Застосування логістики на підприємстві

18

Зміст

• Вступ
• 1. Коротка характеристика підприємства
• 2. Матеріальні потоки підприємства
• 3. Закупівельна логістика підприємства
• 4. Збутова логістика підприємства
• Висновки
• Список використаної літератури
• Вступ
• Основне завдання логістики -- досягнення підприємством найбільшого прибутку. На жаль, логістика розглядається крізь призму досягнення підприємством стратегічних цілей і оптимізації її основних оперативних процесів (наприклад, транспортування і зберігання вантажів). У зв'язку з цим розрізняють загальні та підпорядковані їм локальні завдання логістики. Для виконання загального завдання необхідно забезпечити з найменшими витратами максимальну пристосованість підприємств до мінливої ринкової ситуації, збільшення їх частки товару на ринку та переваги перед конкурентами. Одним із загальних завдань логістики є створення ефективної інтегрованої системи регулювання матеріальних та інформаційних потоків і контролю за ними, що забезпечувало б високу якість постачання продукції. З цим завданням тісно пов'язані такі проблеми, як забезпечення взаємної відповідності матеріальних та інформаційних потоків, контроль матеріального потоку та передача даних до єдиного центру, визначення стратегії і технології фізичного переміщення товарів, розробка способів управління операціями їх руху, встановлення форм стандартизації напівфабрикатів та пакування, визначення обсягу виробництва, транспортування і складування, розбіжностей між бажаними та можливими закупівлями і виробництвами.
• В даній роботі розглянуто логістичну діяльність підприємства ЗАТ "Логос".
• 1. Коротка характеристика підприємства
• Будь-які логістичні дії ЗАТ "Логос" повинні бути вірогідно розраховані і вміло розподілені у виробничому циклі. Для них більш досконало повинні бути пророблені маркетингова стратегія і пошук, як за ціновими, так і за якісними критеріями. Також більш досконало повинні бути вивчені цільові ринки споживання і налагоджене забезпечення бажаної задоволеності більш ефективними і більш продуктивними, чим у конкурентів, способом.
• Назва підприємства, що є об'єктом дослідження акціонерне товариство закритого типу "Логос", зареєстроване 14.07.93р. за № 1374 Подільською державною адміністрацією.
• Адреса підприємства - місто Київ 70 вул. Фролівська, 9-11. ЗАТ "Логос" розташоване в центрі Подільського району, в районі Контрактової площі.
• Крім випуску швейної продукції на власний ринок підприємство працює на умовах роботи з давальницькою сировиною з відомою німецькою фірмою “Хуго Босс”.
• Починаючи з 1990 року підприємство постійно технічно переоснащується за останнім словом західної техніки. Місце вітчизняних зразків обладнання зайняла швейна та комп'ютерна техніка провідних фірм Японії, Німеччини, Іспанії, Англії, Італії та ін.
• Конкуренти ЗАТ "Логос":
• ЗАТ «Ворскла» (м. Полтава). Спеціалізується по випуску верхнього чоловічого і жіночого одягу гарної якості в різноманітному асортименті.
• ЗАТ «Параду» (м. Ужгород) Характерна риса - замкнутий асортимент і низька частка ринку.
• ЗАТ «Селена» (м. Запоріжжя). Є конкурентом АТ «Імперія» по випуску спеціалізованого робочого одягу. Основна перевага - низькі ціни на продукцію, що випускається продукцію.
• СП «Валта» (м. Черкаси). Випускає швейні вироби в змішаному асортименті, частина яких йде на експорт.

До основних задач логістичної служби ЗАТ "Логос" відносяться:

1. Розвиток, формування, реорганізація логістичної системи підприємства.

2. Розробка і реалізація логістичної стратегії підприємства.

Внутрішня і зовнішня логістична інтеграція:

1) формування взаємодій, гармонійних і продуктивних робочих відносин між співробітниками різних функціональних підрозділів, які забезпечували б досягнення мети логістичної стратегії, організація їх спільної роботи;

2) координація діяльності у функціональних областях логістики на підприємстві.

