Операционная стратегия и операционные приоритеты

25

1. Операционная стратегия и операционные приоритеты

Эффективность и рациональность операционного менеджмента целиком и полностью зависят от правильности выбора операционной стратегии. Без эффективной и рационально организованной операционной функции ни одна организация не может удержать за собой лидерство на рынке, поскольку она проиграет в скорости доставки, цене или качестве, а, скорее всего -- по всем трем показателям.

Операционная стратегия заключается в разработке политике и планов использования ресурсов фирмы, нацеленных на максимально эффективную поддержку её долговременной конкурентной стратегии. Операционная стратегия в совокупности с корпоративной стратегией охватывает весь спектр деятельности компании и предполагает долговременный процесс, что призвано обеспечить фирме возможность быстро реагировать на любые неизбежные изменения в будущем. Корпоративная стратегия определяет суть, центральную часть бизнеса (фокус) и в какой степени будет производиться вертикальная интеграция. К числу корпоративных факторов относятся те, что связаны с основной функцией (фокусом), с проектированием продуктов (услуг), с инвестициями и рабочей силой. Концентрация на центральной сути бизнеса и передача периферийных аспектов субподрядчикам повышает рациональность и эффективность, позволяя руководству и рабочим заниматься более важными делами.

Операционная стратегия выражается в принятии решений, связанных с разработкой производственного процесса и инфраструктуры, необходимой для его поддержания. Разработка процесса заключается в выборе подходящей технологии, составлении временного графика процесса, определении товарно-материальных запасов, а также способа размещения данного процесса. Решения, связанные с инфраструктурой, касаются систем планирования и управления, способов обеспечения качества и контроля качества, структуры оплаты труда и организации операционной функции компании.

Операционную стратегию можно рассматривать как составную часть общего процесса планирования. Она также должна разрабатываться с учетом возможных будущих изменений потребностей покупателей продукции фирмы.

Если взглянуть на ОС с исторической точки зрения, то после II мировой войны компании США период резкого всплеска потребительского спроса. Поэтому американские производители сосредоточились на выпуске больших объемов продукции. В то же время японские компании направили свои усилия на повышение качества продукции. Для обеспечения конкурентоспособности компании других стран руководствовались своими приоритетами.

Путь к успеху любой операционной стратегии заключается в том, чтобы максимально точно определить возможные варианты приоритетов.

Операционные приоритеты

Различают несколько основных типов операционных приоритетов:

издержки производства;

качество и надежность продукции;

срок выполнения;

надежность поставок;

способность фирмы реагировать на изменение спроса;

гибкость и скорость освоения новых товаров;

специфические для каждого отдельного товара критерии.

Издержки производства

В любой отрасли существует сегмент рынка, объем продаж на котором зависит исключительно от того, насколько низкими будут издержки компании, выпускающей продукцию. Чтобы успешно конкурировать в такой нише, нужно быть производителем с низкими издержками. Однако это необходимое, но недостаточное условие. Здесь трудно добиваться высокого уровня рентабельности. К продукции, объемы продаж которой зависят только от уровня издержек на её производстве, относят товары повседневного спроса. Потребители не в состоянии различать одинаковые товары, выпущенные разными компаниями, что приводит к тому, что в качестве основного критерия при покупке используется её цена. Конкуренция на таких сегментах рынка очень высокая, велик уровень банкротств. В таких условиях способен существовать только один производитель с самыми низкими ценами.

Качество и надежность

Существуют две отдельные категории качества: качество продукции и качество процесса. Уровень качества каждого отдельного вида продукции изменяется в зависимости от того, для какого сегмента рынка она предназначается (детский или гоночный велосипед).

Чтобы обеспечить надлежащий уровень качества продукции необходимо поставить во главу угла требование потребителей.

Качество процесса имеет важное значение, поскольку оно связано с надежностью продукции. Основная цель обеспечения качества изготовления заключается в производстве товаров без каких-либо технологических ошибок или недоделок. Продукция должна строго соответствовать техническим характеристикам и параметрам.

Срок выполнения заказа

На некоторых сегментах рынка конкурентное преимущество достигается, если компания имеет меньший срок выпуска продукции или оказания услуг. (Фирмы по услугам ремонта)

Надежность поставок

Данный операционный приоритет связи со способностью фирмы поставлять товары или услуги точно в обещанный срок либо даже раньше, т.е. с надежностью поставок. Кроме того, в 80-х и 90-х годах особенно большое влияние стали уделять проблеме сокращения товарно-материальных запасов, что привело к дальнейшему повышению роли надежности поставок как оценочного критерия при выборе компаний поставщиков комплектующих.

