Забезпечення маркетингової програми

2

Зміст

1. Введення

2. Фінансування маркетингу

2.1 Забезпечення маркетингової програми

3. Планування маркетингу

3.1 Основні задачі планування

4. Маркетингові програми

5. Висновок

Список використаної літератури

1. Введення

В умовах жорсткої конкуренції і зростання витрат неодмінною умовою виживання суб'єкта економіки стає маркетинг. Інтерес до цієї діяльності посилюється у міру того, як все більше число організацій у сфері підприємництва, в міжнародній сфері і некомерційній сфері усвідомлюють, як саме маркетинг сприяє їх більш успішному виступу на ринку. Це торкається як нашої країни, що знаходиться зараз в перехідному періоді, так і США, де багато підприємств добувної і важкої промисловості також лише недавно звернулися до маркетингу.

Маркетинг (від англійського market - ринок ) комплексна система організації виробництва і збуту продукції, орієнтована на задоволення потреб конкретних споживачів і отримання прибутку на основі дослідження і прогнозування ринку, вивчення внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства-експортера, розробки стратегії і тактиків поведінки на ринку за допомогою маркетингових програм. В цих програмах закладені заходи щодо поліпшення товару і його асортименту, вивчення покупців, конкурентів і конкуренцію, по забезпеченню цінової політики, формуванню попиту, стимулюванню збуту і рекламі, оптимізації каналів руху товару і організації збуту, організації технічного сервісу і розширення асортименту сервісних послуг, що надаються. Маркетинг як породження ринкової економіки є в певному значенні філософією виробництва, повністю (від науково-дослідних і проектно-конструкторських робіт до збуту і сервісу ) підлеглої умовам і вимогам ринку, що знаходяться в постійному динамічному розвитку під впливом широкого спектру економічних, політичних, науково-технічних і соціальних чинників. Підприємства-виробники і експортери розглядають маркетинг як засіб для досягнення мети, фіксованої на даний період по кожному конкретному ринку і його сегментам, з щонайвищою економічною ефективністю. Проте це стає реальним тоді, коли виробник має свій в розпорядженні можливість систематично коректувати свої науково-технічні, виробничі і збутові плани відповідно до змін ринкової кон'юнктури, маневрувати власними матеріальними і інтелектуальними ресурсами, щоб забезпечити необхідну гнучкість в рішенні стратегічних і тактичних задач, виходячи з результатів маркетингових досліджень. За цих умов маркетинг стає фундаментом для довгострокового і оперативного планування виробничо-комерційної діяльності підприємства, складання експортних програм виробництва, організації науково-технічної, технологічної, інвестиційної і виробничо-збутової роботи колективу підприємства, а управління маркетингом найважливішим елементом системи управління підприємством.

2. Фінансування маркетингу

Підприємець досить часто керується міркуваннями залучення зовнішніх джерел фінансування для підтримки і розширення власної справи. Позикові засоби на короткостроковій і довгостроковій основі показуються в пасивній частині балансового звіту. Кредитори і кредитори розраховують отримати до моменту закінчення терміну кредиту не тільки суму основного кредиту, але і суму, що становить процентний дохід фінансуючої сторони. Підприємець позичальник, у свою чергу зацікавлений в ефективному використовуванні зовнішніх джерел фінансування, своєчасному і повному виконанні фінансових зобов'язань.

Аналіз співвідношення між витратами на маркетинг і збутом дозволяє визначити ефективність маркетингових заходів і пропорційно затрачувані засоби і не дає витрачати необгрунтовано великі суми на досягнення маркетингової мети.

Звичайно аналіз маркетингових витрат здійснюється в 3 етапи:

Вивчення бухгалтерської звітності, порівняння надходжень від продажів і валового прибутку з поточними витратами.

Перерахунок витрат по функціях маркетингу: витрати на маркетингові дослідження, рекламу, планування і контроль, тобто зв'язуються поточні витрати з конкретною маркетинговою діяльністю.

Розбиття функціональних витрат по окремих товарах, методах і формах реалізації, збутових територіях, ринкових сегментах і т.д.

2.1 Забезпечення маркетингової програми

Як би ретельно ні розроблялися програма маркетингу, без відповідного економічного і організаційно-технічного забезпечення, тобто без ефективної тактики вона не працюватиме. Маркетинг справа творча. Кожна конкретна програма з її оперативними заходами, як правило, тримається фірмами в найстрогішому секреті, бо дожі для однакових стратегій потрібні різноманітні тактичні рішення, сукупність яких приносить успіх, а проведення пов'язано з комерційним ризиком, а значить з доходами або збитками компанії.

