В данном проекте предложено создание единой мобильной торговой сети на базе предприятия с использованием современных автофургонов с термическим отсеком.

Автофургон оборудован термическим отсеком для хранения мясных изделий с поддержанием в нем постоянного температурно-влажностного режима, прилавком в тремя автономными секциями для мелкоштучных изделий, витриной для выкладки всего продаваемого ассортимента и охлаждаемой витриной (существуют разработки низко-температурных витрин -18-20"С для быстрозамороженных полуфабрикатов), а также кассовым аппаратом, электронными весами и автономной энергетической установкой.

Аналогичная практика применения мобильных автофургонов в розничной торговле, в массовом питании и, особенно, в сети закусочных FAST FOOD имеет место во многих странах мира. Так, например, в Италии автофургоны фирмы BBM традиционно используются в сети закусочных и практически всегда входят в инфраструктуру городов. В Москве в настоящее время также действуют мобильные мини-кафе (компания "Стефф"), успешно осуществляется торговля в мобильных магазинах продукцией нескольких московских и областных мясоперерабатывающих комбинатов.

В отношении продукции ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» рынок является рынком «покупателя». Это обусловлено возможностью населения в любой момент воспользоваться услугами предприятия по продаже мясо-продуктов при наличии денежных средств. Предложение продукции предприя-тия превышает спрос покупателей. Продукция, предоставляемая ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» является продукцией краткосрочного пользования. Специфика такой классификации особенно важна для процесса реализации продукции. Продукция ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат», реализуемая через собственную торговую сеть, пользуется спросом на местном рынке, кроме того, имеется возможность выхода на рынок Волго-Вятского региона.

2. Оценка рынка сбыта

Состояние рынка мясной продукции за последние годы характеризовалось дальнейшим сокращением объемов ее продажи для государственных нужд и заготовительным организациям. Одновременно расширилось использование свободных каналов сбыта: на рынках, через собственную торговую сеть, предприятия общественного питания, по бартеру и др. (табл. 2). При этом заметно теряют роль монополистов предприятия и организации, закупающие сельскохозяйственную продукцию.

Таблица 2

Удельный вес продаж мясной продукции предприятиями Республики Марий Эл, по отдельным каналам в общем объеме реализации (%)

Анализ каналов реализации мясной продукции предприятиями Республики Марий Эл в 1993-2001 гг. позволил сделать следующие выводы. Существенно изменяется структура реализуемой продукции по отдельным каналам. В 2001 г. более 30% всего мяса и мясной продукции было продано на рыночных каналах сбыта. Объемы продаж продукции для государственных нужд ежегодно уменьшаются.

Реализация продукции путем продажи на рынке, через собственные магазины и ларьки, а также продажа населению через систему общественного питания и выдача натуральной оплаты в счет оплаты труда имеют тенденцию к росту. Частично мясная продукция реализуется по бартеру, но доля такой реализации незначительна.

Отмеченное в 2001г. в Республике Марий Эл расширение сети фирменных магазинов и увеличение удельного веса реализованной через них мясной продукции способствовало ускорению оборота денежных средств. Сокращению кредиторской задолженности хозяйств и улучшению финансовых показателей работы перерабатывающих предприятий.

Продолжающееся падение объемов производства животноводческого сырья в Республике Марий Эл существенно сказалось на работе мясокомбината. Использование мощностей мясожирового цеха упало до 17,7 %, мощностей колбасного цеха упало до 36,6 %. Покрыть сказывающийся дефицит сырья позволило лишь приобретение мяса у населения, в других регионах России и за рубежом. Это, в свою очередь, дало возможность полностью использовать производственные мощности консервного цеха.

Для того, чтобы не распылять свои усилия и наиболее полно удовлетворить потребности покупателей нам необходимо разделить их на группы, на основе различий в нуждах, характеристиках и поведении. Иными словами, нам необходимо повести сегментацию рынка.