Способность реагировать на изменение спроса

Важнейшим фактором, определяющим уровень конкурентоспособности фирмы, является её способность реагировать на изменение спроса. Если спрос велик, то проблем нет. Издержки на выпуск товара снижаются благодаря экономии на масштабах производства, а капиталовложения в новые технологии легко окупаются. Если спрос начинает падать и появляются проблемы, связанные с сокращением персонала и активов.

Гибкость и скорость освоения новой продукции

Понятием гибкость определяют способность компании предлагать своим потребителям широкий выбор товаров. Эта способность зависит от времени, которое требуется фирме на разработку нового вида продукции и преобразования существующих процессов для перехода на выпуск новой продукции.

Прочие критерии, зависящие от вида продукции

Техническая поддержка. Компании могут ожидать от поставщика комплектующих предоставления технической помощи в разработке продукции, особенно на самых ранних стадиях конструкторских работ и производства.

Ускорение выпуска нового товара на рынок. Фирме приходится работать совместно с другими компаниями, осуществляя комплексный проект. Если над одним проектом работает несколько фирм, работа которых строго координируется, то общее время реализации данного проекта уменьшается.

Послепродажная поддержка поставщика. Важнейшим приоритетом может стать способность фирмы обеспечивать техническую поддержку своей продукции после продажи. Она заключается в поставке запасных частей, иногда в модификации прежних, старых комплектующих.

2. Тетраэдр операций. Модели «Производство-поставки»

Выделяют 4 отдельные вида деятельности, которые можно описать как операции:

производство;

поставки;

транспортировка;

сервис.

Производство. Самый очевидный вид операционной деятельности: физические материалы превращаются в продукты, которые затем продаются покупателем. Покупатель может их использовать для дальнейших производственных операций, т. е. общая цепочка поставки продукта конечным потребителям может быть довольно длинной.

Поставки. Деятельность, связанная, главным образом, с переменой права собственности на физический товар. Например: дистрибьюторские сети.

Транспортировка. Деятельность, связанная, главным образом, с перемещением товаров или людей с одного места на другое, при котором не происходит никаких физических преобразований перемещаемых объектов.

Сервис. Деятельность, связанная с изменением состояния покупателя. Речь может идти о физическом состоянии, как в случае со стоматологией и парикмахерскими услугами, интеллектуальном, как в случае с образованием и консалтингом, или чаще о сложном сочетании этих и других состояний.

Было бы ошибкой рассматривать эти виды деятельности как обособленные. Все производители занимаются поставками своей продукции покупателям, что может также требовать и транспортировку, и при этом всегда будут оказывать некоторый элемент сервиса в плане приёма заказов и предоставления информации.

Наиболее удобный способ наглядного представления взаимосвязей между перечисленными видами деятельности - это тетраэдр операции.

Как видно из рисунка, организация может стремиться к применению одного из множества возможных операций из любых двух и более элементов.

Систему операций можно классифицировать по характеру движения потока от поставщика к покупателю. Существует 2 основные категории систем. Одна охватывает производство и поставки, где покупатель является конечным покупателем товара. Другая связана с транспортировкой и сервисом, когда сам покупатель вносит вклад в искомый процесс.

Простейшая модель -- когда материал от поставщика поступает в систему, перерабатывается и передаётся покупателю. Различие в моделях возникает из-за разного подхода к ведению запасов.

Возможны следующие модели.

Модель 1.

Поставщик > Запас > Обработка > Запас > Покупатель

Модель 2.

Поставщик > Обработка > Запас > Покупатель

Модель 3.

Поставщик > Запас > Обработка > Покупатель

Модель 4.

Поставщик > Обработка > Покупатель

Модель 1. Самая распространенная система. Её преимущество для производства в том, что достигается max эффективность производственного процесса, поскольку поставки сырья гарантированы и нет необходимости быстро реагировать на изменения покупательского спроса - для этого создаются запасы. Запасы в данном случае «изолируют» производство от превратностей как поставок, так и спроса. Такая же модель применяется в сфере различного распределения.

