Роль выбора конкуренции в прочном и долговременном успехе фирмы

Вместе с тем, конкурентоспособность -- понятие комплексное, предполагающее несколько уровней конкурентного превосходства. Чтобы обеспечить достойное (лидирующее) положение фирмы на рынке, важной стратегической задачей становится опережение конкурентов в разработке и освоении новых товаров, новой технологии, нового дизайна, нового уровня издержек производства, новых цен, нововведений в системе распределения и сбыта. Тем самым достигается сразу несколько параметров конкурентного превосходства.

Успех в конкуренции тех или иных фирм напрямую связан с научной, технической (интеллектуальной в целом) поддержкой предприятия, подкрепляемой политикой руководства. Для эффективного осуществления своей деятельности и успеха в современной конкурентной среде в фирме должна быть выстроена эффективная внутренняя система властных отношений.

Конкурентные преимущества лежат в основе обеспечения конкурентоспособности предприятия в условиях рыночной экономики. В свою очередь при активном развитии конкуренции стратегический успех фирмы, прочность ее конкурентной позиции зависит от обладания длительным и устойчивым конкурентным преимуществом, длительность которого определяется способностью предприятия сохранять и обеспечивать защиту имеющимся у него конкурентным преимущества и генерировать новые, быстрее и эффективнее конкурентов. При этом последнее приобретает все большее значение в условиях насыщения рынка и значительного превышения спроса над предложением.

Ключевые факторы успеха - это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечить (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. Определение ключевых факторов успеха фирмы с учетом ситуации в отрасли и уровня конкуренции является важнейшей аналитической задачей.

Часто фирмы могут достичь значительного конкурентного преимущества, принимая во внимание при реализации своей стратегии ключевые факторы успеха и обеспечивая себе преимущество перед конкурентами именно по этим факторам. Фирмы, которые имеют лишь туманное представление о том, какие факторы являются действительно решающими для долгосрочного успеха в конкурентной борьбе, вряд ли смогут разработать стратегию, ведущую к победе.

Основная цель курсовой работы: дать оценку степени конкурентоспособности фирмы для достижения успеха и конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами.

В соответствии с данной целью в курсовой работе были поставлены следующие задачи:

1. Дать определение понятию конкуренции и рассмотреть её основные виды.

2. Раскрыть понятие конкурентных преимуществ фирмы.

3. Дать анализ конкурентных преимуществ в формировании конкурентоспособности предприятия.

4. Охарактеризовать конкурентные стратегии фирм.

5. Рассмотреть выбор фирмой базовой стратегии конкуренции для прочного и долговременного успеха фирмы.

1. Сущность конкурентных преимуществ фирмы

1.1 Конкуренция: понятие и виды

В системе маркетинга фирма, действующая на рынке, рассматривается не сама по себе, а с учетом всей совокупности отношений и информационных потоков, связывающих ее с другими субъектами рынка. Условия окружающей среды, в которой действует фирма, принято называть маркетинговой средой фирмы.

Маркетинговая среда фирмы слагается из микросреды и макросреды.

Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, т. е. поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиториями.

Макросреда представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду(факторы демографического, экономического, природного, технического, политического и культурного характера). Таким образом, конкуренты являются важной составляющей маркетинговой микросреды фирмы, без учета и изучения которой невозможна разработка приемлемой стратегии и тактики функционирования фирмы на рынке.

Конкуренты - это субъекты маркетинговой системы, которые своими действиями влияют на выбор фирмой рынков, поставщиков, посредников, формирование ассортимента товаров и на весь комплекс маркетинговой деятельности(что и влечет за собой необходимость их изучения).

Рассматривая конкурентов как субъектов маркетинговой системы более подробно, можно дать следующее определение. Конкурирующими фирмами называются фирмы, имеющие полностью или частично совпадающую фундаментальную нишу. Под фундаментальной рыночной нишей здесь понимается совокупность сегментов рынка, для которых подходят товар и/или услуга, производимые данной фирмой.

