Управление маркетингом на предприятии

10

Содержание

• Введение

1. Основные организационные структуры маркетинга

• 1.1 Эволюция содержания и форм маркетинга

1.2 Виды организационных структур службы маркетинга

1.3 Системы маркетинговой интеграции

• 2. Влияние концепции маркетинга на организационную структуру предприятия
• 2.1 Распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом

2.2 Совершенствование организации управления отечественными предприятиями на принципах маркетинга

2.3 Управляющий по маркетингу на предприятии

• 3. Организация отдела маркетинга на предприятии и предложения по ее совершенствованию
• 3.1 Структура, функции и проблемы отдела маркетинга на ОАО «Пластик»

3.2 Оптимизация структуры отдела маркетинга

• Заключение

Литература

Приложения

Введение

• Маркетинг - самое молодое направление из тех, что составляют комплекс теоретических дисциплин, связанных с бизнесом и управлением (на Западе оно развивается «всего» лет тридцать). По этой причине, как говорят специалисты, единственной общепризнанной концепции маркетинга не существует. Нет и определения маркетинга, вернее, по оценкам тех же специалистов, различных определений насчитывается около полутора тысяч.
• Т.е. маркетинг - это в первую очередь не предмет, а угол зрения: на рынок, на систему управления компанией, на ее стратегию. Ученые называют это философией (идеологией, базовой концепцией) бизнеса. Суть ее в том, что фирма строит свою работу на сочетании своих интересов с интересами рынка, ориентируется при выработке решений на потребности рынка, достигает свои цели через удовлетворение требований рынка. Примерно то же самое в устах практика звучит так: «Пока мы не поймем, что единственный босс на рынке - это покупатель, ничего у нас не получится».
• Объектом исследования данной выпускной работы является управление маркетингом на предприятии. Управление экономикой и финансами предприятия невозможно без хорошо работающих маркетинговых служб. Необходимо всегда держать руку на пульсе рынка. Надо всегда знать какие соотношения цены, качества, сервиса и объема продаж существуют на рынке, каковы его тенденции и объемы, что предпринимают конкуренты, в чем они сильнее или слабее. Перед тем, как тратить немалые деньги на рекламу, неплохо бы понять, а будет ли эффект от нее. Если предприятие собирается расширяться в регионы, то необходимо всегда знать положение в каждом из них. Но помимо внешней информации необходимо иметь и сведения о ситуации на предприятии. На основании информации планово-экономических и финансовых подразделений служба маркетинга может разработать гибкую систему оптовых скидок и политику ценообразования.
• Применение маркетинга начинается с определения целей и разработки стратегий предприятия на основе маркетингового анализа ситуации. Маркетинг охватывает предприятие, его ближайшее окружение - рынок и макросреду. По сути, любая деятельность предприятия может направляться и координироваться маркетингом. Такой подход требует полной интеграции маркетинга на предприятии.
• Однако на практике в одних организациях доминирующее влияние имеют менеджеры по маркетингу и их идеи, тогда как в других маркетинг не является определяющей службой. Все еще большинство предприятий работает на производство продукции, а не на ее продажу. Отсюда и все проблемы: затоваривание склада, астрономические задолженности и, как следствие, множество других. То есть, в нынешних условиях производство является вторичным процессом. Главная служба - это служба маркетинга.
• В некоторых случаях, возможно, не столь важно, что роль отдела маркетинга сведена до уровня обеспечения продажи товаров, если кто-то другой отвечает за работу с товарами и клиентами. Терминология не имеет большого значения. Но если никто в организации не берет на себя всю полноту ответственности за определение оптимальных решений в отношении комбинаций товаров и услуг, которые она предлагает, или за разработку методов предложения товаров и услуг, это явно неблагоприятно скажется на эффективности организации.
• В общем случае необходимость в реструктуризации возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, изменении целей и корректировке стратегий предприятия, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает рост.
• На практике большинство структур предприятий неоптимальны: инструментарий обработки рынка беден, внутренние взаимодействия противоречивы, управление неэффективно. Такое положение объясняется объективным отсутствием достаточного управленческого опыта у руководителей, знаний о практической эффективности методов взаимодействия с рынком, быстрым изменением экономической ситуации. Неоптимальная структура часто способна приносить прибыль и обеспечивать выживание предприятия, поэтому и сохраняется в неизменном виде до наступления кризиса.
• В российских условиях решение об оптимизации оргструктуры предприятия часто принимается руководством на фоне угрожающего нарастания проблем; оптимизация при этом рассматривается как панацея, от нее ждут чуда. Но проблемы, обусловленные конфликтностью целей предприятия, структурной оптимизацией не решаются.
• Назначение данной работы состоит в том, чтобы описать основные типы организационных структур маркетинга, как они влияют на общую структуру предприятий в целом; рассмотреть конкретное предприятие (ОАО «Пластик»): описать существующую структуру, функции отдела маркетинга, задачи менеджеров по маркетингу, попытаться разработать более оптимальную маркетинговую структуру, учитывая нынешнее его состояние, его взаимодействие с рынком и внутренние взаимодействия.
• В первой главе дается характеристика оргструктур управления маркетингом
• Формальная оргструктура маркетинга не имеет самостоятельной ценности. Ее построение происходит не в пустоте; как правило, маркетинговая структура создается на действующем предприятии. Необходимые функции, их объем определяются реалиями рынка и стратегиями предприятия; собственно структура определяется функциями, мировоззрениями руководителя и ресурсами; эффективность структуры определяется реалиями внедрения. Какого вида бывают организационные структуры предприятий рассматривается во второй главе.