Зупинимося на головних особливостях тактики маркетингу, які обумовлені специфікою діяльності підприємства.

Мабуть, найдорожчим, але в теж час і найнеобхіднішою умовою довготривалого і оперативного управління ринком є проведення збору, аналізу, обробки інформації про ринок і прогнозування його місткості. В єстві вся тактика маркетингу будується на наявній і спеціально організовується інформації. Підприємство може одержувати необхідну інформацію у фірм, які спеціально займаються її збором, обробкою і аналізом, але така інформація дуже дорого стоїть, і нею краще користуватися тільки в тих випадках, коли немає іншого, більш дешевого і доступного способу отримання інформації. Найраціональніший шлях полягає в тому, щоб своїми силами спільно або роздільно партнери одержували потрібну інформацію, а потім зводили її воєдино. Звичайно, відомі труднощі представляє оцінка витрат на організацію процесу отримання інформації, але можна орієнтуватися на ціни, що склалися в світовій практиці.

Визначаючи необхідні блоки інформації для освоєння ринку, корисно передбачити отримання лише мінімуму відомостей. Досвід роботи з інформацією показує, що часом збирається безліч даних, які згодом не використовуються, а це у свою чергу вабить додаткові витрати на маркетингове дослідження.

Великих витрат праці, засобів і спеціальних знань вимагає відстежування особливостей життєвого циклу товару і його долі на ринку. Коли підприємство виходить з своєю продукцією на зовнішній ринок, перед ним встає задача з'ясування тривалості життєвого циклу продукції на ринку в умовах конкретного регіону. Період ринкового життя товару визначається як набором його споживацьких властивостей, ціною реалізації, рівнем сервісу, так і що склалися в споживанні традиціями, рівнем конкуренції, экономіко-правовою і політичною ситуацією в країні.

Не менше важливе питання про ціни. Він по праву вважається одним з ключових в маркетингових програмах, оскільки правильна цінова політика забезпечує запланований рівень доходів і прибутку, прискорює оборотність, позитивно впливає на конкурентоспроможність і в теж час виступає своєрідним гарантом страхування комерційного ризику.

Реклама, стимулювання збуту, сервіс в рамках маркетингу украй складний напрям роботи, оскільки багато що будується не стільки на точних розрахунках, скільки на психологічному моделюванні. Особливу складність представляє організація реклами на зарубіжному ринку, “розпещеному” рекламою. Природно, що в умовах зарубіжного ринку доводиться або готувати власні кадри рекламістів, або платити рекламним агентствам, які спеціалізуються на наданні відповідних послуг. В останньому випадку часто доводиться додатково витрачатися на ознайомлення найнятих рекламістів з деякими особливостями виробництва, що впливають на споживацькі властивості виробів і відношення споживачів до товару.

Великою своєрідністю відрізняється робота по стимулюванню збуту і організації сервісу. Умовами експлуатації багатьох виробів, особливо технічно складних, різко відрізняються залежно від клієнта, стани доріг, наявність ремонтних служб і ін. Організація сервісного обслуговування може зажадати особливу програму і навіть розгортання згодом самостійного напряму підприємницької діяльності.

При виході на зарубіжний ринок певні складнощі представляє питання про канали розподілу. Всякий раз він розв'язується з урахуванням використовування мінімуму посередницьких (перевалочних) стадій в ході доведення товарів від виробника до споживача, оскільки це може привести до збільшення ціни на вироблювані товари і як наслідок понизити їх популярність, тобто зменшити доходи компанії, і вибору оптимально прийнятній торговій сіті.

Економіко-організаційне забезпечення плану маркетингу підприємства зв'язано значною мірою також з підготовкою власних кадрів або залученням самостійних служб, що спеціалізуються на конкретних напрямах маркетингу.

Ще до виходу на ринок підприємство повинне чітко визначити, де, як і за рахунок чого здійснюватимуться підготовка і підвищення кваліфікації кадрів.

3. Планування маркетингу

Фірма, для якої маркетинг необхідний, повинна складати маркетингову програми постійно, а не від випадку до випадку.