Конкуренция в общем смысле может быть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели. Если эту цель конкретизировать с точки зрения концепции маркетинга, то рыночной конкуренцией называется борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся фирмами на доступных им сегментах рынка Млоток Е. Принципы маркетингового исследования конкуренции на рынке. - М. Издательский центр «Академия», 2003. С. 124. .

С точки зрения маркетинга, важными в этом определении являются следующие аспекты:

Во-первых, речь идет о рыночной конкуренции, то есть о непосредственном взаимодействии фирм на рынке. Оно касается только той борьбы, которую ведут фирмы, продвигая на рынок свои товары и/или услуги.

Во- вторых, конкуренция ведется за ограниченный объем платежеспособного спроса. Именно ограниченность спроса заставляет фирмы конкурировать друг с другом. Ведь если спрос удовлетворен товаром и/или услугой одной фирмы, то все остальные автоматически лишаются возможности продавать свою продукцию. А в тех редких случаях, когда спрос практически неограничен, отношения между фирмами, предлагающими однотипную продукцию, часто бывает больше похож на сотрудничество, чем на конкуренцию. Такое положение, например, наблюдалось в самом начале реформ в России, когда небольшое количество начавших поступать с Запада товаров сталкивалось с практически ненасытным внутренним спросом.

В-третьих, рыночная конкуренция развивается только на доступных сегментах рынка. Поэтому один из распространенных приемов, к которым прибегают фирмы, чтобы облегчить давление на себя конкурентного пресса, состоит в уходе на недоступные для других сегменты рынка.

В экономической литературе принято разделять конкуренцию по ее методам на:

-ценовую (конкуренцию на основе цены);

-неценовую (конкуренцию на основе качества потребительной стоимости).

Ценовая конкуренция восходит к временам свободного рыночного соперничества, когда даже однородные товары предлагались на рынке по самым разнообразным ценам. Снижение цены было той основой, с помощью которой промышленник(торговец) выделял свой товар, привлекал к себе внимание и в конечном счете завоевывал себе желаемую долю рынка.

В современном мире ценовая конкуренция утратила такое значение в пользу неценовых методов конкурентной борьбы. Это не означает, конечно, что на современном рынке не используется "война цен", она существует, но не всегда в явной форме.

Неценовая конкуренция выдвигает на первый план более высокую, чем у конкурентов, потребительную стоимость товара( фирмы выпускают товар более высокого качества, надежный, обеспечивают меньшую цену потребления, более современный дизайн).

К числу неценовых методов относятся все маркетинговые методы управления фирмой.

К незаконным методам неценовой конкуренции относятся: промышленный шпионаж; переманивание специалистов, владеющих производственными секретами; выпуск поддельных товаров, внешне ничем не отличающихся от изделий-подлинников, но существенно худших по качеству, а потому обычно на 50% дешевле; закупка образцов с целью их копирования.

Можно выделить следующие основные направления конкурентной деятельности фирмы:

1) Конкуренция в области рынков сырья за завоевание позиций на ресурсных рынках с целью обеспечения производства необходимыми материальными ресурсами, перспективными материалами, высококвалифицированными специалистами, современной техникой и технологией с целью обеспечения более высокой, чем у конкурентов, производительности труда.

В качестве конкурентов предприятия на сырьевых рынках выступают в основном фирмы-производители продуктов-аналогов, использующие в своем производстве аналогичные материальные ресурсы, технологию, трудовые ресурсы;

2) Конкуренция в области сбыта товаров и/или услуг на рынке;

3) Конкуренция между покупателями на сбытовых рынках.

В зависимости от интенсивности конкуренции в этой среде фирма прогнозирует цены на те или иные товары, организует свою сбытовую деятельность.