В третьей главе рассмотрена структура предприятия ОАО «Пластик». Переход к рыночной концепции управления -- маркетингу вызвал необходимость изменения организационных структур управления деятельностью предприятия. 6 лет назад был создан отдел маркетинга, который по замыслу должен стать мозговым центром предприятия, должен отвечать за выработку стратегии и тактики выступления на рынке, проведение единой коммерческой политики, осуществлять координацию всех служб предприятия.

1. Основные организационные структуры маркетинга

1.1 Эволюция содержания и форм маркетинга

Хотя обычно считается, что маркетинг - удел продавцов, занимаются им и покупатели. Домохозяйка осуществляет поиск нужного ей товара по приемлемым для нее ценам. В поисках дефицитного товара коммерсанту приходится выискивать продавцов и предлагать им заманчивые условия сделки. Рынок продавца - это, как правило, дефицитный рынок, на котором продавцы имеют больше власти. Рынок покупателя - это в основном насыщенный рынок, на котором больше власти имеют покупатели.

Обеспечение коммерческого успеха зависит от глубокого и всестороннего изучения форм, типов и видов рынков. Изучение рынка осуществляется с двух позиций: с позиции его характерных особенностей, потребностей и возможностей и с позиции его емкости, степени насыщенности, состояния конкуренции, вероятности появления товаров-аналогов и товаров-заменителей и т.п. Предпочтение той или иной позиции приводит либо к маркетингу, ориентированному на продукт, либо к маркетингу, ориентированному на потребителя.

Маркетинг, ориентированный на продукт, применяется, когда деятельность предприятия нацелена на создание или усовершенствование товара. Основная задача в этом случае сводится к побуждению потребителей приобретать новые или усовершенствованные товары.

Маркетинг, ориентированный на потребителя, используется, если деятельность предприятия нацелена на удовлетворение потребностей, непосредственно исходящих от рынка. Здесь главная задача - изучение потенциальных потребностей, поиск рыночной «ниши».

Для хозяйственной деятельности промышленного предприятия целесообразно применять оба типа маркетинга одновременно (интегрированный маркетинг). Только всесторонний анализ возможностей предприятия со стороны производства и рынка способен обеспечить настоящий коммерческий успех.

Конкретная реализация маркетинга зависит от характера предприятия, предлагаемого им товара, состояния рынка, намерений и амбиций предпринимателя. Маркетинг может быть простым, а может быть очень сложным, включающим перспективное планирование продукта, разработку и ведение ценовой политики, анализ рынка и самого предпринимательства. Чем многообразнее деятельность фирмы, тем многограннее маркетинг. Многогранность маркетинга зависит также от спроса потребителей и его сбалансированности. Так спрос, превышающий предложение, заставляет осуществлять демаркетинг. В основном его используют по престижным товарам или в период развертывания производства и т.д.

При негативном спросе (все или большинство сегментов рынка отвергают товар) используется конверсионный маркетинг.

В зависимости от видов спроса применяют и другие виды маркетинга: противодействующий, развивающийся, концентрированный, массовый, промышленный и пробный.

Опыт зарубежных фирм свидетельствует о том, что успех на рынке в продаже того или иного товара зависит не столько от производственных и финансовых возможностей фирмы, сколько от использования маркетинга, ориентированного на установленный платежеспособный спрос, т.е. на потребителя.

Сбытовая деятельность в маркетинге состоит в том, чтобы доводить товары до потребителя в том месте, в таком количестве и такого качества, которые требуется.

Согласно традиционной концепции сбыта инженеры проектируют продукт, производственные подразделения его изготавливают, персонал, занимающимся сбытом, должен его "сбыть".

Как правило, сбытовая (традиционная) организация производства (рис. 1.1) характерна для низкого уровня развития производства вообще и для ситуации "рынка продавца. Номенклатура продукции определяется, скорее, производственными возможностями организации, а не запросами потребителей. Основное содержание повседневной работы составляет контроль за эффективностью производства и затратами. Для организаций такого типа характерна тенденция превращения маркетинга во вспомогательную службу, помогающую добывать средства для поддержания необходимого объема производства.

Согласно концепции маркетинга, весь процесс деятельности фирмы начинается с рыночных исследований и прогноза продаж, которые призваны обеспечить надежный базис для дальнейшего планирования всех деловых операций. Маркетинг создает условия не только для выхода на рынок. Он также включает в себя закрепление позиции предприятия на рынке, расширение продаж на рынке, быстрое изменение характеристик продукции под влиянием технологических достижений и требований потребителя.

Обязательным требованием в условиях маркетинга становится переход к формированию производственных программ и ассортимента продукции на основе тщательного изучения потребительского спроса. Это требует последовательного проведения активной производственно-сбытовой политики. В основу работы фирмы, придерживающейся маркетинга (рис. 1.2), кладется наиболее эффективный, с точки зрения рынка, принцип: сначала узнать, какой товар, с какими потребительскими свойствами (какого качества), по какой цене, в каких количествах и в каких местах хочет приобретать потенциальный покупатель, представляющий собой сегмент того или иного социального класса, а потом - думать об организации производства: производить и продавать изделия, которые "пойдут" на рынке.