В маркетингу використовується принцип ковзаючого планування, що передбачає поточне послідовне коректування показників. Наприклад, якщо програма складена на 5 років, то коректування повинні вноситься щорічно, а для російських умов навіть частіше, оскільки політична і економічна нестабільність знаходять своє віддзеркалення на будь-якому ринку і досягнення певних кількісних показників ( об'єм прибутку, об'єм ринку і т.д. ) напряму залежать від ставок податків, рівня інфляції, виплат заробітної платні в різних регіонах, соціальних програм уряду, указів з приводу заборони деяких видів реклами і т.п., що постійно змінюються, Тому, необхідне включення в плани деяких фінансових і ресурсних “подушок” - резервних фундацій на випадок непередбачених обставин.

При розробці маркетингових програм, як і планів внутрішньофірмового розвитку, використовується також принцип багатоваріантності, тобто відповідні служби вважають за краще готувати не один, а декілька варіантів маркетингової програми і плану (звичайно 3 варіанти - мінімальний або якнайгірший, оптимальний, найвірогідніший і максимальний або якнайкращий).

На західних фірмах планування організовано на високому рівні з використанням розвинутого математичного і інформаційного забезпечення. При внутрішньозмінному плануванні, яке повинне стати основним в практичній діяльності російських підприємств в умовах ринкових відносин, важливі, принаймні три принципи:

розробляти плани повинен перш за все той, хто потім ці плани запроваджуватиме в життя;

рівень компетенції в плануванні повинен відповідати рівню компетенції відносно розпорядження ресурсами підприємства;

необхідно забезпечити гнучкість і адаптивну планування у відповідностями із змінами в зовнішньому і внутрішньому середовищі підприємства.

Останній принцип особливо важливий для керівників російських підприємств, для яких план завжди був законом і повинен був виконуватися будь-якими способами без яких-небудь змін його структури і термінів, без урахування того, чи потрібен випущений товар чи ні. В системі управління маркетингом плани передбачають випуск тільки тих товарів, які будуть обов'язково запитані споживачами. Тому принцип адаптивної планування в плануванні, що враховує перспективну динаміку попиту, стає навряд чи не найголовнішим.

Зв'язок між системою маркетингу і підфункцією планування активний і двосторонній. З одного боку, маркетингова мета надає вирішальну дію на систему планування, з іншою - реалізація всіх маркетингових заходів взаємопов'язана в рамках плану-програми. Плановість при реалізації маркетингових заходів виражається в розробці і реалізації програми маркетингу, який по суті є глобальним планом і визначає зміст всієї решти планів підприємства.

Існує дві системи планування: жорстка, формалізована система планування і гнучка, ситуаційна. Жорстка система заснована на принципі періодичного ухвалення планів зі встановленим терміном дії. найбільш поширені середньостроковий і короткостроковий плани. Це дозволяє компанії мати чіткі, стабільні критерії діяльності на вельми тривалий період. Недоліки в тому, що вона не може вчасно врахувати і використати зміни ринкової ситуації.

Гнучка система планування усуває прив'язку до планових періодів і може міняти діяльність компанії достатньо довільно у міру виникнення змін на ринку і в самій компанії. Вона дозволяє гнучко реагувати на ринкові коливання, але при цьому позбавляє компанію чітких, стабільних цільових установок в діяльності. Поєднання двох систем планування дозволяє удосконалювати розробку п'ятирічних стратегічних і річних планів. При цьому п'ятирічні плани визначають базові цільові установки по напрямах діяльності фірми, а річні конкретизують мету по окремих ринках ОКС і типах об'єктів. Безперервний аналіз інформації, що поступає, в перебігу всього періоду (п'яти років) дозволяє виявити зміни в умовах збуту ОКС і висунути пропозиції по коректуванню стратегічних установок, закладених в п'ятирічному плані. Крім того можуть бути внесений зміни і в річні плани. Контроль за виконанням річних планів полягає в постійному стеженні за поточними маркетинговими зусиллями і досягнутими результатами, щоб упевнитися в досягненні запланованих на рік показників збуту і прибутків. Основними засобами контролю є аналіз можливостей збуту, аналіз співвідношення між витратами на маркетинг і збутом і спостереження за відношенням клієнтів.