Использование запаса для изоляции разных этапов друг от друга значительно упрощает управленческую работу, но одновременно с этим вносит ограничения и неудобства. Самой очевидной проблемой является стоимость хранения запасов. Данная модель может применяться лишь в условиях, когда существует спрос на определённый ассортимент продуктов. В случае изготовления на заказ, запас готовой продукции не может быть создан ни при каких условиях.

Модель 2. Большие затраты на хранение запасов вынудили многие организации сокращать или вовсе отказываться от запасов сырья и материалов, организуя поставки таким образом, чтобы они в точности соответствовали спросу со стороны производства. Производство теперь находится в критической зависимости от надёжности источника поставок, а эта надёжность обычно достигается за счёт увеличения запасов у поставщика. Кроме того, в целом не происходит снижения стоимости хранения, поскольку эти затраты теперь перекладываются на плечи поставщика, а он включит их в стоимость своей продукции. Эта модель существует при переработке скоропортящихся материалов (например, во многих производствах, связанных с пищевыми продуктами).

Модель 3. Эта модель применима в любой ситуации, когда покупатель готов ждать поставки, когда процесс производства очень короткий или когда продукт изготавливаются по спецификации покупателя. По этой модели работает большинство предприятий тяжелого машиностроения и гражданского строительства, а также некоторые производства сферы услуг - индивидуальный пошив или ручное производство мебели из ценных пород дерева (запас сырья является частью производства).

Модель 4. Данная модель применима в большинстве случаев позаказного производства, когда не требуется запас сырья и материалов. К примеру, в гражданском строительстве материалы закупаются под конкретные проекты, а готовый продукт попасть в запас не может в принципе. По этой модели работают фирмы посылочной торговли. Стремление сократить запасы на хранение и повысить скорость реакции системы привело к появлению стратегии производства «точно вовремя».

3. Управление очередями

Транспортные и сервисные операции отличают от производства и поставок два важных аспекта:

во-первых, покупатель сам вносит вклад в процесс;

во-вторых, услуги нельзя хранить.

Чтоб справиться с колебаниями спроса, приходится либо содержать избыточные мощности, либо иметь «запас покупателей», иначе говоря, создавать очередь. Очередь покупателей может принимать физические очертания, как на автобусной остановке, в кассе супермаркета, или превращаться в систему назначений (приёмные часы распределяются). Возможны следующие конфигурации сервисной деятельности:

Модель 1. Это модель практически любой «первоклассной» услуги. Покупатели обслуживаются немедленно, но достигается это за счёт содержания избыточных мощностей. Первоклассный сервис, соответственно, стоит дороже.

Модель 2. Эта модель характерна для дешёвых услуг. Ресурсы используются полностью, отсюда более высокая эффективность, но при этом покупателям приходится ждать. Контраст между моделями 1 и 2 можно проиллюстрировать на примере частной и государственной медицины.

Фирмы, занимающиеся курьерской доставкой, предлагают 2 вида услуг: гарантированная доставка за 24 часа и доставка за гораздо менее определённый срок. Для каждой из этих услуг используются одни и те же мощности. При возрастании спроса на ускоренную доставку используются (заимствуются) мощности обычной доставки, и, следовательно, обычная корреспонденция дойдёт дольше. У фирмы нет необходимости содержать избыточные мощности.

Модель 3. Её можно рассматривать как модель неэффективного управления - простаивающие ресурсы и ожидающие в очереди покупатели. Тем не менее, она моделирует работу большинства сервисных операций в краткосрочном периоде. Для большинства услуг характерны быстрые и значительные колебания спроса. Например, питейные заведения, рестораны и отделения травматологии при больницах пользуются спросом по выходным. На общественном транспорте значительные колебания спроса характерны в рабочие дни с 7-30 до 9-30 утра и т.д. Поскольку добавить и убавить мощности не удаётся с такой же быстротой, приходится мириться с очередями.

Теория очередей (теория массового обслуживания) - общепризнанная методик; изучения производственной деятельности, призванная найти оптимальный баланс между временем ожидания и объёмом простаивающих мощностей. Она применим; в любой ситуации, когда имеется переменный спрос и фиксированная производительность.

Центральным понятием теории очередей является функция стоимости, равная стоимость времени ожидания покупателя в очереди + стоимость простоя оборудования. Главной целью изучения этой функции является поиск возможностей её минимизации.