Как свидетельствуют результаты исследований рынка мясной продукции в г. Йошкар-Оле, потенциальная емкость этого рынка оценивается в размере 26 тонн/день (этот показатель рассчитан как разница между емкостью рынка, которая определена на основе физиологических среднедушевых норм потребления мясных продуктов, в размере 78 кг в год и фактическим платежеспособным спросом в 51 кг.).

350 тыс.чел. х 78 кг/ 365 дней = 75 тонн/день

350 х 51/365 = 49 тонн/день

75-49=26 тонн/день

Это говорит о потенциальной возможности увеличения объемов производства и сбыта этой продукции на 35%.

Рынки сбыта продукции через: фирменную торговую сеть; оптовых покупателей; торгующие организации города и республики; сфера общественного питания предприятий; частные предприятия; организации государственного резерва; Нижегородскую, Тюменскую области и Крайний Север. Доля предприятия в объеме реализации на местном рынке 35-40%.

По данным статистики, свыше 60% колбасных изделий, мяса и субпродуктов 1 категории производятся на крупных мясокомбинатах республики. Предприятия пищевой и перерабатывающей промышленности остались без сырьевых зон. Главными причинами снижения сырьевых запасов стали отсутствие у предприятий оборотных средств на закупку скота, несвоевременные расчеты за поставленную продукцию, а также стремление сельских товаропроизводителей иметь "живые деньги".

ЗАО "Йошкар-Олинский мясокомбинат" для того, чтобы выжить и закрепиться на рынке продовольственных товаров и выдержать жесткую конкуренцию не только с отечественными, но и с зарубежными фирмами, постоянно обновляет ассортимент вырабатываемой продукции. Разработано 16 новых видов колбасных изделий, освоены и запущены в производство 4 вида копченостей с использованием зарубежных технологий.

В Республике Марий Эл в настоящее время функционируют 5 крупных мясоперерабатывающих предприятий. Радиус обслуживаемых хозяйств (доставки сырья) у таких предприятий небольшой. Переработка мяса связана с большими потерями (15-22%), так как не хватает приспособленных помещений, а оборудование убойных цехов весьма примитивно.

Нарушение технологических режимов при охлаждении, заморозке и хранении мяса, отсутствие улучшителей и добавок снижают вкусовые качества колбасных изделий, в связи с чем их реализуют только для местного потребления. Загруженность мощностей продолжает снижаться, и в 1999 г. на крупных предприятиях по производству мяса 1 категории она составила 28%, по колбасным изделиям - 38% (до 1991г. - 100%); на предприятиях малой мощности по производству мяса 1 категории - 26%, по колбасным изделиям 14%.

Производственные мощности действующих предприятий мясоперерабатывающего подкомплекса могут обеспечить выработку в смену 360 т мяса, 92 т колбасных изделий, 51 туб мясных консервов, боле 25 т мясных полуфабрикатов. Поэтому дополнительные мощности не нужны, а необходимо обеспечить условия для безотходной технологии переработки сырья с высоким уровнем механизации технологических процессов.

Проведен балльный (по 9-ти балльной шкале) сравнительный анализ показателей конкурентоспособности предприятия ЗАО "Йошкар-Олинский мясокомбинат" и ведущего конкурента предприятия - мясокомбината "Совхоз Звениговский". Данные сведем в таблицу 3.

Таблица 3

Балльная оценка конкурентоспособности предприятия

По данным табл. 3 сделаны следующие выводы.

По фактору "продукт" предприятия преимуществ друг перед другом не имеют. По фактору "цена" преимущество имеет предприятие ЗАО "Йошкар-Олинский мясокомбинат" (сильная сторона). По факторам "каналы сбыта" и "продвижение продукта на рынке" предприятие не имеет преимуществ (слабая сторона). Эти две стороны являются факторами, которые необходимо улучшить. На основе этого разработана эффективная маркетинговая стратегия продвижения товара на рынке.

Поскольку конкуренты способны очень сильно влиять на выбор предприятием того рынка, на котором оно работает, следует учесть, что конкуренция в данном случае может быть только видовая. Видовая конкуренция - следствие того, что имеются товары, предназначенные для одной и той же цели, но различающиеся каким-то существенным важным параметром.