В условиях насыщенного рынка конкуренция покупателей уступает место конкуренции продавцов. В связи с этим среди этих трех направлений конкурентной деятельности фирмы наибольший интерес, с точки зрения маркетинга, представляет собой конкуренция продавцов в области сбыта товара и/или услуги на рынке.

Два оставшихся направления являются конкуренцией покупателей.

Так как конкуренцию в маркетинге принято рассматривать в отношении потребителя, то и различные виды конкуренции соответствуют определенным этапам потребительского выбора.

В соответствии с этапами принятия потребителем решения о покупке можно выделить следующие виды конкуренции:

1) желания-конкуренты. Этот вид конкуренции связан с тем, что существует множество альтернативных способов вложения потребителем денежных средств;

2) функциональная конкуренция. Этот вид конкуренции связан с тем, что одну и ту же потребность можно удовлетворить различными способами (существуют альтернативные способы удовлетворения потребности).

3) межфирменная конкуренция. Это конкуренция альтернатив доминирующих и наиболее эффективных способов удовлетворения потребности.

4) межтоварная конкуренция. Это конкуренция товаров фирмы между собой. Она конкуренцией, по сути, не является, а представляет из себя частный случай ассортиментного ряда, целью которого является создать имитацию потребительского выбора.

1.2 Понятие конкурентных преимуществ фирмы

Понятие конкурентоспособности трактуется в литературе весьма неоднозначно. В общем виде конкурентоспособность фирмы может быть определена как ее сравнительное преимущество по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри национальной экономики и за ее пределами.

Наиболее значительными в 90-е годы были исследования М. Портера, разработавшего теорию конкурентного преимущества. Портер М. Международная конкуренция. - М.: ТОО «КоМаркет Лтд», 2002. С. 178-183.

М. Портер подробно анализирует различные подходы к объяснению причин конкурентоспособности отдельных фирм и национальной экономики страны. Он приходит к выводу, что конкурентное преимущество фирмы, как на внутреннем, так и на внешнем рынке во многом зависит от факторов, сформировавшихся в стране базирования фирмы.

Рассматривая такие факторы как наличие рабочей силы, обилие природных ресурсов, протекционистская политика правительства, различия в практике управления фирмами и др., Портер пришел к выводу, что ни один из них, взятый в отдельности, не позволяет достаточно убедительно ответить на вопрос, что же именно определяет успех или неупех фирмы в конкуренции.

Отвечая на этот вопрос, он исходит из основополагающего принципа - конкурентоспособность отражает продуктивность использования ресурсов. Принцип справедлив как на уровне отдельной фирмы, так и на уровне экономики страны в целом.

Исходя из него можно утверждать, что для обеспечения конкурентоспособности фирма должна постоянно заботиться о наиболее полном и эффективном использовании имеющихся в ее распоряжении ресурсов, а также приобретаемых для будущего производства всех видов ресурсов.

При этом конкурентоспособность не является имманентным качеством фирмы. Это означает, что конкурентоспособность фирмы может быть обнаружена (оценена) только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих товары-субституты. Таким образом, конкурентоспособность фирмы - понятие относительное, которое определяется, как способность обеспечить лучшее предложение по сравнению с конкурирующей компанией.

В целом все деловые стратегии сводятся к достижению конкурентного (стратегического) преимущества, которое должно быть таким, чтобы его можно было использовать как можно дольше. Функция конкурентного преимущества - обеспечение доходов, превышающих среднеотраслевой уровень, а также завоевание прочных позиций на рынке.

Наиболее сложным является оценка степени конкурентоспособности, т. е. выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами. При этом возникает несколько проблем:

1. Выбор базовых объектов сравнения, т. е. выбор фирмы-лидера в отрасли страны или за ее пределами. Такая фирма-лидер должна обладать определенными параметрами, чтобы такое сравнение было корректным. К таким параметрам относятся:

· соизмеримость характеристик выпускаемой продукции по идентичности потребностей, удовлетворяемых с ее помощью;

· соизмеримость сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция;

· соизмеримость фазы жизненного цикла, в которой функционирует фирма.