3.1 Основні задачі планування

Планування в маркетингу вирішує наступні основні задачі:

визначає мету, основні принципи і критерії оцінки самого процесу планування (наприклад, диференціація товарів залежно від вибраних сегментів ринку, комплексне планування ринкової стратегії, визначення об'ємів і термінів фінансування залежно від маркетингової мети);

задає структуру і резерви планів, їх взаємний зв'язок (наприклад, пов'язує плани реалізації товару по окремих сегментах ринку, запроваджує в життя комплексну ринкову стратегію, збутову і виробничу діяльність регіональних відділень і філіалів);

встановлює початкові дані для планування (стан і перспективи розвитку ринку, існуючі і майбутні потреби кінцевих користувачів продукції підприємства, прогноз змін товарної структури ринків і т.п.);

визначає загальну організацію процесу і рамки планування (рівень компетенції і відповідальності керівників, права і обов'язки організаційно-структурних підрозділів підприємства і т.п.).

В управлінні сучасним маркетингом найбільш доцільно, як сказано вище, застосування системи стратегічного планування з ранжируванням стратегічних задач. Спочатку рекомендується провести аналіз перспектив підприємства, тобто з'ясувати несприятливі тенденції, небезпечні зони підприємництва, встановити, де підприємство може мати якнайкращі шанси для розвитку, оцінити можливість появи різних надзвичайних ситуацій, які можуть надати дію на вибрану лінію розвитку. Вдале визначення перспектив дозволяє запобігти виходу фактичних результатів діяльності за межі оціненого діапазону розвитку.

Другий крок в системі стратегічного планування аналіз позицій підприємства в конкурентній боротьбі, визначення необхідних для поліпшення положення підприємства дій шляхом вдосконалення товару і т.д., вибір найефективніших стратегій. Аналіз загальної конкурентоспроможності може показати, що деякі напрями діяльності не мають доброї перспективи і від них слід відмовитися. У зв'язку з цим рекомендується зробити третій крок, а саме, застосувати метод вибору стратегії шляхом порівняння очікуваних результатів в різних напрямах діяльності, встановити пріоритети і розподілити наявні ресурси, щоб забезпечити реалізацію таких стратегічних ліній, які обіцяють найбільший комерційний успіх.

Природно припустити, що підприємство, оцінивши результати своєї діяльності в перспективі і порахувавши їх цілком задовільними, з погляду своєї мети, може обмежитися є в його розпорядженні потенціалом і сьогоднішніми можливостями (фінанси, кадри, конкурентоспроможність товару на внутрішньому і зовнішніх ринках, рівень розвитку НІОКР і т.п.). В цьому випадку процес стратегічного планування і пов'язані з ним аналіз зовнішнього Середовища і прогнозування її можливого розвитку може бути припинений, керівна ланка підприємства переходить до розробки конкретних програм і бюджету.

Проте у багатьох випадках виявляється, що підприємство не в змозі планувати своє майбутнє на основі нинішніх можливостей і наявного потенціалу розвитку. Частіше за все це зв'язано з тим, що напрями товарної політики, що склалися, не відповідають стратегічній меті, особливо в плані перспектив НТП. Тоді необхідно оцінити можливі шляхи диверсифікації напрямів діяльності, щоб визначити нові, більш ефективні види діяльності, до яких слід перейти.

При оперативному плануванні найближча мета підприємства трансформується в поточні програми дії, бюджети і плани прибутків, які доводяться до кожного підрозділу підприємства; по кожному підрозділу встановлюється оперативний контроль за їх виконанням. Поточні програми і бюджети разом з планом прибутків служать орієнтиром для оперативних підрозділів в роботі по забезпеченню рентабельності поточних операцій.

Складнішою задачею представляється формування стратегічних програм, бюджетів і планів прибутків, в які повинні бути закладений основи майбутньої рентабельності планованих операцій. Стратегічна мета погано поєднується з виконанням поточних операцій, тому стратегічне планування повинне здійснюватися не по підрозділах підприємства, а за окремими проектами, майбутнім напрямам діяльності., новим товарним групам на основі окремої системи управління і контролю за виконанням.

Слід зазначити, що в умовах ринку стратегічна мета головне в плануванні, а помилки в стратегічному плануванні представляють реальну загрозу виживанню підприємства.

4. Маркетингові програми

Перш ніж приступати безпосередньо до складання маркетингової програми (плану), корисно відповісти на ряд питань, що охоплюють різні блоки маркетингу, або, як правило, маркетингові чинники, а саме:

аналіз і оцінка ринкових можливостей;

маркетингове середовище (макро- і мікро-);

набір контрольованих змінних, за допомогою яких забезпечується потрібна реакція ринку (товар, ціна, методи продажу, реклама і стимулювання збуту і ін.);

підготовка персоналу;

оцінка ефективності витрат.

