Міжнародна кон’юнктура фармацевтичної галузі

- заборгованість по виданих векселях зменшилася на 107,5 тис. грн., або на 5,6% і склала 1 827,8 тис. грн.

Питома вага спільної суми кредиторської заборгованості в структурі позикового капіталу підприємства на 31.12.2007 р. збільшилася в порівнянні з початком року трохи (на 2,7%) і склав 77,7%.

Питома вага кредиторської заборгованості за товари, роботи, послуги і по авансах отриманим в структурі позикового капіталу підприємства на 31.12.2007 р. збільшився в порівнянні з початком року на 3,2% і склали 65,7%.

Таблиця 2.3. Фондовіддача і її динаміка за 2006-2007 рр.

Дані таблиці 2.3 свідчать про те, що за 2007 р. чистий дохід від реалізації продукції в порівнянні з 2006 р. збільшився на 10,6%), при цьому фондовіддача збільшилася на 0,4, або на 9,8%. На кінець аналізованого періоду значення фондовіддачі дорівнює 4,5. Це означає, що в 2007 р. з кожної гривни, вкладеної в основні засоби, підприємством було отримано 4,5 грн. чистого доходу. У 2006 р. ця величина склала 4,1 грн.

У таблиці 2.4 представлена структура оборотних активів підприємства за 2006-2007 рр.

Таблиця 2.4. Структура оборотних активів «ФАРМАЦЕВТИЧНА ФІРМА АПТЕКА-95» за 2006-2007 рр.

Аналіз таблиці 2.4 показав, що найбільшу питому вагу в структурі оборотного капіталу мають запаси (нормовані оборотні кошти). Питома вага всіх запасів в структурі оборотного капіталу зменшилася за рік на 15,8%| (|із|з 70,0%| на кінець 2006 р. до 54,2% на кінець 2007 р.).

Найбільша питома вага в структурі оборотного капіталу має такий вид запасів як товари, придбані для продажу (49,3% - на кінець 2006 р., 42,1% - на кінець 2007 р.).

Питома вага спільної суми дебіторської заборгованості в структурі оборотних активів підприємства на 31.12.2007 р. збільшилася в порівнянні з початком року на 15,5% і склав 42,1%.

Питома вага дебіторської заборгованості за товари, роботи, послуги в структурі оборотних активів підприємства на 31.12.2007 р. збільшився в порівнянні з початком року на 5,8% і склав 23,0%.

Питома вага дебіторської заборгованості по виданих авансах збільшилася в порівнянні з початком року на 12,8% і склала на 31.12.2007 г 18,2%.

Питома вага залишку грошових коштів і їх еквівалентів в структурі оборотного капіталу незначна (на кінець 2007 р. 0,8%).

Структура оборотних коштів на 31.12 2007 р. представлена на мал. 2.1.

Мал. 2.1. Структура оборотних активів «ФАРМАЦЕВТИЧНА ФІРМА АПТЕКА-95» на 31.12 2007 р.

У таблиці 2.5 представлені результати розрахунку показників рентабельності підприємства за 2006-2007 рр.

Таблиця 2.5. Основні показники рентабельності «Фармацевтична фірма Аптека-95» за 2007 р.тис.грн.

Для оцінки рентабельності інвестованого в процесі виробництва капіталу співвідносять чистий прибуток із спільною величиною активів. Дані таблиці 2.5 показують, що об'єми інвестованих у виробництво засобів за 2007 р. збільшилися з 36 513,5 тис. грн. до 47 228,6 тис. грн., тобто на 29,3%. Чистий дохід від реалізації продукції також збільшився з 53 345,2 тис. грн. за 2006 р. до 58 990,0 тис. грн. за 2007 р., тобто на 10,6%.

Об'єми вкладених у виробництво засобів випереджають темпи зростання доходу від реалізації продукції. З даних таблиці 3.5 видно, що збільшення чистого доходу від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) привело до збільшення чистого прибутку підприємства. За 2007 р. чистий прибуток склав 3 793,1 тис. грн., що в 8 разів більше, ніж в 2006 р.

Таку динаміку розвитку підтверджує динаміка показника рентабельності активів по чистому прибутку. Даним показником є спільний вплив двох чинників: ефективності внутрішньої діяльності самого підприємства і ефективності його функціонування на ринку. Першу складову ефективності відображає показник рентабельності продажів по чистому прибутку. Дані таблиці 5 показують значне збільшення цього показника в 2007 р. Рентабельність продажів на кінець 2007 р. має значення 6,43, що в 7,3 разу вище, ніж в 2006 р.

Аналіз показників рентабельності активів по чистому прибутку, рентабельності продажів по чистому прибутку, рентабельності власного капіталу по чистому прибутку показав значне збільшення цих показників в 2007 р., що є позитивною тенденцією розвитку підприємства, свідчить про підвищення ефективності діяльності підприємства.

У таблиці 2.6 представлений розрахунок показників ліквідності підприємства за 2006-2007 рр.

Таблиця 2.6. Динаміка показників ліквідності «Фармацевтична фірма Аптека-95» за 2006-2007 рр.

З таблиці 2.6 видно, що на кінець 2007 р. коефіцієнт поточної ліквідності досяг нормативного значення і рівний 1,11. Це означає, що на кожну 1 гривну поточних зобов'язань підприємство має 1,11 грн. поточних активів, що свідчить про достатність оборотних коштів підприємства для покриття короткострокових зобов'язань.

Коефіцієнт швидкої ліквідності збільшився з 0,25 на кінець 2006 р. до 0,48 на кінець 2007 р., тобто майже в два рази, проте не досяг нормативного значення. Це означає, що підприємство не має платіжних можливостей погасити поточні зобов'язання за умови своєчасного проведення розрахунків з дебіторами.

З таблиці 2.6 видно, що коефіцієнт абсолютної ліквідності збільшився з 0,0036 на кінець 2006 р. до 0,0087 на кінець 2007 р., тобто на 141,7%. Коефіцієнт абсолютної ліквідності показує, що підприємство має дуже незначну частину оборотних коштів, за допомогою яких воно може погасити поточну заборгованість найближчим часом.

Таблиця 2.7. Оцінка відносних показників фінансової стійкості «Фармацевтична фірма Аптека-95» за 2006-2007 р.

Коефіцієнт концентрації власного капіталу (коефіцієнт фінансової автономії) характеризує здатність підприємства виконати свої зовнішні зобов'язання за рахунок використання власних засобів, характеризує фінансову незалежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування його діяльності. Чим більше значення цього коефіцієнта, тим вище фінансова стійкість підприємства, тим воно стабільніше і більш незалежно від зовнішніх кредиторів.

Коефіцієнт концентрації позикового капіталу є|з'являється| доповненням до попереднього показника - їх сума дорівнює 1 (або 100%). Коефіцієнт характеризує долю позикових засобів в спільній сумі коштів, авансованих в діяльність підприємства. Чим нижче цей показник, тим менше заборгованість підприємства, тим більше стійкий його достаток.

Коефіцієнт залучення власних засобів (коефіцієнт фінансової залежності) є зворотним до коефіцієнта фінансової автономії.

Коефіцієнт співвідношення позикових і власних засобів (коефіцієнт фінансового важеля або коефіцієнт фінансової риски). Цей коефіцієнт дає найбільш спільну оцінку фінансової стійкості підприємства. Коефіцієнт фінансового важеля показує, скільки позикових засобів доводиться на одиницю власних засобів, вкладених в активи підприємства.

Коефіцієнт фінансової стабільності показує співвідношення власних і приваблених засобів, вкладених в діяльність підприємства. Характеризує здатність підприємства приваблювати зовнішні джерела фінансування.

Дані таблиці 10 показують, що коефіцієнт концентрації власного капіталу нижче за нормативне значення і за рік знизився на 2 процентних пункту (з 0,43 на кінець 2006 р. до 0,41 на кінець 2007 р.). На кінець 2007 р. джерела фінансування підприємства (спільна сума капіталу) на 41% сформовані за рахунок власних засобів.

Коефіцієнт концентрації позикового капіталу відповідно збільшився на 2 процентних пункту (з 0,57 на кінець 2006 р. до 0,59 на кінець 2007 р.), тобто збільшився показник залежності підприємства від зовнішніх кредиторів. На кожну гривну спільних засобів, вкладених в активи підприємства, на кінець 2006 р. доводилося 57 коп. позикових, на кінець 2007 р. -59 коп. позикових засобів.

Коефіцієнт залучення власних засобів декілька вище рекомендованого значення, за рік збільшився на 14 процентних пункту і досяг на кінець 2007 р. значення 2,45.

Коефіцієнт співвідношення позикових і власних засобів (коефіцієнт фінансової риски) показує, що на кожну гривну власних засобів, вкладених в активи підприємства, на кінець 2006 р. доводилася 1,31 грн. позикових, на кінець 2007 р. - 1,45 грн. позикових засобів. Значення коефіцієнта значно вище оптимального. Зростання цього показника в динаміці свідчить про посилення залежності підприємства від зовнішніх інвесторів і кредиторів, тобто про деяке зниження фінансової стійкості.

Коефіцієнт фінансової стабільності нижче рекомендованого значення і при цьому знизився на 7 процентних пункту (з 0,76 на кінець 2006 р. до 0,69 на кінець 2007 р.).

Перевищення приваблених і позикових засобів над власними вказує на деяку залежність підприємства від зовнішніх фінансових джерел, що у свою чергу знижує фінансову стійкість підприємства.

Слід зазначити, що не існує єдиних нормативних критеріїв для показників, що розгледіли. Вони залежать від багатьох чинників: галузевої приналежності підприємства, специфіки роботи підприємства, принципів кредитування, структури джерел засобів, оборотності оборотних коштів, репутації підприємства, спільної економічної ситуації і ін.

Розділ 3. ВИЗНАЧЕННЯ КОРПОРАТИВНОЇ СТРАТЕГІЇ

3.1 SWOT - аналіз досліджуваного підприємства

SWOT (Strength, Weakness, Oportunity, Threats) - аналіз сильних і слабких сторін, можливостей і риски.

SWOT - аналіз проводиться з метою вивчення середи бізнесу, правових умов, сильних і слабких сторін свого підприємства і підприємств-конкурентів, а також комплексного взаємовпливу даних чинників.

Далі в таблиці 3.1 приведений SWOT| - аналіз торгівельно-комерційній фірми «Фармацевтична фірма Аптека-95».

Таблиця 3.1. SWOT-аналіз торгівельно-комерційній фірми «Фармацевтична фірма Аптека-95»

Сильні сторони:

Широка мережа торгівельних агентів - фірма містить близько 18-ти торгівельних агентів в місті і приблизно ще 7 - по області.

Якість обслуговування покупців - полягає в персональному підході до кожного покупця.

Безкоштовна доставка товару в межах області - приваблюючий елемент. Насправді вартість доставки включена у вартість товару.

Можливість продавати деякі позиції товару за найменшою ціною в регіоні - існує завдяки відповідним чином укладеним договорам на закупівлю крупних оптових партій товарів.

Комплексна автоматизація підприємства - досягнута в результаті тісної співпраці програмістів фірми з| рештою співробітників і дозволяє швидко обробляти величезні масиви даних.

Слабкі сторони:

Відносно високі ціни на більшість товару, що імпортується, - у вартість товару доводиться закладати можливе зростання курсу долара.

Майже повна відсутність умов для роздрібної торгівлі - в даний час переважає оптова торгівля з складів, відсутні власні роздрібні магазини.

Організація за територіальною ознакою - основний склад і офіс фірми находяться далеко від ділового центру міста.

Відсутність планерування - до теперішнього моменту не робилося спроб аналізу, прогнозування і планерування діяльності фірми.

Слабка компетенція відповідальних осіб - відповідальні особи на місцях не мають належного рівня компетентності.

Можливості :

Розвиток мережі роздрібної торгівлі - оренда/будівництво власних роздрібних магазинів.

Укладення договорів безпосередньо з європейськими виробниками - передбачає пошук і ведення переговорів.

Створення ТНК з метою залучення західного капіталу - передбачає інтеграцію із західними експортерами для забезпечення вільних міграцій капіталу.

Підтримка українських виробників з метою отримання ексклюзивних прав на їх продукцію - передбачає розробку і впровадження інвестиційних проектів.

Обхват можливо більшого числа клієнтів - передбачає подальший розвиток агентської мережі.

Проблеми і ризики:

Глобальна криза економіки і пов'язане з ним падіння курсу національної валюти.

Наявність сильної конкуренції - на ринку товарів, пропонованих «Фармацевтична фірма Аптека-95», йде боротьба за клієнтів.

Розорення банку, клієнтом якого є «Фармацевтична фірма Аптека-95» - банк «Сбсагро». В результаті - втрата грошей, що зберігаються на розрахунковій і валютній рахівницях.

Промислове шпигунство із сторони конкурентів і просочування інформації - всяка діяльність конкурентів, направлена на скорочення потенціалу фірми|.

Відмова в співпраці зарубіжних експортерів і виробників - лежить у різних причинах, в основному - нестабільним достатком економіки країни.

За результатами SWOT - аналізу фірми| «Фармацевтична фірма Аптека-95» можна зробити вивід декілька нестабільному поточному положенні фірми| на ринку.

Клієнтами фірми є як юридичні (фірми) і фізичні (приватні підприємці) особи, так і приватні особи. Виходячи з цього, можна виділити ряд чинників, що впливають на поведінку цих двох груп клієнтів.

Далі в порядку убування значущості перераховані чинники, що впливають на юридичних і фізичних осіб:

Ціна - на сьогоднішній день є вирішальним чинником. Клієнти реагують на самі незначні її коливання.

2. Рівень первинного попиту на товар - успіхом користується товар, що вже зарекомендував себе, або той, який зараз активно просувається (рекламується).

3. Можливість покупки в кредит - деяким постійним клієнтам відкривається кредитна лінія. Розмір і глибина кредиту залежить від стосунків, що склалися, довіри клієнтові.

4. Тенденція падіння курсу рубля - чим вище, тим великими партіями клієнти набувають товару.

5. Вартість отримання і умови доставки - коштом фірми. Має великий вплив при значній віддаленості клієнта.

6. Масовість товару - продукти харчування широкого споживання (макарони, крупи) мають великий попит, чим шоколад і цукерки, миючі засоби і пральні порошки, - більшим, ніж елітна косметика.

7. Мінімальна оптова партія постачання - чим менше, тим краще.

8. Уміння продавця або агента поставити себе на місце покупця - створюється прихильність клієнта до фірми, внаслідок чого він, вирушаючи, захоче повернутися ще раз.

3.2 Прогнозування конкурентної стратегії досліджуваного підприємства

Кожна інновація потребує значних інвестицій. Існує тісний зв'язок: чим більш технологічною є інновація, тим більші загальні витрати потрібні для її створення та освоєння. Функція НДПКР в організаційному плані має забезпечити скорочення часу при переході від точки 11 до 21, тобто інтервалу освоєння нововведення. Чим меншими будуть часові та витратні характеристики цього «переходу», тим стабільніше розвиватиметься підприємство. Світовий досвід показує, що на цьому відрізку банкрутують сім фірм з десяти. Наявність обґрунтованої стратегії інновацій допомагає пережити підприємству важкий період.

НДПКР мають за мету розробку та впровадження інновацій різних типів (існує кілька десятків класифікацій). Наведемо класифікацію за К. Фріманом [1], який розрізняв інновації «за менеджерською поведінкою», яка дає змогу сформулювати стратегії, які наведено в табл. 3.2.

Таблиця 3.2. Функціональна стратегія

ВИСНОВОК

Навколишнє середовище, що представляє сукупність усіх факторів, які впливають на можливості організації досягати своїх цілей за допомогою обраних стратегій.

Особові достоїнства, якими володіє організація.

У місії з урахуванням цих факторів відбиваються напрямки діяльності організації. У ній констатується відповідальність організації перед усіма групами впливу. Вона визначає чітким образом загальну мету організації, що надалі може бути конкретизована на окремі цілі і задачі.

Єдиних підходів до формулювання місії не існує. Використовуються як єдине формулювання місії, так і місія, сформульована в декілька позицій.

Наприклад, Шотландська Рада по розвитку економіки і промисловості сформулювала свою місію в такий спосіб: "Шотландська Рада по розвитку економіки і промисловості - це незалежна організація, членами якої є представники різних секторів економіки Шотландії; Рад шукає способи підтримки економіки Шотландії шляхом формулювання і просування інноваційних позаполітичних ідей і надання обумовлених ринковим попитом послуг своїм членам".

У той же час досить часто місія формулюється в кілька позицій, кожна з який спрямована на задоволення інтересів різних груп впливу.

Місія організації повинна мати мотивуючий характер. Максимізація прибутку, підвищення вартості акцій, збільшення випуску продукції не грають сильної мотивуючої ролі для співробітників організації - це, скоріше, результат реалізації визначених стратегій. Таку мотивуючу роль у більшому ступені грає чітке уявлення співробітників про соціальну важливість своєї роботи. Так, якщо підприємство по випуску мінеральних добрив сформулює свою місію в розрізі забезпечення лідерства по випуску окремих видів добрива, навряд чи ця прозаїчна місія надихне співробітників на творчу працю. Іншого ефекту очікується, якщо місія буде сформульована як внесення посильного вкладу в рішення проблеми боротьби з голодом на земній кулі.

Місія фармацевтичної компанії ЛПМ

„Наша мета - це вирішення проблем, пов'язаних з недостачею якісних та недорогих вітчизняних медпрепаратів. Наша діяльність направлена на збереження та розвиток науково - технічного потенціалу галузі, підтримка високого рівня розробок, створення нових робочих місць і культури виробництва, що зберігає й захищає навколишнє середовище”

Місія не містить конкретних вказівок щодо того, що, як і в які терміни варто робити організації. Такі зведення виходять при формулюванні цілей організації.

Стратегічне планування також припускає постановку для визначеного періоду часу стратегічних цілей, що повинні бути достатньо конкретними і вимірюваними за допомогою визначених критеріїв. Якщо формулювання місії припускає досить широкі заяви, типу "бути кращими у світі", то стратегічні цілі повинні чітко визначити, що це означає.

Можна виділити шістьох типів цілей:

1. Досягнення визначених значень показника ринкової частки.

2. Інноваційні цілі. Без розробки нових продуктів і надання нових послуг організація дуже швидко може бути поглинута конкурентами їхньої боротьби. Прикладом цілі даного типу може бути: 50% об'єму продажів повинно бути забезпечено за рахунок продукції і послуг, впроваджених за останні п'ять років.

3. Ресурсні цілі характеризують прагнення організації залучати більш коштовні ресурси: кваліфікованих співробітників, капітал. Ці цілі мають маркетинговий характер. Так, організації конкурують по залученню найбільш розумних випускників вузів, роздрібні торговці - за краще місце розташування торгових точок. Очевидно, що досягнення даних цілей створює передумови для виконання інших цілей.

4. Цілі підвищення ефективності діяльності. Очевидно, що якщо персонал, капітал і виробничо-технічний потенціал не використовуються досить ефективно, то і потреби споживачів будуть задовольнятися погано, або це буде виправлено за рахунок надмірних витрат ресурсів.

5. Соціальні цілі спрямовані на зниження негативного впливу на природне середовище, на надання допомоги суспільству в рішенні проблем зайнятості і т.п..

6. Цілі одержання визначеного прибутку можуть бути встановлені тільки після формулювання попередніх цілей. Прибуток є тієї необхідною "принадою", що може допомогти залучити капітал і стимулювати бажання власників розділити ризик. Прибуток тому краще розглядати скоріше як обмежувальну мету. Мінімальна прибутковість необхідна для виживання і розвитку бізнесу.

Цілі фармацевтичної компанії ЛПМ

1. Заволодіти 20% ринку вітчизняних медпрепаратів в Київському регіоні.

2. Вести розробку нових препаратів, що базуються на натуральній основі.

3. Вишукувати шляхи зниження собівартості продукції.

4. Збільшити випуск лікарських препаратів розроблених вченими компанії.

5. Розвивати власну роздрібну мережу.

6. Вести кадрову політику направлену на залучення висококваліфікованого персоналу.

7. Досягти визначеного бізнес - планом рівня фінансової стійкості та прибутковості.

Список використаної літератури

1. Eрёмин В.Н. Маркетинг: Основы маркетинг и информации: Учебное пособие. /В.Н. Ерёмин. - Маркетинг: КНОРУС, 2006. - 656с. 2 экз.

2. Балашова Е.В., Тищенко М.Н., Ванеев А.Н. Библиотечный дизайн: учеб. пособие / Е.В. Балашова, М.Н. Тищенко, А.Н. Ванеев. -М.6 Гардарики, 2006. - 288 с.

3. Басовский Л.Е. Маркетинг вопросы и ответы. - М.: Инфра, 2006. - 134 с.

4. Бернс Э.С., Буш Р.Ф. Основы маркетинговых исследований с исползованием Microsoft Excel: Пер. с англ. - М.: «Вильямс», 2006. - 704с.

5. Галустова О.В. Конфликтология в вопросах и ответах: Учеб.пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 216 с.

6. Го Санни Т.Х. Простота: секрет эффективного маркетинга/ Пер. с англ; балалнс Бизнес Букс, 2006. - 176с

7. Годии А.М.Брендинг: Учебное пособие. - 2-е изд, перераб. И доп. - М.: Из-во «Дашков и К?», 2006. - 424с.

8. Голубин Е.В. Дитрибуция. Формирование и оптимизация каналов сбыта / Е. Голубин. - М.: Вершина, 2006. - 136с.

9. Григорьев, М.Н. Маркетинг: Учебное пособие. для студентов Вузов / М.Н. Григорьев. - М.: Гардарики, 2006. - 366с.

10. Данько Т.П. Управление маркетингом: Учебное пособие. Изд. 2-е, перераб. И доп. - М.: ИНФРА-М, 2006.334с.

11. Лукина А.В. Маркетинг: Учебное пособие. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2006. - 224с. 2 экз.

12. Лукичёва, Люьовь Иванова. Управленские решения: Учебник. По специальности «Менеджмент организации» / Л.И. Лукичёва, Д.Н.Егорычев; под. Ред, Ю.П. Аниксина. - М.: Омега-Л, 2006. - 383с.

13. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебное пособие. / Под ред. проф. В.А. Алексунина. - 4-е изд., перераб. И доп. - М.:.: Из- ко - торговая корпорация «Дашков и К?», 2006. - 716с.

14. Маркетинг в отраслях и сферах деятельости: Учебное пособие. / Под ред. д-ра экон. Наук, проф. Н.А Нагапетьянца. - М.: Вузовский Учебник, 2006. - 272с.

15. Маркетинговые стратегии роста прибыльности и стоимости бизнеса. Практика крупных российской компаний/ под ред. А.А. Бравермана; НО «Рос. Ассоциация маркетинга». - М.: ЗАО Изд-во «Экономика», 2006. - 319с.

16. Мокшанцев Р.И. Психология рекламы: Учеб. пособие / Науч. ред. М.В. Удальцова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. - 230 с.

17. Соловьев Б.А. Маркетинг: Учебное пособие. - М.: ИНФРА, 2006. - 383с.

18. Терещенко, Н.Н Маркетинг: Возможна ли практика в стиле funk?: Книга для первых лиц / Николай Терещенко, Евгения Трибунская, Олег Корень. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. - 256с

19. Том Филтерштейн. Убойный маркетинг. 401 способ увеличить продажу, максимизировать прибыль и победить конкурентов / Т. Филтенштейн. - М.: Из-кий дом Гребенникова, 2006. - 360с.

20. Уолкер Младший, О. Маркетинговая стратегия. Курс МВА / О. Уолкер-мл.: - М.: Вершина, 2006. - 496с.

21. Холмс Эндрю Консультант-«хамелеон»: консультирование, адаптированное к организационной культуре: [пер. с англ.] - М.: Дело и Сервис, 2006. - 240 с.

22. Царев А.В. Пехота маркетинговых войск. -М.: Питер. 2006. - 352с.

23. Шив Чарльз Д. курс МВА по маркетингу / Чарльз Д. Шив, Александр Уотсон Хайэм/ Пер. с англ. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 717с.