3. Оценка конкурентов

Проведем оценку нашего товара относительно товара конкурента.

Автофургон оборудован термическим отсеком для хранения мясных изделий с поддержанием в нем постоянного температурно-влажностного режима, прилавком в тремя автономными секциями для мелкоштучных изделий, витриной для выкладки всего продаваемого ассортимента и охлаждаемой витриной (существуют разработки низкотемпературных витрин -18-20"С для быстрозамороженных полуфабрикатов), а также кассовым аппаратом, электронными весами и автономной энергетической установкой.

Отработано машино-смен:

Мср= Q/Псм = 355000/1400=254 м-см

Отработано машино-дней:

МДр= Мср/Ксм = 254/2=127 м-дн

Потребность в рабочем оборудовании:

Мр= МДр/Др = 127/240=0,53

Потребность в оборудовании с учетом времени ремонта:

М= Мр/Ктг = 0,53/0,84=0,63

Таблица 8

Расчет потребности в технологическом оборудовании

Таким образом, на основе расчета в потребности принимаем количество требуемого комплекса автофурногов в количестве единицы (всего 6 фургонов).

Одним из факторов повышения степени использования автофургонов является сокращение времени нахождения его в ремонте и устранение внеплановых простоев.

Калькуляции рассчитываются на новые виды продуктов и услуг. В их основе лежат проектные нормы расхода материальных и трудовых ресурсов. В каждую статью калькуляции входят расходы по их целевому назначению. Составлена калькуляция на производство и сбыт усредненной мясной продукции предприятия.

Таблица 9. Расчет потребности в топливе и смазочных материалах на технологические нужды

Потребность в топливе определяется как произведение установленной мощности двигателей на коэффициент использования, средней продолжительности смены и количества отработанных машино-смен:

200*0,90*8*254=365760 л/час

Стоимость топлива определяется как произведение цены за 1 л бензина на количество: 6,2*36576=226771 руб.

Затраты на смазку составляют 14% от стоимости топлива. Тогда стоимость топлива с учетом смазки будет составлять: 226771,2*1,14=258519 руб.

Расчет необходимого количества работников произведем в зависимости от потребности.

Трудозатраты определяем произведением фонда времени работы на численность персонала.

254*6=1524 - основных рабочих (продавцов)

254*2=508 - вспомогательных

Среднедневная тарифная ставка основных рабочих:

Тдн= ТчасхКол.часов в смене = 5,18*8=41,4 руб.

Среднедневная тарифная ставка вспомогательных рабочих:

Тдн= 3,45*8=27,6 руб.

Таблица 10. Расчет трудозатрат и фонда оплаты труда

Тарифный фонд заработной платы составляет произведение среднедневного тарифа на трудозатраты.

Основных: 41,4*1524=63093,6 в год

Вспомогательных: 27,6*508=14020,8 руб.

Общий фонд заработной платы определяется произведением тарифного фонда на коэффициент перехода от тарифа к общему фонду.

Основных рабочих: 63093,6*1,6=100950 руб.

Вспомогательных: 14020,8*1,30=18227 руб.

Итого общий фонд заработной платы всех рабочих составит:

100950+18227=119177 руб.

Амортизация оборудования равна произведению балансовой стоимости оборудования на применяемую норму амортизации для данного класса оборудования. Норма амортизации на данное оборудование составляет:

На = 100/Срок службы линии = 100/6=16,67%

Таблица 11. Затраты на содержание и эксплуатацию автофургонов

Амортизация в год составляет:

Агод= Балансовая стоимость оборудования х Норма амортизации/100

Агод= 920000*16,67/100=153364 руб.

Затраты на ремонт и техническое обслуживание 26% от балансовой стоимости оборудования. Зто и рем= 920000*0,26=247200 руб.