По першому блоку може ставляться такі питання.

Який конкретно ринок має намір освоїти компанія (новий або традиційний або той і інший одночасно)?

Якщо традиційний, то як розширити його межі, обійти конкурентів?

Якщо новий, як довго модно утримувати своє відносно монопольне положення на ньому?

Що зробити, щоб співпадали мета і ресурси підприємства?

По другому блоку.

Наскільки повно слід враховувати чинники макросередовища (демографічні, політичні, соціально-економічні і ін.)?

На які чинники мікросередовища слід звернути свою увагу (конкуренти, посередники, постачальники, продуктивний, торговий персонал, розміщення торгової сіті і ін.)?

По третьому блоку.

Які вироби, послуги, роботи або їх набір пропонує компанія даному ринку і в яких об'ємах?

Який сервіс необхідний, щоб ввести на ринок, супроводжувати продаж, супроводити в споживанні, утилізації?

Які встановити оптові і роздрібні ціни, які можна допускати пільги і знижки і за яких умов?

Яким чином реалізовуватиметься вироблювана продукція?

Хто і які рекламні заходи розроблятиме і проводитиме, в які терміни?

Яким представляється імідж товару і підприємства?

На які сегменти ринку (один, дещо або все) виходитиме підприємство?

Які методи стимулювання збуту можна використовувати і на яких етапах?

По четвертому блоку.

Чи забезпечено підприємство фахівцями по маркетингу?

Чи слід спиратися на власні кадри маркетологів або користуватися послугами незалежних маркетингових служб? Чи можливе поєднання власних і привернутих фахівців?

По п'ятому блоку.

Які очікувані витрати на маркетингову програму?

Чи можна їх понизити і за рахунок чого?

На які рівні прибутку може розраховувати підприємство?

Які фінансові і інші пільги можна використовувати для збільшення прибутку?

Чи великий комерційний ризик і в яких межах він допустимий?

Відповідаючи на ці питання, добре б проти тих з них, де це можливо, поставити суму витрат, потрібних на проведення комплексу робіт, що забезпечують досягнення поставленої мети. Крім того, слід врахувати і витрати на збір, обробку, аналіз і оцінку інформації про попит і ринок, потреби, а також передбачити деякий резерв для фінансування робіт, які не завжди вдається запланувати наперед.

5. Висновок

Проводити довгострокову стратегічну політику, уникати значних економічних і соціальних потрясінь і добиватися стабільного розвитку і перспективних успіхів дозволяють маркетингові програми. Програма маркетингової діяльності носить рекомендаційний характер, і якщо керівництво погоджується з її змістом і приймає її, то вона входить складовою частиною в загальний план роботи фірми, якій вже додається сила директивного документа. Природно, план фірми більш широкий, ніж маркетингова програма і включає додатково такі питання як фінансова, кадрова політика і т.д. проте, деякі фірми схильні розглядати маркетингову програму як прообраз і основу повного плану.

Фінанси ще одна область, що вимагає ефективного управління. П'ятирічний фінансовий план по конкретному товару їжаку не так важливий, як раніше, оскільки ситуація на ринку міняється дуже швидко. Звичайно компанії планують бюджет на два роки, виходячи з тенденцій попередніх п'яти років. При цьому враховуються всі значні зміни, які відбулися недавно або можуть відбутися в майбутній операційний рік.

Об'єм збуту визначає і індивідуальні фінансові бюджети різних відділів (виробничого, складського, розподілу, збуту, адміністративного і маркетингу). Керівництво повинне ставити для них задачі, рішення яких приведе до досягнення основної мети компанії отриманню прибутку. Якщо об'єм збуту скорочується, то не буде отриманий прибуток, що очікувався. В такі моменти починаються заходи щодо скорочення персоналу, підвищення цін, зміні у виробництві, розподілі, зменшенню асигнувань на маркетинг.

Але фінансові асигнування виділяються відповідно до стратегічних задач і не можуть бути довільно скорочені на догоду сьогохвилинним інтересам.

Список використаної літератури

1. Маркетинг. Під редакцією академіка А.Н.Романова;

2. Практикум по маркетингу. Г.Д.Крилова, М.И.Соколова;

3. Маркетинг: ситуації і приклади. Р.Моррис;

4. Маркетинг: вибір кращого рішення. Е.П.Голубков, Е.Н.Голубкова, В.Д.Секерін.