Управління матеріальними потоками і супутніми потоками, починаючи від формування договірних відносин з постачальником і закінчуючи доставкою покупцю готової продукції.

На невеликому підприємстві достатньо мати департамент МТП невеликої загальної централізованої структури (рис.1).

18

Рис.1.

На великих підприємствах, як на ЗАТ "Логос" вже мається потреба у більш укрупненої децентралізованій структурі департаменту МТП, так як потрібен окремий транспортний підрозділ, підрозділ обліку МТП, підрозділ оптимізації постачань та підрозділ управління енергетичним забезпеченням (рис.2).

18

Рис.2.

Управління енергетичним забезпеченням операційної системи ЗАТ "Логос" базується на використанні усіх видів енергоресурсів, які є носіями різних видів енергії (електричної енергії, твердого, рідинного та газоподібного палива і іншої), які забезпечують різні можливості функціонування операційної системи підприємства. Управлінська структура енергетичного забезпечення операційної системи підприємства може мати п'ять складових частин: енергосилову службу (підстанції, електростанції і інше); теплову службу (тепломережі, котельні і інше ); газопостачальну службу (станції постачання киснем, газом і інше); службу зв'язку (пожарна сигналізація, АТС і інше); енергоремонтні служби, що виконують різні ремонти електроенергетичного обладнання.

Управління транспортним забезпеченням операційної системи підприємства ЗАТ "Логос" поєднує усі матеріальні потоки операційної системи і без транспортного забезпечення операційна система працювати не може. Управління транспортним обслуговуванням здійснює служба транспортного забезпечення підприємства, яка здійснює внутрішній і зовнішній вантажообіг. Менеджер транспортного забезпечення розробляє стратегічний прогноз вантажопотоку і стратегічний план удосконалення управління транспортним забезпеченням і підвищення ефективності роботи транспортного господарства підприємства за умови оптимізації постачань.

Основні завдання управління складським господарством в менеджменті операційної системи базуються на виконанні функції ефективного зберігання основних та допоміжних матеріалів. За ступенем користування склади поділяються на індивідуального (зберігають продукцію одного підприємства) і колективного користування (оренда фізичних та юридичних осіб). За розміром склади бувають від невеликих приміщень (декілька сотень квадратних метрів) до складів-гігантів (сотні тисяч квадратних метрів). Менеджер складського господарства операційної системи здійснює стратегічне прогнозування діяльності складським господарством і удосконалення ефективної його діяльності. Тому на великому підприємстві доцільно мати у складі департаменту МТП ще й складську службу.

2. Матеріальні потоки підприємства

На досліджуваному підприємстві ЗАТ „Логос” стосовно виробництва виділяють зовнішні матеріальні потоки, що циркулюють у сфері обігу, і внутрішні - безпосередньо на підприємстві, тобто у сфері виробництва.

Матеріальні потоки в системі МТЗ поділяються на групи засобів виробництва: сировина, основні матеріали, напівфабрикати, комплектуючі вироби, паливо, інструмент, інвентар, устаткування. Для кожної з перелічених груп передбачається ще більш поглиблена диференціація, але до кожної порції специфікованої номенклатури огляду на логістику матеріальні ресурси у специфікованій номенклатурі утворюють простий потік, і саме такий потік повинен стати об'єктом управління.

У спрощеному вигляді у ЗАТ „Логос” процедура планування матеріально-технічного забезпечення службами оптимізації МТП працює таким чином. Основний план виробництва зіставляється із специфікаціями матеріалів, на базі чого складається графік замовлень на необхідні матеріали і визначаються дані попиту для агрегатного планування. Планування потреб в матеріалах (компонентах), як правило, проводиться за допомогою програмного забезпечення на комп'ютерах служби (відділу) оптимізації постачань. Ціль такого планування -- вчасно забезпечити матеріалами виробництво товарів відповідно до плану за мінімальних витрат на компоненти (матеріали). Система планування є дуже складною і в теорії покликана скоротити розміри запасів до мінімального значення.