Понятно, что для этого нужно фирме иметь гибкие технологии, соответствующие производственные мощности, квалифицированный персонал, ориентирующийся на концепцию маркетинга.

Следует отметить, что "концепция маркетинга" и "концепция сбыта" на фирме отличаются друг от друга почти таким же образом, как "рынок покупателя" отличается от "рынка продавца". В случае рынка покупателя характерно превышение предложения над спросом; перед покупателем открываются богатые возможности выбора товара (услуги); он сравнивает между собой различные сорта товаров, выпущенных различными фирмами-производителями, оценивает соответствие потребительных свойств товаров - своим желаниям и запросам, цены - этим свойствам. В итоге предпочтение отдается тому или иному типу (сорту) товара и марке той фирмы, которая посредством эффективной организации продажи этого товара реализует свои основные цели.

1.2 Виды организационных структур службы маркетинга

Достижение целей предприятия зависит в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.

Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами -- это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.

Оптимальная структура и форма организации маркетинга зависят от различных факторов и условий ситуации, в которой находится предприятие. Определяющими факторами являются:

1. Цели предприятия:

С технико-экономической точки зрения организация должна обеспечивать выполнение задач, облегчать руководство предприятием, минимизировать координационные проблемы;

Должна быть обеспечена мобильность организации, мотивированность работников и реализация их творческого потенциала.

2. Условия среды.

Внешние условия: конкуренция; внешние каналы сбыта; число и величина рынков; число, структура потребностей и покупательная способность потребителей; правовые нормы; политические и общественные отношения.

Внутренние условия: величина предприятия и его возраст; число и разнородность продуктов; квалификация сотрудников; финансовый потенциал; имеющиеся каналы сбыта.

Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Для организации маркетинга не существует универсальной схемы. Отделы маркетинга могут быть созданы на разных основах; они, как правило, являются частью коммерческой сферы деятельности предприятия. Однако на предприятиях, производящих специфическую продукцию, эти отделы иногда становятся элементом технической сферы. Каждое предприятие (фирма) создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса покупателей, географическое расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.).

Вместе с тем маркетинговые структуры в значительной степени зависят от размера ресурсов предприятия, специфики выпускаемой продукции и рынков, на которых они реализуются, от сложившейся структуры управления предприятием. Несмотря на очень большое число вариантов, реальное объединение маркетинговой деятельности предприятий чаще всего осуществляется по функциям или по товарам. Организационная структура службы маркетинга может иметь одну из следующих ориентации по:

функциям;

товарам;

рынкам и покупателям;

регионам;

функциям и товарам;

функциям и рынкам;

функциям и регионам.

Функциональная организация маркетинга означает, что маркетинг выступает как линия наряду с другими функциями предприятия. Структура функционального типа целесообразна для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико. В этом случае рынки и производимые товары рассматриваются как однородные, для работы с которыми создаются специализированные отделы. На рис. 1.5 представлена схема службы маркетинга, организованной по функциям. Помимо решения конкретных маркетинговых задач важными задачами функциональных маркетинговых служб является обеспечение ориентации всей деятельности организации на использование принципов маркетинга, координация работы всех подразделений и служб организации в данном направлении.

Рис.1.5 Функциональная структура маркетинга

С позиций маркетинга сбыт является одной из его функций и может входить в состав маркетинговой службы (см. рис. 1.5). Однако на практике подразделение сбыта, как правило, не входит в структуру маркетинговых служб, а образует самостоятельную ветвь в оргструктуре управления организацией. В то же время сотрудники сбытовых служб зачастую, контактируя с посредниками и потребителями, выполняют и чисто маркетинговые функции. Например, собирают информацию об отношении потребителей к продукции фирмы. Несмотря на это сбытовики главным образом занимаются оперативной, а не аналитической работой. Поэтому в подразделении маркетинга может быть подразделение по сбыту, оценивающее эффективность существующих каналов сбыта и вырабатывающее рекомендации по совершенствованию товаропроводящей сети.

Кроме указанных подразделений, в службе маркетинга могут быть созданы отделы: планирования маркетинга, управления товародвижением, новых товаров.

Функциональная организация маркетинга базируется на разделении труда по установившимся и вновь возникающим функциям, на специализации работников. Специализация, стандартизация управленческих процессов, четкое разграничение компетенций определяют высокую эффективность этой организационной структуры. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции функциональная организация маркетинга обладает высокой маневренностью благодаря простоте управления. Однако при расширении номенклатуры выпускаемой продукции производственная маневренность снижается, поскольку возрастает период реакции на изменение внешних условий.

Для функциональной структуры характерны следующие проблемы: групповой эгоизм, трудности с координацией; решение задач, выходящих за пределы компетентности линии, передается наверх, что влечет опасность чрезмерной централизации; сотрудники не всегда понимают конечную цель, недостаток мотивации. Функциональную структуру маркетинга также характеризует слабая гибкость стратегии, так как она ориентирует на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений. Подобная структура маркетинговой деятельности не способствует динамизму и новаторству. В целом же такая структура является эффективной формой организации только при устойчивом производстве ограниченного ассортимента изделий.