Наиболее общей является ситуация, когда интенсивность потока покупателей носит случайный характер, т. е. подчиняется распределению Пуассона, а время обслуживания подчиняется закону обратного экспоненциального распределения.

Тогда интенсивность нагрузки Т будет определяться формулой:

,

где А - средняя интенсивность потока покупателей;

S - средняя скорость обслуживания в расчёте на один сервисный канал;

N - число сервисных каналов.

Величина Т должна быть меньше 1.

Если N=1, то среднее число покупателей в очереди Q:

Загрузка мощности U=T.

Определяя потребность в производственной мощности, нужно оценить относительные затраты на ожидание покупателей в очереди и простой оборудования для разного числа точек обслуживания и остановиться на том из них, что дает наименьшие затраты.

Рекомендации по управлению очередями.

Определите приемлемое время ожидания для своих клиентов. На основе этой оценки определите требования к операциям.

Постарайтесь отвлекать внимание клиентов в процессе ожидания в очереди (музыка, видеофильмы и др. отвлечь мысли от очереди).

Информируйте клиентов о ситуации (объяснить причину и что конкретно делается по устранению).

Не размещайте служащих, не занимающихся непосредственным обслуживанием клиентов, на виду очереди.

Разбейте очередь. Выделите в отдельную группу клиентов, на обслуживание которых тратится мало времени, - в отдельную очередь.

Подготовьте обслуживающий персонал к работе с людьми, научите его быть вежливым и дружелюбным (поведенческие тесты и тренинги).

Стимулируйте посещение предприятия в периоды затишья (информировать клиентов об удобном времени и когда часы «пик»).

Подходить к задаче сокращения очередей с точки зрения перспективы (разрабатывать планы автоматизации или ускорения процесса обслуживания, но без сокращения индивидуального внимания к посетителям).

4. Основные способы размещения оборудования

Решение по расположению и планировке также в определённой степени обеспечивают эффективность деятельности организации. Если они окажутся неверными, то организация не сможет работать достаточно эффективно и рационально.

Выбор места расположения.

На выбор идеального места для расположения производственной мощности влияет множество факторов, а именно:

Рынок. Расположение вблизи рынка сбыта товара или услуги способствует быстрому и своевременному обслуживанию. Это особенно важно в бизнесе, связанном с транспортировкой и распределением, т.е. где доставка ресурса. Сырьё и материалы. Если в производстве используется большое количество громоздких или объёмных материалов, имеет смысл размещать предприятие вблизи их источника. Однако на практике этот фактор учитывается в последнюю очередь. Рабочая сила. Источник рабочей силы, обладающей необходимыми навыками или готовой к обучению, является существенной предпосылкой для успеха бизнеса. Рабочих можно возить. Тем не менее, местный источник рабочей силы всегда обходится дешевле и легче в управлении.

В сфере обработки информации наличие подходящей рабочей силы является минирующим фактором в выборе места.

Расположение и планировка производственной мощности

Транспорт в производстве и оптовой торговле большое значение имеет транспортировка материалов и товаров. Прежде всего, нужно выбрать методы перевозки. Использование автомобильного транспорта даёт большую гибкость. Предприятие должно располагаться вблизи пересечения крупных автомобильных дорог. В различной торговле и сфере услуг важна доступность для автотранспорта. Нужно предусматривать достаточное место для парковки.

Инфраструктура. Доступность дорог, услуг и так далее зависят от масштабов предприятия.

Техническая поддержка. Коммерческие заведения стремятся быть ближе к людям и друг к другу. Большинство обувных магазинов, банков или агентств по недвижимости размещаются в центре города на одной улице. Это разумно с точки зрения маркетинга, поскольку если открыть магазин где-то вне излюбленной дороги покупателей, то его, возможно, не найдут.

Политика. Власти иногда стимулируют организации размещаться в конкретных областях (стимулы, финансовые льготы).

Варианты размещения оборудования

Существует 3 основных варианта размещения: функциональное (технологичное) размещение; размещение по видам продуктов (предметное); размещение по группам операций (технологий).