Визначення потреб у постачаннях у ринковій економіці, і способи і механізми постачань товарів, що закуповуються, і система організації матеріально-технічного забезпечення - це все відноситься до закупівельної логістики.

Принцип позиціонування, тобто забезпечення товару, чітко відмінного від інших, бажаного місця на ринку цільових споживачів, має на увазі виявлення найважливіших властивостей товару для споживачів (низька ціна, ефективність використання). У процесі аналізу властивостей товару виявляються переваги споживачів щодо товарів. Таким чином, вибирається найбільш кращий товар.

Предмет закупівель - сировина, комплектуючи, матеріали - це активи підприємства, що: - міститися на підприємстві для подальшої переробки в умовах звичайної господарської діяльності, - знаходяться в процесі виробництва з метою подальшого продажу продукту виробництва, - міститися для споживання при виробництві продукції, виконанні робіт і наданні послуг, а також керування підприємством.

При відпустці сировини, комплектуючих, матеріалів у виробництво, перепродаж чи іншім вибутті оцінка їх здійснюється по одному з наступних методів: - ідентифікованої собівартості відповідній одиниці запасів; - середньозваженої собівартості; - собівартості перших за часом надходження запасів (ФІФО); - собівартості останніх за часом надходження запасів (ЛІФО); - нормативних витрат, - ціни продажу.

Роблячи закупівлі, компанії-покупці можуть керуватися такими мотивами:

- очікуючи некорисні відхилення зовнішніх факторів від прийнятих у розрахунок, таких як нестабільна політична ситуація (страйки, зміна правових норм), неефективна економічна ситуація (стрибки валютних курсів, процентних ставок, інфляція), робити додаткові закупівлі, створюючи додатковий запас.

- існування сезонності пропозиції та попиту вимагає відповідної сезонної реакції рівня запасів у постачанні і дистриб'юторстві. Т.ч. сезонність пропозиції мотивує збільшення закупівлі в сезон за низькими цінами і/чи по низьких транспортних ставках.

- очікуючи зниження попиту на кінцеву продукцію, організації повинні були б відмовитися від послуг дрібних постачальників і знизити обсяг виробництва продукції. Але при цьому такі дрібні постачальники, для яких досліджувана організація є стратегічним споживачем, швидше за все збанкрутують, а за умови відновлення попиту з'являється потреба в створенні аналогічного постачальника.

Використання концепції виробництва на замовлення має на увазі можливість постачання необхідних компонентів, комплектуючих і сировини до тієї дати, коли вони будуть необхідні для виробництва. Це дає можливість скоротити ризики, зв'язані з моральним старінням і зниженням цін на запаси, що зберігаються на складі виробника. Це особливо важливо для компаній в області електронної промисловості.

Важливим етапом у плануванні закупівель є встановлення цін. Максимум і мінімум прийнятної ціни визначають при розгляді найкращої стратегії закупівель по кожнім товарі, у плані ж закупівельної діяльності визначають прейскурантні ціни, а також знижки і надбавки на яки варто йти під час переговорів, коли формуються конкретні ціни.

У відповідності зі стадіями руху товару від виробника до споживача розрізняють наступні види цін:

ь Відпускні ціни підприємства - ціна, з якою товар виходить з підприємства-виготовлювача. Вона складається із собівартості виготовлення і прибутку підприємства.

ь Оптова ціна торгівлі - ціна, що містить у собі постачальницько-збутову націнку, крім собівартості і прибутку підприємства. Постачальницько-збутова націнка - це ціна за надання послуг по постачанню і збуту, вона містить у собі витрати постачальницько-збутових організацій і їхній прибуток.