Для преодоления координационных проблем в рамках функциональной организации вводится менеджмент по продуктам (рис. 1.6). Менеджер по продукту несет ответственность от внедрения до снятия с производства за одно или за группу однородных изделий. Его задача - координация работы различных служб предприятия в связи с выпуском данного продукта. Менеджер по продукту выполняет, как правило, координирующую роль без конкретных властных полномочий. Типичными задачами менеджера по продуктам являются, например, следующие: наблюдение и анализ рынка; планирование и контроль продукта; позиционирование продукта; предложения по улучшению продукта, инновации; проверка комплекса инструментов маркетинга.

Рис.1.6 Управление продуктом, интегрированное в отдел маркетинга

Реализация при такой структуре остается за функциональными менеджерами, поэтому выполнение менеджером по продукту своих задач зависит от его компетентности и силы убеждения.

При интеграции в организационную структуру предприятия управляющие по продуктам могут подчиняться непосредственно руководству предприятия или отделу маркетинга. Исторически сначала преобладал второй вариант. Преимущества первого - возможность менеджера по продукту влиять на все области деятельности предприятия, а не только на маркетинг. Однако в обоих случаях возникают проблемы разграничения компетенций. Управление по продуктам может улучшить планирование продукта, приспосабливаемость к рынку, координацию между службами, однако для этого необходима поддержка руководства предприятия.

Для предприятий, выпускающих большое количество разнообразной продукции, требующей специфических условий производства и сбыта, целесообразна организация маркетинга по товарному принципу (рис. 1.7). Она имеет ряд достоинств. Управляющий по определенному товару координирует весь комплекс маркетинга по этому товару и быстрее реагирует на возникающие на рынке проблемы. Такая маркетинговая структура обходится дороже, чем функциональная, поскольку требуется больше расходов на оплату труда из-за увеличения количества работников. Поэтому организация службы маркетинга по товарному принципу распространена только на крупных предприятиях, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе. Подобная маркетинговая структура в развитых странах имеет место в крупных децентрализованных компаниях, где каждый филиал специализируется на выпуске конкретного товара. При такой организации сравнительно низок потенциал конфликтов в управлении, лучше мотивированны сотрудники.

Рис.1.7 Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по товарам

Маркетинг конкретного товара в последнее время приобретает большее значение потому, что в странах развитого рынка дифференциация товара становится одним из главных факторов конкурентной борьбы. В этой связи важной является деятельность управляющего по товару. Круг его обязанностей в разных фирмах (предприятиях) неодинаков, тем не менее можно отметить его основные функции:

составление плана и бюджета маркетинга своего товара;

прогнозирование возможных изменений на рынке товара;

сбор информации и изучение деятельности конкурентов;

координация деятельности всех подразделений предприятия, влияющих на маркетинг конкретного товара;

контроль за соотношением цен и соблюдением статей бюджета;

введение новых товаров и снятие с производства старых.

Следует отметить, что в зависимости от конкретных условий деятельности предприятия эти функции могут быть несколько иные. Ответственность за маркетинг должна лежать на управляющем по товару в тех случаях, когда покупательские привычки определяются характером товара и аналогичны для всех категорий промышленных покупателей и конечных потребителей. Если же можно сгруппировать различия в потребностях и привычках отдельных групп потребителей, последние могут рассматриваться как различные рынки.

Рис.1.8 Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по рынкам и покупателям

Для предприятий, продающих свою продукцию на разных рынках, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания, целесообразна организация маркетинга по рынкам (рис. 1.8). Рынком может выступать отрасль промышленности либо сегмент однородных покупателей. Введение должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга. Иногда менеджеру поручается всего один, но очень важный клиент. Такая структура оправдывает себя, если сегменты рынка достаточно велики и достаточно различаются между собой. Проблемы этой структуры также заключаются в основном в координации отдельных направлений и выполнении общих функций (исследования, снабжение и т.д.).

На предприятиях, выпускающих продукцию, покупаемую многими регионами, в каждом из которых целесообразно учитывать специфику потребления этой продукции, маркетинговые структуры могут быть организованы по регионам (рис. 1.9). При организации маркетинга по региональному принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды. Такая маркетинговая структура чаще всего встречается в крупных децентрализованных фирмах (особенно международных) с обширными рынками, которые иногда разграничиваются на отдельные зоны и районы. Недостатком подобной маркетинговой структуры, так же как и структур, ориентированных на товары и рынки, является дублирование работ, а также проблемы координации деятельности.

Рис.1.9 Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по регионам

Рис.1.10 Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по функциям и товарам

Рис.1.11 Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по функциям и рынкам

В организационной структуре с ориентацией по функциям и товарам функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий по товарам. Он также формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролирует их выполнение. Используется предприятиями, выпускающими многономенклатурную продукцию.

Преимущества данного типа построения оргструктуры управления заключаются в следующем:

управляющий, занимающийся определенным продуктом, имеет возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга для данного продукта;

управляющий может быстро реагировать на требования рынка;

в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта, как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей.

Данному типу оргструктуры присущи и определенные недостатки:

управляющий, ответственный за определенный продукт, не наделен полномочиями, которые полностью соответствовали бы его деятельности (он, как правило, в производственной сфере только определяет политику в области разработки новых продуктов, отслеживая ее доведение до производства; подразделения НИОКР, опытного производства и производства ему не подчиняются);

продуктовая организация часто требует больших затрат;

у сотрудников продуктовых подразделений могут существовать двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных маркетинговых служб.

Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по функциям и рынкам применяется, когда организация выпускает относительно однородную продукцию, предназначенную для рынков различного типа. Главным достоинством является концентрация маркетинговой деятельности вокруг потребностей конкретных рыночных сегментов, а не вокруг отдельных продуктов. Недостатки подобны недостаткам предыдущему типу организационной структуры.

Помимо рассмотренных подходов к организации управления маркетингом можно выделить еще два типа оргструктур управления, носящих достаточно универсальный характер и применяемых при организации управления различными видами производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в том числе маркетингом. Имеются в виду управление по проекту и матричная структура управления, применяемые в случае когда требуется сосредоточить ресурсы, в том числе кадровые и управленческие, на решение особо важных для организации проблем, например, выход на рынок с новой продукцией. Эти оргструктуры охватывают не решение всех проблем маркетинга, а только отдельных целевых задач.

По мере того как организация и потребители придавали все большее значение конечным результатам, т.е. конечному продукту с высокими потребительскими свойствами, все более очевидной становилась необходимость наделения какого-либо лица полномочиями и ответственностью за получение этих конечных результатов. Этого можно достичь с помощью традиционной оргструктуры по функциям и товарам. Если в рамках последней ответственного за маркетинг определенного товара наделить широкими полномочиями, подчинив ему временно всех сотрудников из линейных и функциональных подразделений, занятых разработкой, внедрением, производством, послепродажным обслуживанием, реализацией других функций маркетинга, то получим оргструктуру управления проектом по выпуску и маркетингу определенного товара.

По ряду причин управление на основе только проекта зачастую оказывается невозможным. Не всегда можно обеспечить полную занятость персонала (загрузка персонала разной специализации по мере разработки проекта носит неравномерный характер). Кроме того, сравнительно невелика может быть и продолжительность осуществления проекта. Часто руководители проектов не обладают полномочиями, достаточными для оказания реального воздействия на деятельность функциональных подразделений. В этих случаях они выступают лишь в качестве своего рода аккумулятора информации о том, как обстоит дело с вверенными им проектами.

Указанные недостатки в существенной мере преодолеваются в оргструктурах управления матричного типа. Преимуществом матричной структуры можно назвать малые потери информации и лучшую координацию деятельности.

Суть отношений при формировании матричных оргструктур управления состоит в следующем (рис.1.13).

Руководителю программы, например, по освоению какого-то рынка определенной продукции, передаются от руководства предприятия необходимые полномочия по распределению ресурсов, а также исполнению мероприятий, составляющих программу. Руководителю маркетинговой программы временно подчиняются не только сотрудники соответствующих маркетинговых служб, но также и сотрудники подразделений, занимающихся разработкой и доведением до производства соответствующего продукта (на рис.1.13 это показано стрелками, выходящими за пределы рисунка). Таким образом, каждый участник работ по программе, находясь в штатном расписании соответствующего подразделения, имеет двойное подчинение: по линии программных работ он подчиняется руководителю маркетинговой программы, по всему остальному - своему линейному руководителю.

Рис.1.13 Матричная организационная структура управления

Когда одновременно разрабатывается несколько программ, то для общего руководства всей программной деятельностью (выработка единой рыночной, научно-технической и экономической политики, распределение ресурсов между программами и т.п.) может вводиться должность руководителя центра управления маркетинговыми программами (рис.1.13). Тогда ему непосредственно подчиняются руководители отдельных программ.

Двойственность руководства, присущая матричной структуре, обусловливает возникновение следующего недостатка. Если появляются сложности с выполнением программы, руководству предприятия бывает зачастую весьма трудно выяснить, кто в этом виноват и в чем суть возникших трудностей. Их преодолевают за счет установления четких границ полномочий и ответственности за осуществление всей программы; они устанавливают контакты с заказчиками, распоряжаются бюджетом программы.

Функциональные руководители наделяются полномочиями по руководству работающими в их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостностью и полнотой проводимых ими исследовательских, конструкторских и других работ.

В целом при организации маркетинговой структуры предприятия необходимо соблюдение следующих принципов ее построения.

Единство целей. Базовыми целями являются: объем продаж, прибыль, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию, доля предприятия на рынке, структура капитала (т.е. доля субсидированного капитала). При этом цели не должны исключать друг друга.

Простота маркетинговой структуры. Простота и четкость построения организационной структуры способствуют более легкому приспособлению к ней персонала предприятия и, следовательно, активному участию в реализации целей.

Эффективная система связей между подразделениями, обеспечивающая четкую передачу информации. Система связей должна обязательно иметь обратную связь.

Принцип единого подчинения. Служащий должен получать приказы только от одного начальника. Для совокупности выполняемых функций, имеющих одну и ту же цель, должен быть один руководитель.

Малозвенность маркетинговой структуры. Чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем менее длительной оказывается передача информации снизу вверх и распоряжений дирекции сверху вниз.

Координацию ответственности должно осуществлять высшее руководство службы маркетинга.

Под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, высоких темпов научно-технического прогресса, роста масштабов и усложнения производства, а также других факторов изменяется характер и направление целей предприятия, способы их достижения. В силу этого маркетинговые структуры должны обладать определенной гибкостью и приспособляемостью.