Функциональное размещение применяется, в основном, в позаказном и серийном производстве. Вместе группируется оборудование, выполняющее схожие функции. При серийном производстве такой технологический участок будет включать в себя все станки, выполняющие одну и ту же стадию процессы. В процессе оптимизации такой схемы стремятся максимизировать использование пространства и минимизировать транспортировку заготовок. Функциональное размещение допускает гибкость, чтобы работники могли обслуживать любое оборудование в рамках одного участка. Изменение объёма выпуска продукции в большей степени сказывается на загрузке оборудования, а изменение номенклатуры -- в меньшей степени.

Размещение по видам продуктов. При данной схеме оборудование и рабочая сила приписываются к одному продукту. Как правило, организуется поточная линия. Рабочие места располагаются в порядке стадий технологического процесса. Размещение по видам продуктов обладает малой гибкостью, поскольку поточная линия обладает фиксированной производительностью. Падение спроса - недогрузка мощностей, рост - невозможность удовлетворить. Для эффективного функционирования линия должна быть сбалансирована: каждая стадия должна занимать примерно одинаковое время.

Размещение по группам операций (технологий). При недостаточно большом для предметного распределения объёма выпуска можно сгруппировать продукты по семействам, основываясь на схожести их технологических процессов. Размещение по группам технологий приводит к появлению мелких замкнутых рабочих участков взамен дорогих поточных линий и может применяться лишь для отдельной части технологического процесса. Преимущества данного размещения включают в себя сокращение времени наладки оборудования, площадей для хранения запасов, пути, который проходит деталь и длительности технологических переходов. Ещё важнее то, что тесная связь работников и мастеров с небольшим семейством продуктов ведёт к повышению опыта и компетентности, а также повышается мотивация.

Планировка производственных помещений

При составлении плана размещения оборудования следует учесть ряд факторов и ограничений:

ограничения по имеющимся площадям (трёхмерное измерение);

безопасность;

- доступ к первой и последней стадии технологического процесса, учесть участие покупателей;

доступ для работы и обслуживания станков (для людей);

расположение оборудования должно способствовать сближению и общению работников;

возможность для гибкой планировки.

Учесть все факторы довольно сложно и на практике используют компьютерные программы для планировки производственных помещений. Кроме того, необходимо минимизировать издержки от неиспользованных площадей и потери времени на транспортировку и передачу деталей.

Последнее связано с определением маршрутов с наибольшим движением деталей и минимизацией их.

Для выявления наиболее важных маршрутов используют маршрутные (или технологические) карты.

Технологическая карта представляет собой таблицу, в которой каждая стадия процесса представлена и как источник, и как пункт назначения. Таким образом, каждая ячейка представляет собой маршрут. Число партий, проходящих через определённый маршрут, вносится в соответствующую ячейку. С точки зрения оптимизации размещения оборудования направление движения не играет роли, поэтому партии, двигающиеся от одной стадии к другой, эквивалентны партиям, двигающимся в обратном направлении. Далее составляется карта движения, в которой отражается число перемещений вне зависимости от направления. На основе данной карты движения выявляются наиболее загруженные маршруты движения деталей, т.е. наиболее интенсивные. Цель минимизации потерь времени на транспортировку - это определение оптимального расположения оборудования, при котором сократится путь движения детали. Это достигается путём максимального сближения цехов, участков, между которыми происходит наиболее активное движение заготовок.

5. Стратегическое управление

Стратегия операционной системы является одной из составных частей общей стратегии предприятия. Специфика стратегии операционной системы заключается в объекте управления, процедурах формирования стратегических приоритетов, а также в организационном построении стратегии операционной системы.

Стратегия операционной системы не может быть главным фактором выбора целей и приоритетов бизнеса. Стратегия операционной системы носит, в известном смысле слова, вспомогательный характер по отношению к общей стратегии. Такая особенность стратегии операционной системы, как привязка к внешним критериям, всегда должна соотноситься с внутренними критериями системы.

В отличие от общей стратегии, операционная стратегия не связана напрямую с факторами долгосрочных изменений внешней среды. Операционная стратегия требует, чтобы наша система была «разумно изолирована от случайных колебаний и скачков внешней среды».

Факторы внешней среды -- детерминирующие долгосрочные тенденции развития бизнеса -- воздействуют на операционную систему опосредованно через цели и механизмы общей стратегии бизнеса.

Особая роль операционной стратегии в том, что минимально необходимая долгосрочная стабильность функционирования операционной системы является необходимым условием построения общей стратегии.

Стратегия операционной системы может рассматриваться как особая зона стратегических приоритетов (рыночные приоритеты, организационные приоритеты и др.).

Операционная система не может отвечать за планирование и реализацию инноваций, за существенные изменения в рыночной ориентации фирмы (хотя она не отрицает такие процессы). Критерий успешной работы -- не инновации, а разумная стабильность. В некоторых видах бизнеса инновационная и финансовая стороны переплетены, но это не означает отсутствие упомянутого выше различения критериев.

Это обстоятельство существенно усложняет критерии управления и требует от руководителя особых приемов и методов управления операционной системой.

Стабильность операционной системы как базисная стратегия порождает ряд частных практических различий в сравнении с общей стратегией бизнеса.

В дополнение к операционной стратегии, тактика представляет собой способ текущей организации управленческих функций, обеспечивающей поэтапную и текущую реализацию стратегии операционной системы.

С другой стороны, тактика является непосредственным организационным выражением основной технологии операционной системы.

Если в стратегии системы мы опосредованно соприкасаемся с долгосрочными факторами изменения внешней среды, то в тактике эта связь проявляется уже как дважды опосредованная.

Тактика управления операционной системой строится, прежде всего, на четких критериях стабильности и равновесия системы. Главную роль играют критические параметры операционной системы. Кроме того, тактика еще строится и на регулярном или непрерывном отслеживании потенциально критических параметров операционной системы.

Полномочия тактического звена управления позволяют ему самостоятельно реагировать на возникающие отклонения. В случае если этих полномочий недостаточно, информация оперативно передается на вышестоящий уровень управления.

Взаимная обусловленность стратегии и тактики управления операционной системой включает в себя еще и такой существенный аспект, как разрыв и несовпадение. В общем случае, скорее всего, не существует абсолютно достаточных методик и процедур взаимного перевода стратегических целей и задач и тактических целей и задач. В противном случае не существовало бы проблемы падения текущей эффективности операционной системы.

В случае существенных изменений операционной системы задача руководителя заключается в следующем:

1) выявление неустранимого разрыва между двумя уровнями -- стратегическим и тактическим;

2) его управленческой интерпретации;

3) планирование и использование минимально необходимых мер профилактики негативных последствий этого разрыва.

К негативным последствиям здесь следует отнести необоснованное распространение тактических критериев и процедур на стратегический уровень или прямое вменение стратегических обязанностей тактическому уровню управления операционной системой.

Организация стратегии операционной системы

Временной горизонт операционной стратегии всегда меньше временного горизонта обшей стратегии на величину t (разница между минимально необходимым временем стабильности операционной системы и временем наступления существенных инноваций).

Руководитель не может обеспечить одновременно и высокую техническую эффективность операционной системы, и ее требование изменения. С точки зрения практического управления лучше всего максимально растянуть во времени процесс изменений с тем, чтобы не потерять управляемость операционной системой. Но слишком длительное затягивание этого процесса может приобрести характер необратимого ухудшения системы.

Искусство руководителя заключается в том, чтобы найти баланс между минимально необходимой стабильностью системы и ее изменением. Практически это требование реализуется путем формирования двух групп стратегических полномочий: базисные полномочия операционной системы передаются первому заместителю; полномочия, связанные с принятием решения на изменение ценой снижения текущей эффективности, остаются у первого руководителя.

Формулировка стратегии операционной системы подразумевает ее разбиение на две подгруппы целей: стабильные цели и изменчивые цели.

Практическая организация стратегии требует двух различных типов менеджмента.

При вертикальной системе организации полномочий преобладают контрольные, плановые и нормативные функции. Задачей организации стратегии являются условия оптимизации или минимизации данных функций.

Количество и содержание контрольных функций в рамках операционной стратегии должно быть близким к минимально необходимому, то есть таким, которое позволяет сохранять управляемость операционной системой. Главное в стратегии операционной системы не ее подконтрольность, а ее управляемость, то есть реальная достижимость целей системы. Система может быть абсолютно подконтрольной, но неуправляемой; система может быть управляемой, но включать в себя неподконтрольные процессы (например, процессы, лежащие на стороне человеческого фактора). Этот фактор практически предоставляет руководителю широкое поле для искусства управления людьми и процессами.