ь Роздрібна ціна - ціна, по якій товар приходить до кінцевого споживача, тобто ціна, що завершує процес ціноутворення. Роздрібна ціна відрізняється від оптової ціни на величину торгової націнки, тобто ціни за послугу по реалізації товарів кінцевому споживачу. Роздрібна ціна повинна забезпечити відшкодування витрат торгівлі і її прибуток. Таким чином, базова формула ціни - собівартість плюс прибуток.

Цілеспрямована цінова стратегія закупівлі полягає в наступному: на свої товари треба встановлювати такі ціни і так змінювати їх у залежності від ситуації на ринку, щоб опанувати визначеною часткою ринку, одержати намічений обсяг прибутку й інших показників, тобто , по суті, вирішити оперативні задачі, зв'язані з реалізацією товару у визначеній фазі його життєвого циклу і відповісти на діяльність конкурентів.

В основу визначення базових, вихідних цін можуть бути покладені витрати, думки покупців, ціни конкурентів. Найпростіший метод визначення ціни на основі витрат - їхнє встановлення шляхом простого додавання до собівартості продукту визначених націнок, що характеризують витрати, податки і норми прибутку на шляху руху продукту від виробника до споживача.

Опис процедур роботи з клієнтами у ЗАТ "Логос" прийнято називати регламентацією, тобто процесом, що відбувається за визначеними правилами (регламентам). Процес регламентації роботи з клієнтами у ЗАТ "Логос" можна розбити на три основні складові:

1. Виділення циклів роботи з клієнтом, кожний з яких завершується або продажем товару і послуги, або відмовленням клієнта.

2. Виділення етапів робіт усередині кожного циклу і розподіл відповідальності за виконання етапів роботи між підрозділами і, відповідно, співробітниками.

3. Виділення типових робіт, що проводяться менеджерами при продажі товарів.

Вірно проведений процес регламентації дозволяє побудувати прозору для керування систему організації процесу взаємодії з клієнтами, а логістичні системи нададуть фірмі всі необхідні інструменти для ефективного оперативного і стратегічного керування.

У деяких логістичних системах (наприклад, на основі CRM) один цикл роботи з клієнтом звичайно позначається терміном "Угода". Причиною відкриття угоди може бути той чи інший маркетинговий захід, звертання клієнта компанію чи ініціювання (поновлення) інтересу в клієнті з боку менеджера чи агента. Угода може закінчитися як успіхом (продажем), так і відмовленням клієнта від покупки. Найчастіше таке відмовлення не є остаточним, а означає неготовність клієнта до придбання нашого товару на даному етапі взаємодії і припускає поновлення відносин (тобто нову угоду) через якийсь час.

Можна виділити ті типи угод, що використовуються у ЗАТ "Логос". Прикладами різних угод для ЗАТ "Логос" можуть бути:

· продаж товару

· заключення партнерського договору

· бартерна угода

Число типів угод не обмежено.

У рамках угод оформлюються планові і фактичні суми плати за продукти і послуги, терміни платежів і відвантаження товарів, терміни початку і завершення етапів і їхніх виконавців. На підставі характеристик угод визначається більшість параметрів процесу продажів.

ЗАТ "Логос" використовує багатоетапний процес продажів. Як правило, різні співробітники відповідають за наступні етапи угоди:

· ініціювання первинного інтересу (пошук зацікавлених клієнтів);

· проведення презентацій товарів, рекламних семінарів;

· детальне обговорення умов продажу товарів чи надання послуг і заключення договору;

· безпосередньо постачання товару чи надання послуги;

· навчання використанню товару.

Безпосередній зміст угоди може відрізнятися, тому можна підібрати правильні етапи конкретно для ЗАТ "Логос". При визначенні керуються наступними засадами:

· за кожен етап повинний відповідати один зі співробітників;

· кожен етап повинний мати звичайний результат (по якому можна буде контролювати результат роботи співробітника на етапі);

· кожна робота з угоди повинна ввійти в один з етапів.