Маркетинговые структуры могут считаться гибкими только в том случае, если они способны менять свои организационные формы при изменении стратегии предприятия. Организационные перестройки могут быть быстрыми и без снижения эффективности работы предприятия, если способность к изменениям заложена в самой структуре. Для того чтобы маркетинговые структуры были гибкими, предприятия должны постоянно располагать текущей информацией о внутреннем состоянии дел и внешней среде, которая представлена демографическими, экономическими, природными, техническими, политическими и культурными факторами.

Организационные структуры могут быть двух типов: “жесткие” (механистические); “мягкие” (организмические). Жесткая структура имеет следующие особенности: круг обязанностей работников четко определен контрактом; усилена централизация и специализация власти; работник не обязан выполнять работу, не предусмотренную должностью; действует множество формальных инструкций. Такие организационные структуры эффективны в условиях стабильной внешней среды. В изменчивой среде более целесообразны “мягкие” структуры. Они менее специализированы по сравнению с жесткими, в них преобладает децентрализация полномочий. Круг обязаннотей работников определен примерно, и работник обязан выполнять любую, связанную с основной, работу. Содержание работ постоянно меняется, а от исполнителей руководство ждет предложений по улучшению работы. Формальных инструкций в “мягких” структурах немного, а отношения между работниками лучше. “Мягкость” оргструктуры обеспечивает благоприятный климат для нововведений и способствует выдвижению новых идей.

Немалое значение для достижения поставленных маркетинговых целей имеет создание внутренних организационных подразделений в службе маркетинга предприятия (фирмы). Здесь, как правило, организуются следующие структурные подразделения.

1. Отдел по исследованию рынка, включающий: информационно-исследовательскую группу (бюро); группу (бюро) по исследованию спроса на продукцию; группу (бюро) технического обслуживания исследования рынка. В информационно-исследовательской группе необходимы специалисты по экономической информации, в области сбора и переработки коммерческой информации, библиотечно-информационного обслуживания. Группа по исследованию спроса на продукцию должна иметь специалистов в области анализа и прогнозирования спроса. В группе технического обслуживания исследования рынка нужны специалисты по автоматизированной обработке информации и по ЭВМ.

2. Отдел по управлению ассортиментом продукции, включающий группы (бюро) по: управлению ассортиментом старой продукции; управлению ассортиментом новой продукции. В указанных подразделениях должны быть специалисты по формированию ассортимента продукции, а также по качеству продукции.

3. Отдел сбыта, содержащий подразделения по оперативно-сбытовой работе, число и название которых определяются в основном широтой номенклатуры производимой продукции и спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

4. Отдел по формированию спроса и стимулированию сбыта. В состав него, как правило, входят группы (бюро): рекламы; стимулирования сбыта. Группу рекламы должны составлять специалисты по основным формам и средствам рекламы, экономист по ассигнованиям на рекламу, специалисты по организации выставок и ярмарок, витрин, демонстрации товаров, организации фирменных магазинов и проведению торговых мероприятий.

5. Отдел сервисного обслуживания создается только на предприятиях (фирмах), производящих сложную технику, машины. В отделе должны работать специалисты по управлению сетью сервисного обслуживания, ремонтными мастерскими, по обеспечению запасными частями мастерских и центров обслуживания. Качественный сервис может являться главным конкурентным преимуществом предприятия, позволять устанавливать повышенные наценки.

1.3 Системы маркетинговой интеграции

Управленческая структура должна быть настолько гибкой, чтобы предприятие не только приспосабливалось к меняющейся ситуации на рынке, но и делало это своевременно и в соответствии со своими целями.

В процессе развития маркетинговых структур, адаптации их к изменениям во внутренней и внешней среде и особенно под влиянием конкурентной борьбы появились вертикальные маркетинговые системы. Вертикальные маркетинговые системы -- это по существу альтернатива традиционным каналам сбыта продукции. Обычный канал сбыта состоит из независимого производителя продукции, нескольких (или одного) оптовых, а также розничных торговцев. Каждая организация, являющаяся составной частью традиционного канала сбыта, стремится извлечь максимально возможную прибыль, иногда даже в ущерб всей системе товародвижения, не имея при этом никакого контроля за деятельностью остальных членов канала сбыта.

Вертикальная маркетинговая система (ВМС) -- это интеграция таких производств, организаций оптовой торговли, магазинов, которые могут быть независимым бизнесом. Это система, в которой предприятие, занимающееся основным производством, обладает властью и возможностью контролировать предприятия и организации, осуществляющие дополнительное производство или сбыт продукции. Например, предприятие по производству автомобилей может стать объединяющим центром для производителей узлов автомашин. Таким образом, вертикальная интеграция означает, что стадии производства и распределения продукции по каналам сбыта охвачены одной иерархической системой. При этом внутри системы рыночный механизм заменяется внутрихозяйственными операциями.

Централизованное планирование позволяет эффективно использовать имеющиеся ресурсы и оборудование. Оборотной стороной является потеря гибкости. За счет иерархии только ограниченное число лиц руководящего эшелона может формировать и принимать ключевые решения. Экономия на масштабе достигается за счет разнесения фиксированных издержек на весь объем производства. Аккумулированию опыта способствуют большие объемы массового производства. В то же время вертикальная организационная структура не способствует развитию инициативы сотрудников.

В настоящее время известны следующие типы вертикальных маркетинговых систем.

Корпоративные ВМС. В этом случае интегрированное производство продукции и ее распределение по каналам сбыта находятся в единичном владении. Примером могут служить нефтяные компании с собственными автозаправочными станциями, производители одежды и обуви с собственной сетью магазинов, пивоваренные компании, владеющие пивными барами и т.д.

Договорные (контрактные) ВМС. Договорные ВМС могут быть трех типов: организации держателей торговых привилегий; добровольные цепи розничных торговцев под эгидой оптовиков; кооперативы розничных торговцев.

Для первого типа характерно то, что владелец привилегии объединяет в своих руках последовательные процессы производства и каналы товародвижения. Существуют три формы привилегий. Первая -- розничные держатели привилегий под эгидой производителя. Эта форма распространена в автомобильной промышленности США, например, фирма “Форд” выдает лицензии на право торговли своими автомобилями независимым дилерам. Вторая форма -- оптовые держатели привилегий под эгидой производителя, которая применяется в сфере торговли безалкогольными напитками. Третья -- розничные держатели привилегий под эгидой фирмы услуг. Подобная форма встречается чаще всего в сфере общественного питания (например, фирма “Макдональдс”), проката автомобилей. В этом случае фирма услуг стремится наиболее эффективным способом довести услуги до потребителей.

При втором типе договорных ВМС оптовый торговец организует добровольное объединение независимых розничных торговцев, разрабатывает программу, в которой предусматриваются обеспечение экономичности закупок, стандартизация торговой практики с целью эффективной конкуренции с другими каналами товародвижения.

Для третьего типа характерно объединение розничных торговцев в кооперативы. Участники подобного объединения закупают продукцию через кооператив, вместе организуют рекламу товаров. Получаемая прибыль распределяется между членами кооператива пропорционально.

Управляемые ВМС. В данном случае производитель ведущего товара добивается сотрудничества и поддержки со стороны продавцов этого товара. Последние выделяют торговые площади, организуют экспозиции товаров, проводят меры по стимулированию сбыта и политике цен.

Кроме того, в некоторых странах, в частности, в Японии сложились несколько иные методы вертикальной интеграции.

Консолидация. При этом интегрированное производство и сбыт продукции осуществляются подразделениями предприятия, филиалами или дочерними фирмами.

Квазивертикальная интеграция. Интегрируемые производство и сбыт продукции осуществляются соответственно независимыми предприятием и сбытовой сетью, но под контролем ведущей фирмы: контроль обеспечивается долговременным контрактом и целым набором услуг, предоставляемых ведущей фирмой. При квазивертикальной интеграции используются три модели сбытовой политики: использование контрактов об исключительной продаже продукции данного предприятия; избирательная реализация; универсальный сбыт. Избирательная реализация характеризуется тем, что через интегрированную сбытовую сеть продаются товары не только данной, но и других фирм, но в ограниченном количестве. При универсальном сбыте через интегрированную сбытовую сеть реализуются товары разных предприятий.

Например, “Тоёта” использует в условиях квазивертикальной интеграции первую модель сбытовой политики, т.е. продавцы реализуют автомобили только этой фирмы. У нее 320 оптовых фирм с 2600 торговыми точками, продающими автомобили фирмы “Тоёта”. Юридически все эти оптовые фирмы независимы, но фактически контролируются отделом сбыта “Тоёты”. Сбытовая сеть фирмы “Ниссан” состоит из 2500 магазинов с 25 тыс. служащих, продающих только автомобили “Ниссан” [11].

Фирмы-производители оказывают дилерам услуги по подготовке и переподготовке управляющих и администраторов, рядовых служащих, организации выставок образцов реализуемой продукции, внешней рекламе, предоставлению особых скидок (скидки на общую массу проданных в течение месяца товаров, за достигнутый согласованный объем продаж, за сотрудничество с производителем и т.д.), а также финансовую помощь.

Квазивертикальная интеграция имеет ряд достоинств для производителей продукции:

отпадает необходимость входного контроля деталей и узлов, поступающих от интегрируемых предприятий;

становится возможным планирование производственно-хозяйственной деятельности, способствующее снижению издержек, сокращаются запасы деталей;

своевременно внедряется новая технология;

объединяются общие усилия в расширении производства;

возможна быстрая разработка продукции;

цены на товары поддерживаются на нужном уровне, а продвижение товаров на рынок достигается с меньшими издержками;

устраняются перерасходы при транспортировке, на рекламу, обеспечивается быстрое распространение информации о новых видах продукции;

обеспечивается качественное послепродажное обслуживание;

сбытовая сеть использует достижения в области маркетинга;

интегрируемые каналы облегчают выход новых товаров и способствуют росту объема продаж.

Опыт японских предприятий показывает, что квазивертикальная интеграция может быть эффективной только при конкретных условиях: ведущая фирма обладает передовой технологией и высокой конкурентоспособностью; ведущая фирма опирается на крупномасштабное производство.