В состав прочих текущих затрат включаются налоги, сборы, отчисления в специальные внебюджетные фонды, платежи за предельно допустимые выбросы (сбросы) загрязняющих веществ, по обязательному страхованию имущества, оплата услуг связи, плата за аренду и услуги сторонним организациям, плату процентов за кредиты банков, а также другие затраты, не относящиеся к ранее перечисленным элементам.

Таблица 12

Калькуляция себестоимости 1 кг мясопродуктов с перевозкой на автофургоне

Прочие затраты составляют 4% от всех прямых затрат. Прочие затраты оставляют: 584327*0,04=23373 руб.

Расчет сырья и основных материалов при затратах на 1 л:

45,7*355000=16223500 руб.

Расходы на подготовку и освоение производства планируем на уровне 7% от суммы вышеприведенных затрат:

16363316*0,07=1145432 руб.

Прочие производственные расходы составляют 4% от прямых затрат:

17508748*0,04=700350 руб.

Цеховые расходы 12% от прямых затрат:

17508748*0,12=2101050 руб.

Общехозяйственные расходы 16%:

17508748*0,16=2801400 руб.

Коммерческие расходы составляют 5% от производственной себестоимости:

23819248*0,05=1190962

Себестоимость составляет: 25010210 руб.

Средняя себестоимость 1 кг мясопродуктов:

25010210/355000=70,45 руб.

Таким образом, себестоимость единицы продукции составит 70,45 руб.

Проведем расчет цены изделия, применяя затратный метод определения цены. Норма прибыли берется в размере 15% без НДС и акцизов, тогда получаем отпускную цену изделия: 70,45*1,15=81 руб.

Расчет точки безубыточности производим по формуле:

Тб= Зп/Ц-Зр

где Ц- цена единицы продукции

Зр- условно-переменные затраты на единицу продукции

Зп- условно-постоянные издержки при выполнении проектируемого объема продукции.

Зп = 7501462 руб., Ц = 81 руб.

Зр = 17508748/355000=49,32, Тб = 7501462/(81,00-49,32)=236788 кг

Безубыточный объем реализации мясопродуктов составит 236,8 т.

Потребность в основном капитале - 920 тыс. руб. Потребность в оборотном капитале, необходимом для реализации проекта, составляет 12,2 тыс. руб. Полные инвестиционные затраты, связанные с реализацией промышленного проекта, составят 920 + 12,2 = 932,3 тыс. руб.

Общую величину потребности в капитале целесообразно потратить на при-обретение оборудования и развертывание собственной розничной сети предприятия, позволит увеличить прибыль от реализации продукции.

7. Организационный план

Высшим органом акционерного общества является общее собрание акционеров, в промежутках между ними высшим органом управления делами акционерного общества является Совет Директоров.

Общее собрание акционеров вправе решать все вопросы, связанные с деятельностью общества. К исключительной компетенции общего собрания акционеров относятся: изменение Устава общества, в том числе изменение его уставного капитала; создание и ликвидация дочерних предприятий; утверждение локальных нормативных актов; назначение директора общества; утверждение годовых результатов деятельности общества.

Организационная структура управления ЗАО "Йошкар-Олинский мясокомбинат" представлена на рис. 2.

Директор является исполнительным органом общества, осуществляет оперативное руководство его административно-хозяйственной и коммерческой деятельностью в пределах предоставленных ему полномочий, на основании Устава и локальных нормативных актов. Директор принимает решения по всем вопросам, относящимся к деятельности общества, кроме тех, которые входят в исключительную компетенцию собрания акционеров. Структура, штатная численность, порядок и размеры оплаты труда рабочего аппарата общества определяются директором. Персональный подбор кадров и оформление приёма на работу в рабочий аппарат общества осуществляется директором.

Генеральный директор общества без доверенности действует от имени общества; представляет его интересы; совершает сделки; утверждает штаты; ведёт воинский учёт; издаёт приказы и даёт указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества. Ответственность за организацию бухгалтерского учета в организации, соблюдение законодательства при выполнении хозяйственных операций несет руководитель организации. Принятая организацией учетная политика утверждается его приказом.