3. Закупівельна логістика підприємства

Головна задача закупівельної логістики підприємства - це забезпечення виробництва продукції сировиною, комплектуючими, матеріалами необхідною якості у встановлений термін і забезпечення безперервного руху предметів праці і безперервна зайнятість робочих місць. Об'єктом логістики є матеріальний потік, матеріальні послуги. Існує два варіанти керування матеріальними потоками : система, що штовхає, і система, що тягне. Внутрівиробничі логістичні системи складаються з двох рівнів - мікро- і макрорівня. Для найбільш ефективної роботи підприємства були висунуті принципи раціональної організації виробничого процесу: забезпечення ритмічної, погодженої роботи всіх ланок виробництва за графіком, забезпечення максимальної безперервності процесів виробництва, забезпечення максимальної надійності планових розрахунків і мінімальної трудомісткості планових робіт , забезпечення достатньої гнучкості і маневреності в реалізації мети при виникненні різних відхилень від плану., забезпечення безперервності планового керівництва забезпечення відповідності системи оперативного керування виробництвом типові і характерові конкретного виробництва, використання прямоточності і пропорційності, паралельності і гнучкості.

У закупівельний логістиці існують певні обмеження на розмір товарно-матеріальних запасів. Обмежником виступають витрати їхнього збереження. Тому виникає необхідність досягнення балансу між перевагами і недоліками, з одного боку, замовлення, а з іншого боку - збереження товарів.

Основними законами, що забезпечують оптимізацію виробничих процесів є наступні: Закон упорядкованості руху матеріальних потоків, Закон календарної синхронізації технологічних операцій, Закон резервування ресурсів виробничого процесу, Закон емерджентності основних і допоміжних процесів, і Закон ритму виробничого процесу. У реалізації цілей логістики істотне місце займають нові методи організації виробництва, що називаються струнке виробництво. Воно розглядає виникнення вузьких місць як шанс їхньої повної ліквідації. Важливу роль у забезпеченні раціонального руху товарів грають торгово-посередницькі організації, що забезпечують виробництво необхідною сировиною і матеріалами . Логістика тут полягає у виборі стратегії керування придбанням, рухом і збереженням матеріалів, виробів і запасів, а також керування інформаційними потоками, що супроводжують процес руху товарів.

Логістичні посередники стають ефективним інструментом економії фінансових і матеріальних ресурсів у процесі руху товарів.

Не малу роль у придбанні сировини і матеріалів для ЗАТ "Логос" роблять постачальники продукції. Ринкові умови, надаючи покупцям право вільного придбання товарів, ставлять перед ними задачу самостійного вибору постачальника. 

Вибір постачальників.

Вибір постачальника - одна з найважливіших задач ЗАТ "Логос". На вибір постачальника істотний вплив роблять результати роботи з вже укладених договорів, на підставі виконання яких здійснюється розрахунок рейтингу постачальника. Отже, система контролю виконання договорів постачання повинна дозволяти накопичувати інформацію, необхідну для такого розрахунку. Перед розрахунком рейтингу варто визначити, на підставі яких критеріїв буде прийматися рішення про перевагу того чи іншого постачальника. Як правило, як такі критерії використовуються ціна, якість товарів, що поставляються, і надійність постачання. Однак цей перелік може бути і більше.

Наступним етапом рішення задачі вибору постачальника є оцінка постачальників за наміченими критеріями. При цьому вага того чи іншого критерію в загальній їхній сукупності визначається експертним шляхом.

Приведемо приклад розрахунку рейтингу умовних постачальників. Допустимо, що протягом визначеного періоду фірма одержувала від трьох постачальників той самий товар. Допустимо також, що прийнято рішення в майбутньому обмежитися послугами одного постачальника. Кому з трьох варто віддати перевагу? Відповідь на це питання можна одержати в такий спосіб.

Спочатку необхідно оцінити кожного з постачальників по кожному з обраних критеріїв, а потім помножити вагу критерію на оцінку. Вага критерію й оцінка в даному випадку визначаються експертним шляхом.