2. Выбор критериев продуктивности использования ресурсов фирмы.

Продуктивность использования ресурсов предполагает наибольшую отдачу, наибольший результат, приходящийся на единицу совокупных ресурсов, которыми располагает фирма. Таким показателем обычно служит рентабельность производства. На начальных стадиях жизненного цикла фирма может функционировать по принципу «безубыточности» или расширении доли рынка. Рентабельность производства может и не проявляться в чистом виде, а степень конкурентоспособности будет выражаться, например, в формировании благоприятного образа фирмы в глазах общественности и групп стратегического влияния.

Отсюда следует, что конкурентное преимущество как продуктивность использования ресурсов должна оцениваться за длительный период, в течение которого могут быть достигнуты стратегические, а не тактические цели фирмы.

3. Возможность сканирования (слежения) рынка, особенно за пределами страны ( сложность или практически полное отсутствие информации о деятельности конкурентов )

При выработке конкурентной стратегии необходимо, с одной стороны, по возможности более полно представлять себе сильные и слабые стороны фирмы, ее позицию в отрасли, а с другой- структуру самой отрасли и национальной экономики в целом, которые влияют на соотношение сил, определяющих конкуренцию в этой отрасли и в стране.

Выбор конкурентной стратегии фирмой зависит от трех основных факторов:

1) Структура стратегического потенциала.

Выявленные на основе анализа цели стратегического развития в первую очередь отражают направления деятельности по преодолению слабых и укреплению сильных конкурентных позиций фирмы.

2) Возможности расширения ресурсов фирмы.

Поскольку составляющие стратегического потенциала непосредственно связаны со всеми видами ресурсов фирмы, расширение того или иного ресурса во взаимосвязи с другим позволит реализовать указанные стратегические цели.

Естественно, усиление только одного элемента стратегического потенциала не может существенно укрепить конкурентные позиции фирмы в отрасли. Для этого необходимо все взаимосвязанные элементы стратегического потенциала привести в соответствие с условиями внешней среды фирмы, что, в конечном счете, обеспечит большую степень конкурентного преимущества фирмы.

Отсюда следует, что одной из важнейших целей стратегического управления является рациональное распределение ограниченных ресурсов фирмы между элементами стратегического потенциала, т. е. необходимо определять куда выгоднее направлять ресурсы, чтобы обеспечить высокий уровень конкурентного преимущества. Таким образом, эффективная, с точки зрения маркетинга, конкурентная стратегия должна учитывать все рассмотренные выше факторы.

Конкурентный статус фирмы определяется факторами успеха в конкуренции по следующим основным направлениям Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. СПб: СПбУЭФ, 2003. С. 89-91.

:

- стратегические капиталовложения (в производственные мощности, в стратегию, в потенциал),

- эффективность стратегии фирмы,

- эффективность ее текущего потенциала (по основным сферам ее деятельности).

Ключевые факторы успеха - это те моменты в деятельности фирмы, на которые она должна обращать основное внимание. Идентификация таких факторов - один из главных приоритетов стратегии фирмы. Таким образом, ключевые факторы успеха - краеугольные камни стратегии бизнеса.

Наиболее важные факторы конкурентного успеха:

1. Связанные с технологией: эксперт в науке по данной отрасли, способность к нововведениям в производственных про-цессах, способность к разработке новой продукции, эксперт в данной технологии.

2. Связанные с производством: эффективность производства с малыми издержками, качество продукции, высокий уровень использования установленного обору-дования, размещение производства с учетом минимума издержек, доступ к необходимой квалифицированной рабочей силе, проектирование продукции и техническая подготовка производства с минимальными издержками, гибкость производства при переходе к новым моделям и размерам.

3. Связанные с товародвижением: сильная сеть распределения (дилеры), наличие значительного дохода в розничной торговле, наличие собственной сети розничной торговли, низкие издержки товародвижения, быстрота доставки.