Выбор между четким соответствием должностного расписания реальной квалификации и профессиональной подготовки работников с одной стороны, и желательностью и полезностью включения в систему работников с творческими способностями -- с другой, является прерогативой руководителя. Операционная система на первое место ставит первую часть этой задачи. Творческий компонент является необходимой предпосылкой стабильности операционных функций в условиях текущих изменений.

Стратегия операционной системы формулируется и утверждается как составная часть общего стратегического плана. Поэтому ни одна задача операционной стратегии не может вступать в прямое противоречие с хотя бы одной задачей и целью общей стратегии.

Процесс изменений включает изменение критериев и коррекцию управленческой структуры. Особая сложность данной ситуации для организации управления заключается в возникновении двух параллельных вертикалей.

Вторая, вновь возникающая вертикаль -- это особые полномочия первого руководителя. Чаще всего это приводит к смещению первичной вертикали на один уровень вниз.

Возникновение новой вертикали требует еще и некой горизонтальной перемычки между двумя вертикалями. В результате возникает вариант проектной или матричной структуры управления. Ее характерной особенностью является феномен двойного подчинения. Такого рода структура является едва ли не единственно приемлемой в управлении изменяющейся системой. Но в то же время такая структура порождает управленческие конфликты, поскольку отрицает принцип единоначалия. А это ведет к пересечению зон ответственности, что порождает неопределенность полномочий. Все это обязательно снижает текущую эффективность управления, поэтому инновационные управленческие структуры следует рассматривать как временные, которые обязательно демонстрируются после завершения перемен.

Стратегические и тактические решения операционного менеджмента в управлении операционной системой.

Операционный менеджер по своему положению находится у истоков формирования миссии и стратегии операционной системы и эффективного регулирования ее ресурсами. И, естественно, разработка эффективной операционной стратегии зависит от «хороших» стратегических и тактических решений операционного менеджера. В данном случае стратегические решения имеют тенденцию к долгосрочным приложениям, а тактические - к краткосрочным, то есть их можно существенно изменять, трансформировать, модифицировать в довольно короткие периоды. Поэтому следует выделить отдельно решения стратегического и решения тактического уровней.

Область стратегических решений:

- Конструкция товара;

- Структура и содержание процесса;

- Выбор местоположения;

- Человеческие ресурсы;

- Поставки.

Область тактических решений:

- Запасы;

- Составление расписаний;

- Управление качеством;

- Технология;

- Надежность и ремонт оборудования.

Решения в области конструкции товара направлены на процесс производства и устанавливают, как правило, пределы затрат и качества.

Структура и содержание процесса отображают реальные возможности производства товара в привязке к технологии, исполнителям и ресурсам.

Выбор местоположения операционной системы для производства товара или услуг предопределяет успех миссии всей организации.

Человеческие ресурсы являются также одним из основных компонентов стратегии, предопределяющих получение требуемого товара или услуг и являются практически самой дорогой частью системы.

Поставки. Решения по поставкам -- что поставить, куда поставить, как поставить -- неотъемлемая часть жизненного цикла операционной системы, товара и, естественно, потребителя.

В разрезе тактических решений тактика управления запасами рассматривается в свете удовлетворения заказчика, производственных расписаний и формирования человеческих ресурсов, то есть «высококачественного» персонала.

Составление расписаний - от решений в этой области зависит и функционирование операционной системы, и удовлетворенность потребителя (рынка).

Решения по управлению качеством обязательны для определения необходимого для потребителя качества товара, а значит, и для выбора соответствующей технологии.

Технология в плане тактических решений является главенствующей в получении товара, подготовке ресурсов и персонала, формировании затратной части организации.

Решения в плане надежности и ремонта в основном должны быть сделаны для достижения желаемого уровня надежности и ремонта технических средств операционной системы. Для этого особо необходимы планы для выполнения и контроля надежности и профилактических действий по ремонту технических средств.

Как мы понимаем, перечисленные выше области стратегических и тактических решений, не могут описать всего того, что делают и чем занимаются операционные менеджеры для эффективного функционирования операционной системы с целью полновесного достижения миссии всей организации. На практике операционным менеджерам нужно быть готовым и к принятию решений в совершенно неопределенной и непредсказуемой обстановке.

Основные элементы согласованной операционной стратегии

Корпоративные факторы.

К числу корпоративных факторов, напрямую влияющих на операции, относятся те, что связаны с основной функцией, с проектированием продуктов/услуг, с инвестициями и рабочей силой, а также рыночные факторы.