Рейтинг визначається підсумовуванням добутків ваги критерію на його оцінку для даного постачальника. Розрахувавши рейтинг різних постачальників, і порівнявши отримані результати, можна визначити найкращого партнера і, отже, прийти до рішення пролонгувати (продовжити термін дії) договору з цим партнером.

За таким принципом можна визначити рейтингову оцінку і вибір постачальника.

Наведемо приклад по ЗАТ "Логос".

Рейтингова оцінка і вибір постачальника

Розрахунок рейтингу постачальника за кожним фактором здійснювався з урахуванням вагових коефіцієнтів, отриманих з розрахунку загальної кількості факторів, поділеної на певний ранг. Незважаючи на те, що за оцінкою експертів сумарний рейтинг за усіма постачальниками (сума балів) - однаковий і дорівнює 18, облік рангу фактора з ваговим коефіцієнтом визначив, що постачальник ІІІ більше надійний, так як прерогатива надається постачальнику, що має мінімальну суму місць з урахуванням сумарного рейтингу.

У закупівельний логістиці існують певні обмеження на розмір товарно-матеріальних запасів. Обмежником виступають витрати їхнього збереження. Тому виникає необхідність досягнення балансу між перевагами і недоліками, з одного боку, замовлення, а з іншого боку - збереження товарів.

Розрахуємо оптимальний розмір закуповуваної партії і партії замовлення при поповненні запасу на кінцевий інтервал, а також оптимальний розмір партії в умовах дефіциту і в умовах обмеження річним виробництвом.

Для вирішення задачі застосовний Оптимізатор (Solver) MS Excel - меню "Сервис/поиск решения" (рис.3.1).

Рис.3.1.

Мінімізуємо витрати на зберігання (цільова комірка J3) відповідно і сумарні витрати на поставку.

З фрагмента видно, як розподілилися оптимальні партії в змінних комірках B7:H7, в результаті дотримання всіх обмежень заданих в задачі і умови мінімізації витрат на зберігання (рис.3.2). Стримуючим чинником є річне споживання продукції.

Рис.3.2.

4. Збутова логістика підприємства

Основні ринки збуту продукції ЗАТ „Логос” - м. Київ, інші регіони України. Структура ринку наведена на рис.4.1.

Рис.4.1. Структура ринку одягу

Необхідною умовою конкурентоздатності є гнучкість виробництва і готовність знизити ціну в жорсткої конкурентної боротьбі з конкурентами при збуті продукції. Коли ЗАТ "Логос" встановило, що основний конкурент занизив ціну на свою продукцію на 3% і це дало йому змогу збільшити частку на ринку на 4%.

Якою є реакція (тобто програма дій) ЗАТ "Логос" в ситуації, що склалася?

Застосування індексного методу виявлення впливу факторів на результатний показник у ЗАТ "Логос" визначається тим, що за його допомогою досить зручно аналізувати лише два-три фактори у мультиплікативних моделях типу, як в нас у = a*b. Застосування цього методу для встановлення впливу факторів у багатофакторних моделях досить трудомістке, тому універсальніше значення для факторного аналізу таких явищ має метод ланцюгових підстановок. За допомогою цього методу, якщо є функціональна модель (мультиплікативна чи адитивна), що описує взаємозв'язок факторів і результатного показника, можна визначити відокремлений вплив кожного з факторів (кількість їх не має значення) на кінцевий показник, що аналізується.

За даними таблиці середнії загальний обсяг продажу в грн. характеризують наступні розрахунки:

Y₀ = a₀*b₀ = 7200 * 864 = 6220800 грн. - базовий загальний обсяг продажу;

Y_a = a₁*b₀ = 6600 * 864 = 5702400 грн. - проміжне значення;

Y₁ = a₁*b₁ = 6600 * 864 = 5702400 грн. - фактичне значення.

Вплив обсягу продаж на величину загального обсягу продаж в грн. складає:

ДY_a = Y_a - Y₀ = 5702400 - 6220800 = -518400 грн.

Вплив ціни одиниці продукції на величину загального обсягу продаж в грн. складає:

ДY_b = Y₁ - Y_a = 5702400 - 5702400 = 0 грн.

Основний вплив - за рахунок обсягу продажу.

В Конкурента 1 ДY_a = Y_a - Y₀ = + 1005600 - за рахунок зростання обсягу продажу.

ЗАТ "Логос" треба збільшити обсяг продажу на (1005600 + 518400)/864 = 1664 шт., щоб дотримуватися темпів Конкурента 1.

Зменшуючи ціну (у знаменнику) треба ще більше нарощувати обсяг продажу у шт. (1005600 + 518400)/838 = 1819 шт., щоб дотримуватися темпів Конкурента 1.

Коефіцієнт Герфіндаля-Гиршмана (HHІ). Цей найбільш популярний узагальнюючий показник враховує як чисельність підприємств, так і нерівність їхнього положення на ринку, характеризує рівень монополізації. Значення коефіцієнта знижується зі збільшенням числа підприємств і зростає з посиленням нерівності між підприємствами при будь-якій їхній кількості. При зведенні в квадрат частки ринку коефіцієнт дає більш високу вагу показників великих підприємств, чим дрібних. Це визначає, що якщо точні дані про частки ринку дуже маленьких підприємств відсутні, те підсумкова помилка не буде велика.

Коефіцієнт Герфіндаля-Гиршмана обчислюється як сума квадратів часток всіх підприємств, що діють на ринку, і може вимірятися в частках чи відсотках.

У нашому випадку (звітний) HHІ = 1422 (4 підпр.); (поточний) HHI = 1520 (4 підпр.).

Чим менше HHІ, тим менше концентрація, тим за інших рівних умов сильніше конкуренція на даному ринку і тем слабкіше ринкова влада окремих підприємств. Для конкурентного ринку (якщо число підприємств на ньому перевищує 100) HHІ прагне до одиниці, для монопольного ринку - до 10 000.

Відповідно до різних значень коефіцієнтів концентрації і коефіцієнтів Герфиндаля-Гиршмана виділяються три типи ринку по ступені концентрації:

На такому ринку (CR4 = 68% (100% - 32%)) основну увагу треба уділити трійці конкурентів, а головне Конкурентові 1 (30% ринку).

Витрати ЗАТ "Логос" на постачання одиниці продукції С = 12,75 грн. Річне споживання - S = 1000 од. Річні витрати на зберігання продукції - I = 0,1 від обсягу партії. Розмір партії постачання: 100, 200, 400, 500, 600, 800, 1000 од. Річне виробництво P = 12 тис. од.

У ЗАТ "Логос" ставиться завдання: 1) розрахувати оптимальний обсяг партії, що закуповується; 2) визначити оптимальний обсяг партії замовлення при поповненні запасу за кінцевий інтервал; 3) розрахувати оптимальний обсяг партії в умовах дефіциту.

Висновки

Логістична система досліджуваного підприємства ЗАТ "Логос" має наступні недоліки:

складність та значна кількість розподільчих каналів, які регулюються чисельними менеджерами за відсутності координації між ними та взаємодії:

проблеми зі своєчасністю постачання сировини;

відсутність залежності обсягів реалізації, постачання та виробництва продукції;

проблеми з авто перевізниками щодо вчасності доставки матеріалів;

слабкий контроль руху товарних потоків.

Матеріальні ресурси, що поступають на робочі місця ЗАТ "Логос" або виробничі ділянки, даними суб'єктами у попередньої технологічної ланки не замовляються. Матеріальний потік виштовхується кожному подальшому адресату строго по розпорядженню (команді), що поступає з центру управління локальним (цех, ділянка) або загальним (підприємство) виробництвом.

У міру готовності деталі проходять шлях від попередньої стадії процесу виробництва до подальшої. Проте в цьому випадку важко швидко перебудуватися при збоях в якихось технологічних процесах або при зміні попиту. Крім того, при використовуванні даної системи управління протягом місяця доводиться неодноразово змінювати виробничі графіки для всіх технологічних стадій одночасно, що часто дуже скрутно.