4. Связанные с маркетингом: эффективные средства продажи, удобная и оперативная служба сервиса, точное выполнение заявок потребителей, широта выбора товаров, искусство торговли, притягательный стиль упаковок, гарантии потребителям.

5. Связанные с квалификацией персонала: суперталанты, "ноу-хау" в контроле качества, эксперты в проектировании, эксперты в данной технологии, способность обеспечить ясную, доходчивую рекламу, способность быстрого перехода сферы НИОКР к коммерческой реализации

6. Связанные с организационными возможностями: информационные суперсистемы, способность быстрой реакции, наличие управленческих "ноу-хау".

7. Другие типы факторов: благожелательный имидж (репутация у покупателей), осознание себя как лидера, удобное расположение, приятное занятие для служащих, доступ к финансовому капиталу, патентная защита, общая низкая стоимость (не только в производстве).

1.3 Конкурентные преимущества в формировании конкурентоспособности предприятия

Применительно к деятельности предприятия можно выделить три вида конкурентных преимуществ Эдвин Рюли. Управление ресурсами как фактор стратегического успеха // Проблемы теории и практики управления -М. Центр экономики и маркетинга, 2005. С.105:

"Отработавшие" или отраслевые стандарты - представляет собой обязательное условие выживания на определенном рынке.

"Сохраняющие силу" - в кратко- и среднесрочной перспективе обеспечивают конкурентные преимущества предприятию, однако требуют максимального использования и защиты. Не могут быть базой долгосрочной стратегии. Задача соперников выявить и нейтрализовать такие конкурентные преимущества, иначе они не смогут достигнуть отраслевых стандартов в течение нескольких лет.

"Устойчивые" - имеют стратегическое значение, так как обладают защитой на протяжении длительного времени. Попытка воспроизведения подобных конкурентных преимуществ может обернуться неудачей для конкурентов. В подобной ситуации соперникам следует ориентироваться на разработку собственных ключевых компетенций (рис. 1.1).

Рис. 1.1 "Жизненный цикл" конкурентного преимущества

А - период, в рамках которого происходит формирование конкурентного преимущества;

В - период, в пределах которого конкуренты действуют с позиции прежних имеющихся конкурентных преимуществ. Продолжительность этого периода зависит от динамики и характера отрасли.

С - конкуренты начинают разрушать конкурентное преимущество;

D - величина преимущества, которая может быть выражена в виде показателя (в %).

В условиях жесткой конкуренции предприятия заинтересованы в формировании устойчивых конкурентных преимуществ, а "отработавшие" конкурентные преимущества представляют собой уже некие нормативные параметры, которыми должно обладать предприятие для функционирования в условиях определенного конкурентного рынка. Что же касается "сохраняющих силу" конкурентных преимуществ, то их достижение может рассматриваться как весьма перспективное в рамках краткосрочного релевантного периода времени. Однако, ориентация на этот вид конкурентных преимуществ требует серьезных экономических обоснований прогнозируемого периода функционирования и эффективности затрат на их поддержание.

Классификация конкурентных преимуществ предприятия (КПП) представлена на рис. 1.2.

Данная классификация предполагает подразделение конкурентных преимуществ предприятия в соответствии со следующими выделенными признаками:

- степень устойчивости;

- возможности использования;

- масштабу реализации;

- по признакам конкурентоспособности предприятия.

Степень устойчивости конкурентного преимущества обуславливается источниками конкурентного преимущества и возможностями их постоянно совершенствования и расширения.

В этой связи по степени устойчивости КПП можно выделить:

КПП с низкой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества является легко доступным конкурентам. Например, конкурентное преимущество в стоимости рабочей силы или сырья, эффект масштаба от применения технологий, оборудования и т.п.