Заместитель генерального директора обеспечивает выполнение работ, рациональное использование капитальных вложений и повышение их эффективности, осуществляет первоочередное направление средств на техническое перевооружение предприятия, сокращения объёма незавершённого строительства, контролирует расход средств на приобретение оборудования.

Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю организации и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности.

Главный инженер определяет техническую политику, перспективы развития предприятия, осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда и техники безопасности, обеспечивает повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство.

Главный механик обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию оборудования, содержание его в работоспособном состоянии; организует разработку планов осмотров, испытаний и профилактических ремонтов оборудования, утверждает эти планы и контролирует их выполнение; обеспечивает техническую подготовку производства. Механик осуществляет надзор за безаварийной и надёжной работой всех видов оборудования, за состоянием и ремонтом защитных устройств на механическом оборудовании.

Инженер по охране труда и технике безопасности осуществляет контроль за соблюдением действующего законодательства, инструкций, правил и норм по охране труда и технике безопасности, производственной санитарии, противопожарной защите, охране окружающей среды, за предоставление работникам установленных льгот и компенсаций по условиям труда.

Производственно_технический отдел осуществляет руководство работой по оперативному регулированию хода производства, руководит разработкой производственных планов и календарных графиков производства продукции; разрабатывает смету затрат материальных ресурсов.

Инженер по подготовке производства разрабатывает месячные планы и сменно-суточные задания по цехам, осуществляет контроль за своевременностью оформления всей необходимой технической документации, обеспечивает производство материалами, инструментами и т.д.

Инспектор отдела кадров ведёт учёт личного состава предприятия, его подразделений и установленную документацию по кадрам, оформляет приём, перевод, увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя. Заведующий хозяйством и складом руководит работами по приёму, хранению и отпуску ТМЦ на складе, обеспечивает их сохранность, соблюдение режимов хранения, ведёт учёт складских операций, следит за состоянием помещений и принимает меры по своевременному из ремонту, руководит работой младшего обслуживающего персонала. Диспетчер осуществляет регулирование хода производства, обеспечивает бесперебойное материально-техническое снабжение цехов. Руководители структурных подразделений осуществляют руководство деятельностью непосредственно в цехах, обеспечивают техническое руководство производством, организуют материальное снабжение и расстановку рабочих, контролируют охрану труда.

Для данного предприятия существует настоятельная необходимость создания действующей маркетинговой инфраструктуры, обеспечивающей реализацию произведенной продукции по эффективным каналам сбыта (в данном случае, через собственную мобильную сеть).

На данном предприятии необходима служба маркетинга, координирующая все остальные службы и производства в зависимости от конъюнктуры рынка (рис. 3). Она обладает достаточной гибкостью и возможностью конкретного распределения обязанностей подразделений службы.

Рис. 3. Организационная структура службы маркетинга на предприятии

Отдел маркетинговых исследований.

- исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию корпорации, разработка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных прогнозов потребности в выпускаемой продукции;

- изучение потребительских свойств производимой продукции и предъявляемых к ней требований со стороны потребителей;

- обеспечение обратной связи потребитель - производство, ориентация разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции;

Отдел обработки информации.

- сбор и анализ информации о деятельности действующих и потенциальных конкурентов, оценка эффективности средств ведения конкурентной борьбы;

Планово-экономический отдел.

- разработка рекомендаций для планирования производственной программы и финансовых планов предприятия;

- контроль выполнения планов поставки продукции в сроки и по номенклатуре в соответствии с заключенными договорами;

Отдел коммуникаций и связей с общественностью.

- своевременная подготовка и заключение договоров на поставку продукции;

- анализ характеристик торговой инфраструктуры по параметрам: объемы, ассортимент, целевая группа потребителей, ценовая политика;

- отслеживание объема, сроков погашения и структуры дебиторской задолженности торговой сети;

- обеспечение правильного учета приемки и отчетности по отгрузке продукции.

Служба продаж.