Проанализируем каждый из них.

Основная функция организации - это точное определение того, что она делает. Обычно под этим понимается удовлетворение потребности рынка, однако (особенно когда речь идет о поставках продукта) организация может осуществлять все стадии производства и распределения. С другой стороны, она может заниматься лишь дизайном и продвижением, а все остальное передавать субподрядчикам. Лишь очень немногие организации позволяют себе выполнять весь процесс - от сырья до готовых изделий, хотя существуют производители продуктов питания, которые контролируют изготовление, упаковку и распределение своей продукции. И наоборот, существуют организации, которые поручают дизайн и производство сторонним компаниям, а свои усилия концентрируют исключительно на маркетинге и распределении (например, сфера бытовой электроники). Таким образом, всю цепочку производства можно разбить на следующие стадии:

- конструирование (проектирование, планирование) продукта;

- добыча сырья;

- производство (превращение сырья в комплектующие части);

- сборка (объединение комплектующих в готовый продукт);

- распределение (отправка готового продукта оптовикам, розничным торговцам или конечным потребителям).

Выполнение любых из этих стадий может быть перепоручено по контракту.

Что будет центральной частью бизнеса и в какой степени будет производиться вертикальная интеграция, определяется корпоративной политикой.

Проектирование продукта связано со стадией жизненного цикла, с ассортиментом, а также с тем, является организация новатором или имитатором.

С точки зрения операционного менеджмента существуют важные отличия между стадиями внедрения и раннего роста, стадиями последующего роста и зрелости, а также на стадии упадка.

На ранних стадиях жизненного цикла товар производится в относительно небольших количествах, а его дизайн или характеристики могут быть весьма переменчивы. Отсутствие согласия в этом отношении может длиться очень долго, о чем свидетельствует существующий уже много лет конфликт различных стандартов видеокассет. Поскольку в продукт наверняка будут внесены изменения и объемы реализации непрогнозируемы, от операционной функции требуется значительная гибкость. На стадиях позднего роста и зрелости продукт и его рынок относительно стабильны, и все внимание переводится на занимаемую рыночную долю. Теперь от операций требуется устойчиво высокое качество, низкие издержки производства, что, как правило, говорит в пользу повышения предсказуемости, нежели гибкости. Поскольку продукт и рынок стабильны, можно позволить инвестиции в улучшение методов работы для достижения указанных результатов.

Организации-новаторы обычно бросают продукты еще до того, как они достигнут стадии упадка, а организации-имитаторы могут и не выходить на рынок, пока эта стадия не наступит. Образцом последнего подхода может служить деятельность восточноевропейских автостроителей, которые производят и продают устаревшие модели «Фиатов», используя для этого устаревшее же оборудование одноименного автозавода. Они ведут исключительно ценовую конкуренцию.

Инвестиции и рабочая сила. Операции, будь то производство товаров или услуг, требуют оборудования и работников. Степень автоматизации процессов или применения в больших количествах человеческого труда зависит от множества факторов, но наиболее важным элементом является готовность организации к вложениям средств в то или другое. Между операциями с высокой потребностью в рабочей силе и полной автоматизацией существует большая дистанция, и хотя не каждая организация может преодолеть ее до конца, значительная ее часть доступна для всех.

Рыночные факторы. Наиболее распространенный подход к операционной функции гласит: она нужна для того, чтобы удовлетворять потребности рынка.

Такого взгляда придерживаются многие операционные менеджеры. Для эффективного и рационального выполнения этой задачи нужно, чтобы потребности рынка были четко определены.

Подведя итоги по данному параграфу, можно сделать ряд выводов:

Концентрация на центральной сути бизнеса и передача периферийных аспектов субподрядчикам повышает рациональность и эффективность, позволяя и руководству, и рабочим заниматься наиболее важными элементами и не тратить усилия и опыт на менее значительные аспекты.

При проектировании продукта главное внимание необходимо уделить стадии жизненного цикла, на которой находится наш продукт (внедрение, рост, зрелость, упадок).

Четкая корпоративная политика в отношении автоматизации и труда рабочих, подкрепленная необходимыми ресурсами, значительно упрощает работу операционного менеджера.

Потребности рынка можно определить по-разному, разбив его на разные составляющие элементы. Поэтому в следующем параграфе рассмотрим те из них, что наиболее существенны для успешной операционной деятельности.