КПП со средней степенью устойчивости. К этому виду целесообразно относить удерживаемые более длительное время конкурентные преимущества. Например, запатентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, налаженные каналы сбыта продукции. Для достижения подобных преимуществ необходимы интенсивные и долговременные капиталовложения в производственные мощности, проведение НИОКР и маркетинговые исследования, в специализированное обучение персонала.

Рис. 1.2 Классификация контурных преимуществ предприятия

КПП с высокой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества требует сочетания крупных капиталовложений в инновационные проекты с высоким качеством их реализации.

По возможности использования целесообразно разделять конкурентные преимущества на:

- реальные конкурентные преимущества, определяющие текущую конкурентную позицию в отрасли;

- потенциальные конкурентные преимущества, ориентированные на желаемую конкурентную позицию.

В зависимости от масштаба реализации КПП предприятия можно выделить:

- локальные КПП, которые достигаются в пределах среды базирования предприятия;

- национальные КПП, обуславливаются преимуществами страны, в которой расположено предприятие;

- глобальные КПП, связанные с предпринимательской деятельностью предприятий конкретной страны на мировом рынке.

По признакам конкурентоспособности предприятия можно выделяют товарные и нетоварные КПП.

Первая группа конкурентных преимуществ характеризуют результат производственно-хозяйственной деятельности - продукцию предприятия и имеет непосредственное отношение к характеристикам, составляющим ее конкурентоспособность: качеству и цене потребления продукции, упаковке, послепродажному обслуживанию а также ассортименту выпускаемой предприятием продукции.

В свою очередь, конкурентные преимущества нетоварного характера определяются потенциальной возможностью и качеством организации и осуществления видов деятельности предприятия: брендом предприятия, уровнем развития производства, системой организации управления предприятием.

Таким образом, в отличие от конкурентных преимуществ товарного признака данный вид преимуществ обуславливается непосредственно характеристиками самих процессов производства и реализации продукции предприятия.

Следует отметить, что конкурентные преимущества нетоварного и товарного признака оказывают взаимное влияние друг на друга, который в свою очередь формирует синергический эффект.

Например, уровень развития производства, организационная культура определяют параметры качества и стоимостные параметры продукции, элементы конкурентного преимущества товарного признака. В свою очередь качество продукции и цена потребления формируют ценности для потребителя, которые составляют основу брэнда предприятия.

На современном этапе среди конкурентных преимуществ нетоварного признака особое значение в достижении стратегического успеха приобретают нематериальные ресурсы (или нематериальные компетенции предприятия): брэнд, организационная культура и др.

Брэнд (англ. - "brand") - это набор признаков, которые влияют на принятие потребителем решения о покупке. Соответственно товар не может быть брэндом просто потому, что разработано и зарегистрированы в законном порядке название, знак, символ или их комбинация, так как для того чтобы стать брэндом, товар должен удовлетворять потребности потребителя лучше, чем аналогичные товары-конкуренты. Следовательно, брэнд должен иметь дополнительную ценность для потребителя. При этом потребитель должен четко представлять преимущества, связанные с потреблением брэнда, и, соответственно иметь полную информацию о брэнде.

Система организации управления предприятием определяется развитием организационной культуры, организационной структуры управления предприятием и организационных сетей предприятия.

Организационная культура представляет собой систему норм и ценностей, которые присущи данной организаций Кристиан Шольц. Организационная культура: между иллюзией и реальностью //Проблемы теории и практики управления. -1995. - №3.-С.111. Среди последних можно выделить следующие аспекты культуры как составляющие стратегического успеха компании: способность управлять переменами; способность к нововведениям; способность работать командой; партисипативный стиль управления; восприятие стандартов высокого качества; восприятие высоких стандартов обслуживания. Практика успешно функционирующих предприятий показывает, что организационная культура зависит от стадии жизненного цикла организации, а также формируется деятельностью высшего руководства предприятия.

Наряду с организационной культурой в современных условиях значительная роль отводится радикальному преобразованию организационных структур управления и организационных сетей. Последние имеют отношение к сфере человеческих взаимоотношений, выходящих за пределы организационной структуры, коммерческих отношений и т. п.