- разработка и регулирование системы отгрузки продукции;

- управление транспортными потоками, обеспечение ритмичности работы и оптимальной загрузки транспортной инфаструктуры предприятия;

- контроль и оптимизация цепочки документооборота - от заказа на продукцию до накладной об отгрузке;

- отслеживание уровней запасов и поставок продукции, формирование графиков завоза и вывоза, логистика централизованной доставки.

Группа рекламы.

- определение наиболее эффективных направлений проведения рекламы с учетом особенностей выпускаемой продукции и конъюнктуры рынка;

- организация всех необходимых видов рекламы продукции и формирование доверия к торговой марке.

Служба продаж контролирует сбыт продукции через мобильную сеть автофургонов.

8. Юридический план

Цели, поставленные в бизнес-плане, могут быть полностью или частично не достигнуты. Вопросы, связанные с рисками, их оценками, прогнозированием и управлением ими, являются весьма важными, так как предприятие должно знать, с какими проблемами может столкнуться и как предполагает выйти из сложившейся ситуации.

Главное для этого раздела - умение заранее предугадать все типы возможных рисков, с которыми может столкнуться предприятие, источники этих рисков и моменты их возникновения, а затем разработать меры по сокращению этих рисков и минимизации потерь, которые они могут вызвать.

Определим риски, которые могут возникнуть на ЗАО "Йошкар-Олинский мясокомбинат", а также организационные меры по их профилактике:

Финансово - экономические:

неустойчивость спроса. Данный вид риска имеет низкое значение, т. к. предприятие может позволить себе снизить объем производства;

снижение цен конкурентами. Данный вид риска также имеет низкое значение. Это связано с тем, что в настоящее время неопределенность рыночной среды постоянно увеличивается, нестабильность экономической ситуации не только не падает, а растет быстрыми темпами;

увеличение производства у конкурентов. Этот риск является высоким. Предприятию в этом случае необходимо будет обратить особое внимание на сбыт своей продукции, усиление рекламной деятельности, чтобы не позволить конкурентам захватить большую долю рынка;

снижение платежеспособности потребителей. Данный вид риска является также высоким. В настоящее время происходит постоянный рост цен практически на все виды продукции и услуг, в то время как общее благосостояние граждан падает. Предприятию следует направить свои усилия на разработку гибкой системы скидок, пересмотреть сроки оплаты за продукцию.

рост цен на сырье. Этот рис является высоким. ЗАО "Йошкар-Олинский мясокомбинат" необходимо постоянно работать с поставщиками, выделить из них тех, которые на протяжении долгого времени поставляли качественные корма, а также заниматься поиском новых поставщиков;

риск качества. Риск производства продукции, не отвечающей требованиям по качеству, является низким. Это объясняется тем, что на предприятии постоянно производится контроль качества продукции, полностью соблюдается технология производства.

2. Социальные: квалификация кадров. Этот риск является низким. На предприятии работают люди с высоким уровнем квалификации.

3. Технические: изношенность оборудования. Данный вид риска является не очень высоким, но его следует иметь в виду, так как изношенность составляет 60 %.

4. Экологические: вредность производства. Данный вид риска является очень низким, т. к. производство продукции на предприятии является безвредным.

10. Финансовый план

Оценка экономических результатов промышленного проекта производится за расчетный период (три года).

План производства в расчете на один месяц: 355000/12=29583 кг

Объем производства при выпуске 355000 кг в первый год и цене 81 руб. получаем: 355000*81=28755000 руб. или 28755 тыс. руб.

Объем производства согласно прогнозам во второй год:

увеличивается на 8% 28755*1,08=31055 тыс. руб.;

в третий год - на 3% 31055*1,03=31987 тыс. руб.

Таблица 13. План-отчет доходов и расходов

Последующий рост затрат на производство увеличивается на 4%:

25010*1,04=26010 тыс. руб., 26010*1,04=27050 тыс. руб.

Таким образом, чистая прибыль предприятия при внедрении данного оборудования за весь период эксплуатации составит 9608 тыс. руб., чистые денежные поступления равны: 10067 тыс. руб.