До недоліків прийнятої ЗАТ "Логос" концепції виштовхування можна віднести більш тривалий час виконання замовлень, що, однак, може бути скорочене при налагодженості організаційних процесів. Крім того, при такій системі у ЗАТ "Логос" повинні бути матеріальні запаси на всіх стадіях виробництва, щоб запобігти збоям і пристосуватися до змін попиту. Тому дана система припускає створення внутрішніх статичних потоків між різними технологічними етапами, що часто приводить до заморожування матеріальних засобів, встановленню зайвого устаткування і залученню додаткових робітників.

Основним недоліком такої логістичної системи є висока вартість програмного, інформаційного і матеріально-технічного забезпечення.

ЗАТ "Логос" можна порекомендувати використовувати витягаючу логістичну систему. "Витягаюча" система була задумана як засіб рішення вищезгаданих проблем. Добитися цього можна, якщо будуть створені умови простого і надійного забезпечення подачі виробів точно в терміни, відповідні необхідності їх надходження на наступну ділянку.

Системи, що тягнуть (витягаючі), відображають підходи до організації виробництва, в яких деталі і напівфабрикати подаються з попередньої технологічної операції на подальшу у міру необхідності.

В даному випадку жорсткий графік відсутній, оскільки лише на складальному конвеєрі стає точно відоме для виготовлення одного виробу число, що вимагається, необхідних вузлів і комплектуючих, а також час їх виробництва. Саме з цієї лінії на попередні ділянки прямує тара за деталями потрібної номенклатури. Деталі, узяті на попередній ділянці, знов проводяться, і їх кількість заповнюється. І так по всій лінії. Необхідні деталі або матеріали кожна ділянка "витягає" з передування. Таким чином, немає необхідності протягом місяця складати виробничі графіки одночасно для всіх технологічних стадій. Тільки на складальному конвеєрі здійснюються зміни графіка роботи.

В процесі функціонування даної системи центр управління не втручається в передачу матеріального потоку по діючому логістичному ланцюгу. Він не встановлює для відповідних ланок поточні виробничі завдання. Виробнича програма кожної попередньої технологічної ланки задається параметрами замовлення, що поступає з подальшої ланки. Основною функцією центру управління є постановка задачі перед кінцевою ланкою виробничого технологічного ланцюга. Основні цілі "витягаючої" системи:

· запобігання розповсюдження зростаючих коливань попиту або об'єму продукції від подальшого процесу до того, що передує;

· зведення до мінімуму коливання параметрів запасів між технологічними операціями;

· максимальне спрощення управління запасами в процесі виробництва шляхом його децентралізації, підвищення рівня оперативного цехового управління, тобто надання цеховим майстрам або бригадирам повноважень оперативно управляти виробництвом і матеріальними запасами.

Список використаної літератури

1. Альбеков А.У., Федько В.П., Митько О.А. Логистика коммерции. Серия "Учебники, учебные пособия". - Ростов н/Д: Феникс, 2001. - 480 с.

2. Глогусь О. Логістика. - Тернопіль, 1998. - 168.

3. Гаджинский А.М. Основы логистики: Учеб. пос. - М., 1995, - 122с.

4. Гордон М.П. Функции и развитие логистики в сфере товарообращения - Риск, 1993, №1.

5. Залманова М.Е. Закупочная и распределительная логистика: Учеб. пособие. - Саратов: СПИ, 1992. - 82с.

6. Кальченко А.Г. Логістика: Навч. Посібник. - К., 2000. - 148с.

7. Крикавський Євген. Логістика підприємства. Навч. Посібник. Львів, 1996, 160с.

8. Промышленная логистика. Под ред. А.А. Колобова. М., 1997, 204с.

9. Семененко А.И. Предпринимательская логистика. Санкт-Петербург, 1997, 349с.

10. Смехов А.А. Введение в логистику. - М.,1993, 112с.