Таким образом, формирование и поддержание конкурентного преимущества затрагивает весь механизм деятельности предприятия, связанный с созданием, производством и реализацией продукции. Вместе с тем в условиях активизации конкурентной борьбы на товарных рынках наиболее устойчивыми являются инновационные конкурентные преимущества, то есть конкурентные преимущества, основанные на использовании инноваций.

Инновации формируют конкурентные преимущества со средней и высокой степенью устойчивости. Соответственно под инновационным обеспечением конкурентоспособности предприятия понимается создание и реализация инновационных конкурентных преимуществ в области характеристик качества продукции, стоимостных параметров, методов формирования товарного ассортимента, организации производства и управления на предприятии, формирования брэнда предприятия.

Если представленные выше стратегии конкуренции основываются на обслуживании всего рынка, то стратегия сегментирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обоснованном и часто единственном сегменте рынка, выделяемом на основе географического, психографического, поведенческого или демографического принципов.

Основная идея стратегии заключается в том, что фирма может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые сосредоточивают свои ресурсы на всем рынке. В результате создается преимущество над конкурентами либо дифференциацией товаров на основе более полного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путем достижения меньших издержек при обслуживании выбранного сегмента.

Следовательно, не преследуя цели обеспечения лидерства в снижении себестоимости и/или дифференциации продукции на всем рынке, фирма, основываясь на рыночных тенденциях, достигает данных результатов в целевом сегменте. Имея низкую себестоимость продукции или предлагая большой выбор продукции для конкретного, например, географически обоснованного сегмента, фирма защищает себя от противодействий со стороны фирм, использующие другие стратегии конкуренции(см. Приложение).

Практика бизнеса показывает, что стратегию сегментирования используют в основном фирмы, выпускающие дифференцированную продукцию. Попытки обслужить весь рынок для таких фирм часто становятся причиной больших издержек на продвижение товаров. Стратегии же ориентации на определенный сегмент (сегменты) рынка может привести к высокой прибыли, если продукция полностью отвечает требованиям и желаниям потребителей выбранного сегмента.

При этом большие издержки, которые несет фирма при выпуске дифференцированной продукции для определенного сегмента рынка, могут быть возмещены за счет экономии в продвижении товаров на рынок и высокой их привлекательности для обслуживаемых потребителей.

Стратегия внедрения новшеств

Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последнее время, возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый до этого неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Современные лидеры в автомобильной, авиационной, электротехнической и электронной промышленности возникли из небольших "пионерских" фирм.

Последние десятилетия подтвердили эту закономерность в области производства компьютерной техники, разработки программного обеспечения, создания специальных видов вооружения. И, несмотря на то, что научные исследования в небольших объемах ведутся на крупных фирмах, большинство известных современных открытий являются результатом деятельности небольших и, как правило, неизвестных фирм.

Фирмы, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредотачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации фирмы, приемов стимулирования сбыта и т.п. Главная цель - определить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала (см. Приложение).

По понятным причинам подобная революционизация рынка является источником больших объемов продаж и сверхприбыли, однако, в большинстве случаев (80 из 100) заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности нового изделия, занятости каналов распределения, отсутствия опыта тиражирования нововведения и других причин.

Большой риск следования данной стратегии, объясняемый высокой степенью неопределенности ее результатов, сопоставим с венчурным риском, что удерживает многие фирмы от специализации в этом бизнесе. И, тем не менее, заманчивые перспективы быть единоличным лидером на рынке не останавливают многие фирмы в финансировании и материальной поддержке проектов такого рода.

Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.

Наличие платежеспособного спроса на конкретный вид продукции лишь в теории автоматически создает его предложение. На практике большинство фирм не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю. В отличие от них, фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса.

Основной принцип поведения - выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Фирмы, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства (см. Приложение).

Заключение