Кроме вертикальных, получили распространение и горизонтальные маркетинговые системы. Их сущность состоит в том, что два или более предприятия (фирмы) объединяют свои усилия в целях освоения рынка и маркетинговых возможностей. Как правило, горизонтальные маркетинговые системы распространены среди тех фирм, у которых недостаточно капиталов, маркетинговых ресурсов, технических знаний, производственных мощностей. При этом предприятия (фирмы) могут сотрудничать на постоянной или временной основе. Горизонтальные связи, не имея никакой иерархии, лишаются возможности проводить централизованное планирование с целью эффективного использования имеющихся ресурсов и оборудования. В то же время именно благодаря отсутствию какой-либо иерархии все члены горизонтальных связей обрабатывают получаемую информацию и формируют свои решения. Таким образом, конкурентное преимущество горизонтальных связей заключается в способности оперативно обрабатывать большое количество динамично меняющейся неопределенной и нечеткой информации.

Итак, вертикальные организационные структуры наиболее адекватны стабильной формализуемой среде. Горизонтальные связи -- среде динамичной и плохо формализуемой.

Сложность внешней среды влияет на организационные структуры. В качестве примера можно привести фирму IBM. В фирме имеются производственные и исследовательские подразделения. Производственные подразделения занимаются сборкой компьютеров, исследовательские -- разработкой новых видов продукции.

Производственные подразделения работают в условиях стабильной внешней среды, поэтому для них оптимальна вертикальная организационная структура, так как именно она позволяет получать эффект экономии на масштабе. Что касается исследовательских подразделений, то они работают в условиях динамично меняющейся сложной и неопределенной среды научно-технического прогресса. Для них оптимальны сложные горизонтальные связи, позволяющие быстро обрабатывать большие объемы информации. Понимая эти факты, руководство фирмы IBM разместило исследовательские подразделения на большом расстоянии (в другом штате) от производственных подразделений для того, чтобы дух вертикальной организационной производственной структуры случайно не проник в исследовательские подразделения.

2. Влияние концепции маркетинга на организационную структуру предприятия

2.1 Распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом

Предприятие является не аморфной массой, а упорядоченной системой. Поддерживать эту упорядоченность помогает организационная структура предприятия.

Растущая роль маркетинга для предприятия отражается и на типичных организационных структурах. Можно выделить 4 фазы развития [5]: маркетинг как функция распределения; организационная концентрация задач маркетинга как функции продажи; выделение маркетинга в самостоятельную службу; маркетинг как главная функция предприятия.

1. Маркетинг как функция распределения. Сбыт товаров на этом этапе был относительно проблематичен. Маркетинг, если о нем вообще можно говорить на этой стадии, ограничивается задачами распределения. Относительно важную роль играет отдел продажи. Исследование рынка, планирование сбыта и реклама не имеют большого значения. Нововведения определяются потребностями производства, а не стремлением удовлетворить потребности потребителей. Основное внимание концентрируется на объеме продаж при слабом интересе, куда идет их товар.

В ходе расширения рынков появились новые проблемы. Некоторые функции выделяются отдельно, причем их руководители находятся на одном уровне с руководителями по сбыту. Типичный пример такой структуры показан на рис. 2.1. В США такая организация маркетинговой деятельности господствовала до начала второй мировой войны, в Германии - до середины 50-х годов.

Рис.2.1 Ориентированная на производство организация предприятия

2. Возникновение проблем со сбытом и лучшее понимание роли маркетинга привело к существенным организационным изменениям. Деятельность по сбыту переходит под эгиду одного руководителя, который, однако, зачастую сохраняет титул «Руководитель отдела сбыта». Кроме того, под его руководство переходят связанные со сбытом функции других отделов (обучение продавцов, обслуживание клиентов, планирование сбыта). Подобная структура (рис. 2.2) была типична для Америки 50-х и Германии вплоть до 70-х годов.

3. Третья стадия эволюционного процесса характеризуется появлением специализированной службы маркетинга, равноправной с другими функциями предприятия. Произошло два существенных изменения (рис. 2.3). Служба маркетинга отвечает за планирование и развитие продукта, а также за ценообразование. Определенная деятельность в рамках маркетинга выходит за пределы предприятия. Руководитель маркетинга (а не

Рис.2.2 Ориентированная на продажу организация предприятия

руководитель производства) принимает решения о внешности, упаковке, имени продукта. Однако каждый отдел преследует свои интересы, которые могут существенно различаться. Оптимальной комбинации сил нет; значение маркетинга как принципа еще не ясно.

4. Следующий шаг заключается в ориентации всех областей предприятия на требования маркетинга. Маркетинг рассматривается как главная функция предприятия. Конкретно это может выразиться в том, что другие службы будут подчинены службе маркетинга или служба маркетинга получит право давать советы остальным службам (рис.2.4).

Рис.2.3 Ориентированная на маркетинг организация предприятия

Рис.2.4 Полная интеграция маркетинга на предприятии

Разные предприятия решают различные задачи: одни производят сложные уникальные образцы в единичных экземплярах, другие ориентированы на массового потребителя. Различие решаемых задач порождает разные формы работы, а, следовательно, и многообразие организационных структур. Однако при всем своем разнообразии организационные структуры можно сгруппировать по нескольким типам, каждый из которых хорошо подходит для определенных видов внешней среды, корпоративной культуры (ценностей, традиций) и решаемых задач.

Правильный выбор оргструктуры управления маркетингом только создает предпосылки для эффективной работы маркетинговых служб. Необходимо укомплектовать эти службы квалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми правами, создать приемлемые условия для работы. Всем этим должен заниматься руководитель маркетинговой службы совместно с руководством предприятия.