Таблица 14. План-отчет движения денежных средств

Таблица 15. Балансовый отчет первого года функционирования

Подобные документы

• Проект создания структурного подразделения предприятия ООО "Сервисстрой" по производству и монтажу пластиковых окон

  Описание продукции и оценка рынка сбыта предприятия. Оценка конкурентов и стратегия и план маркетинга. Прогноз объемов продаж пластиковых оконных блоков предприятия ООО "Сервисстрой". План производства, организационный, финансовый и юридический план.
  
  бизнес-план [381,6 K], добавлен 25.02.2009
  

• Производство творожка

  Бизнес-план организации производства творожка с вареной сгущенкой на предприятии пищевой промышленности. Описание продукции, оценка рынка сбыта и конкурентов. Стратегия и план маркетинга. Прогноз объемов продаж, оценка рисков, стратегия финансирования.
  
  курсовая работа [85,5 K], добавлен 20.01.2012
  

• Бизнес-план производства кабельных барабанов

  Качество сырья, кабельной продукции и оценка рынка сбыта. Анализ маркетинговой ситуации при оценке конъюнктуры рынка. Характеристика конкурентов, стратегия и план маркетинга. Прогноз объемов продаж, определение риска, страхование и финансовый план.
  
  курсовая работа [51,3 K], добавлен 09.03.2009
  

• Стратегия и планирование открытия типографии "Фоторекламцентр"

  Описание перечня товаров и услуг, которые будет предоставлять предприятие. Оценка рынка сбыта и основных конкурентов. Прогноз объемов продаж, стратегия и технология производства. Юридическое, организационное и финансовое планирование и оценка риска.
  
  бизнес-план [279,8 K], добавлен 28.07.2010
  

• Оценка эффективности создания сети аптек "Здоровье"

  Бизнес-план создания аптечного предприятия "Здоровье", ассортимент товара. Анализ рынка и конкурентов, конкурентные стратегии. Методы стимулирования сбыта в аптеке. Оборудование, выбор места расположения производства. Финансовый план и оценка риска.
  
  бизнес-план [42,4 K], добавлен 23.01.2010
  

• Организация торговой деятельности в киосках

  Цель разработки бизнес-плана. Классификация продукции (услуг) и анализ ситуации в сфере деятельности. Оценка рынка сбыта и конкуренции. Стратегия маркетинга. План продажи продукции. Организационный и финансовый планы. Оценка риска и страхования.
  
  бизнес-план [82,0 K], добавлен 15.03.2009
  

• Замена и тонирование автостекол

  Оценка рынка сбыта продукции фирмы. Конкуренция, стратегия маркетинга и план производства фирмы. Организационно-управленчиский план создания фирмы. Оценка риска и страхование. Финансовый план фирмы. Стратегия финансирования рынка. Юридический план фирмы.
  
  бизнес-план [457,9 K], добавлен 13.12.2010
  

• Бизнес-план

  Описание товара. Оценка рынка сбыта. Оценка конкурентов. План маркетинга. План производства. Закупка сырья материалов комплектующих. Производственный цикл. Организационный план. Юридический план. Оценка рисков. Финансовый план и финансовая стратегия.
  
  реферат [10,2 K], добавлен 13.01.2003
  

• Организация малого предприятия по производству полуфабриката – основного компонента для производства пластиковых ёмкостей

  Титульный лист бизнес-плана. Резюме. Описание предприятия и его продукции. Оценка рынка сбыта. План производства. Организационный план. Юридический план предприятия. Оценка риска и страхование деятельности предприятия. Финансовый план предприятия.
  
  курсовая работа [152,8 K], добавлен 21.05.2003
  

• Оценка конкурентоспособности сети парфюмерно-косметических магазинов Л'Этуаль

  Анализ состояния российского рынка косметики и парфюмерии на современном этапе, определение места не нем торговой сети Л’Этуаль. Оценка конкурентоспособности продукции данной торговой марки, разработка рекомендаций по ее повышению и укреплению на рынке.
  
  курсовая работа [186,4 K], добавлен 30.05.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам