Внутрифирменное планирование

3

План курсовой работы.

Введение. ………………………………………………………………….3

Глава 1. Особенности и этапы внутрифирменного планирования.

1.1. Стратегическое планирование. Основные функции и задачи……5

1.2. Прогнозирование в системе планирования………………………..8

Общий вывод главы 1……………………………………………………...9

Глава 2. Бизнес план как основа внутрифирменного планирования .

2.1. Сущность и задачи бизнес планирования…………………………10

Общий вывод главы 2…………………………………………………...16

Глава 3. Планирование и эффективность деятельности предприятия.

3.1. Цена, количество и валовой доход ………………………………..20

3.2. Валовые и предельные издержки ………………………………….21

Общий вывод главы 3……………………………………………………23

Заключение……………………………………………………………….24

Список использованной литературы……………………………………26

Введение

Планирование - основополагающая функция управления наряду с такими функциями как организация, контроль, координация и мотивация.

Именно на основе системы планов, разработанных фирмой, производится организация запланированных работ, оценка труда, задействованного на их выполнение персоналом, и его мотивация, контроль хода выполнения работ и принятие оперативных решений по его улучшению (координация).

С управленческой точки зрения планирование представляет собой предвидение будущих результатов деятельности фирмы и их ресурсное обеспечение. С этой точки зрения планирование позволяет получить ответы на следующие вопросы:

Что хочет представлять из себя фирма в ближайшей перспективе.

Где фирма находится в настоящее время.

Куда фирма собирается двигаться и каковы цели этого движения.

Как, и при помощи, каких ресурсов может быть достигнуты намеченные цели.

Ответы на перечисленные вопросы помогают руководству фирмы устранить неопределенность и изменчивость среды функционирования фирмы, сосредоточить внимание на главных задачах, обеспечивающих постоянное повышение конкурентоспособности фирмы и облегчить контроль за выполнением принятых решений.

С экономической точки зрения планирование - механизм, который призван устранить стихийно действующие законы рынка и создать условия для стабильной и успешной работы фирмы.

Этот механизм включает в себя 3 составные части:

Установление целей;

Определение основных стратегических направлений, действий по достижению целей;

Создание гибко вписывающейся в общую структуру деятельности фирмы систему планирования, обеспечивающей достижение поставленных целей.

Основой стратегии направления деятельности фирмы разрабатывается по функциональным сферам деятельности фирмы, к которым относятся:

Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР)

Маркетинг

Производство

Управление

Разработка этих направлений деятельности фирмы чаще всего производятся путем анализа сильных и слабых сторон деятельности фирмы в соответствующей сфере, а также возможностей рисков (угроз), вытекающих из окружающей фирму среды.

SWOT анализ (сила, слабость, возможность, угрозы).

Чтобы планирование выполняло возложенные на него задачи по обеспечению достижения поставленных целей оно должно сроиться на следующих принципах:

Принцип единства предприятия как системы,

Принцип участия в разработке и реализации плана участия как можно больше работников,

Принцип непрерывности (планы непрерывные),

Принцип гибкости,

Принцип точности.

Первые формализованные системы внутрифирменного планирования создавались на многолетнем опыте фирм в организации простейших форм бюджетно-финансового планирования и бюджетно-финансового контроля.

Планирование и контроль являются главными инструментами управления ресурсами фирмы в основных функциональных сферах ее деятельности.

Бюджет - это количественная и финансовая ведомость, свод доходов и расходов фирмы, подготовленный и принятый на определенный период, содержащий сведения о целях и политике фирмы. Различают сводный или общий бюджет фирмы и функциональный бюджет.

Бюджетный контроль - постоянное сравнение фактических данных с данными бюджетов для гарантирования достижения целей фирмы.

Недостатком бюджетно-финансового планирования и контроля является его исключительно внутренняя направленность и краткосрочный характер основных целей и показателей.

На смену бюджетно-финансовому планированию и контролю в середине 20 века на предприятиях США пришла система долгосрочного экстраполятивного планирования (перенос прошлых тенденций на будущее).

Исходным пунктом этой системы являлось составление прогноза объема продаж фирмы на несколько лет вперед. Все функциональные планы (по кадрам, маркетингу, материально-техническому обеспечению) составлялись на основе контрольных цифр, заданных объемом продаж.

После этого все функциональные планы агрегировались в единый финансовый план фирмы, который содержал те же показатели, что и традиционный план-бюджет только на большой период времени.

Прогнозы объемов продаж фирмы представляли собой экстраполяцию размеров продаж за предыдущие 3-5 лет.

В условиях устойчиво растущей экономики эти проектировки были, как правило, достаточно оптимистичными и надежными.

Однако по мере формирования рынка покупателя и нарастания международной конкуренции эти прогнозы все чаще стали расходиться с реальными показателями.

Долгосрочное экстраполятивное планирование - основополагающая функция управления наряду с такими функциями как организация, контроль, координация и мотивация.

Именно на основе системы планов, разработанных фирмой, производится организация запланированных работ, оценка труда, задействованного на их выполнение персоналом, и его мотивация, контроль хода выполнения работ и принятие оперативных решений по его улучшению (координация).

С управленческой точки зрения планирование представляет собой предвидение будущих результатов деятельности фирмы и их ресурсное обеспечение. С этой точки зрения планирование позволяет получить ответы на следующие вопросы:

Что хочет представлять из себя фирма в ближайшей перспективе.

Где фирма находится в настоящее время.

Куда фирма собирается двигаться и каковы цели этого движения.

Как, и при помощи, каких ресурсов может быть достигнуты намеченные цели.

Ответы на перечисленные вопросы помогают руководству фирмы устранить неопределенность и изменчивость среды функционирования фирмы, сосредоточить внимание на главных задачах, обеспечивающих постоянное повышение конкурентоспособности фирмы и облегчить контроль за выполнением принятых решений.

С экономической точки зрения планирование - механизм, который призван устранить стихийно действующие законы рынка и создать условия для стабильной и успешной работы фирмы.

Этот механизм включает в себя 3 составные части:

Установление целей;

Определение основных стратегических направлений, действий по достижению целей;

Создание гибко вписывающейся в общую структуру деятельности фирмы систему планирования, обеспечивающей достижение поставленных целей.

Основой стратегии направления деятельности фирмы разрабатывается по функциональным сферам деятельности фирмы, к которым относятся:

Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР)

Маркетинг

Производство

Управление

Разработка этих направлений деятельности фирмы чаще всего производятся путем анализа сильных и слабых сторон деятельности фирмы в соответствующей сфере, а также возможностей рисков (угроз), вытекающих из окружающей фирму среды.

SWOT анализ (сила, слабость, возможность, угрозы).

Чтобы планирование выполняло возложенные на него задачи по обеспечению достижения поставленных целей, оно должно сроиться на следующих принципах:

Принцип единства предприятия как системы,

Принцип участия в разработке и реализации плана участия как можно больше работников,

Принцип непрерывности (планы непрерывные),

Принцип гибкости,

Принцип точности.

Первые формализованные системы внутрифирменного планирования создавались на многолетнем опыте фирм в организации простейших форм бюджетно-финансового планирования и бюджетно-финансового контроля.

Планирование и контроль являются главными инструментами управления ресурсами фирмы в основных функциональных сферах ее деятельности.

Бюджет - это количественная и финансовая ведомость, свод доходов и расходов фирмы, подготовленный и принятый на определенный период, содержащий сведения о целях и политике фирмы. Различают сводный или общий бюджет фирмы и функциональный бюджет.

Бюджетный контроль - постоянное сравнение фактических данных с данными бюджетов для гарантирования достижения целей фирмы.

Недостатком бюджетно-финансового планирования и контроля является его исключительно внутренняя направленность и краткосрочный характер основных целей и показателей.

На смену бюджетно-финансовому планированию и контролю в середине 20 века на предприятиях США пришла система долгосрочного экстраполятивного планирования (перенос прошлых тенденций на будущее).

Исходным пунктом этой системы являлось составление прогноза объема продаж фирмы на несколько лет вперед. Все функциональные планы (по кадрам, маркетингу, материально-техническому обеспечению) составлялись на основе контрольных цифр, заданных объемом продаж.

После этого все функциональные планы агрегировались в единый финансовый план фирмы, который содержал те же показатели, что и традиционный план-бюджет только на большой период времени.

Прогнозы объемов продаж фирмы представляли собой экстраполяцию размеров продаж за предыдущие 3-5 лет.

В условиях устойчиво растущей экономики эти проектировки были, как правило, достаточно оптимистичными и надежными.

Однако по мере формирования рынка покупателя и нарастания международной конкуренции эти прогнозы все чаще стали расходиться с реальными показателями.

Долгосрочное экстраполятивное планирование могло появиться и прочно войти в практику внутрифирменного управления лишь в условиях стабильной экономики. В изменившихся условиях ему на смену пришла другая система разработки и реализации планов фирмы, получившая название стратегического планирования (США, 60-е годы). В ее основе поставлен анализ, как внутренних возможностей, так и внешних конкурентных сил, поиск путей наилучшего исполнения внутренних возможностей с учетом внешних ограничений для достижения целей фирмы.

Стратегия - совокупность главных целей фирмы и основных способов их достижения. Стратегия - это такое соответствие ресурсов и опыта фирмы с одной стороны, с возможностями и рисками, исходящими из окружающей среды с другой стороны, при котором фирма надеется достичь основных целей своей деятельности.

Процесс стратегического планирования обычно проходит следующие этапы:

Определение или уточнение миссии (предназначение) фирмы.

Миссия должна ответить на вопрос: во имя удовлетворения, чьих и каких потребностей существует фирма.

Анализ исходной ситуации включает в себя:

анализ фактора успеха прошлой деятельности,

анализ внешнего окружения фирмы,

анализ сильных и слабых сторон самой фирмы,

анализ интересов связанных групп (потребители-клиенты, конкуренты, работники, акционеры (собственники)).

Разработка коммерческих идей, то есть определение того, как фирма может зарабатывать деньги.

Определение основных целей деятельности, выработка стратегии, которая формируется на основе резервов анализа и определяет способ развития предприятия.

Разработка деловой политики фирмы, которая раскрывает главную стратегию и является основой для принятия решений в определенных функциональных сферах деятельности (сбыт, производство).

Разработка мероприятий по достижению целей.

Определение основных параметров (рамок) годового плана.

Совещания по идеям улучшения предложенного варианта рамочного плана.

Определение основных показателей уточненного годового плана фирмы и ее бюджета.

Утверждение рабочих планов и бюджетов подразделений фирмы.

С началом НТР (технологической) - середина 70-х гг. 20 века вновь резко изменились условия деятельности для большинства предприятий. Старые подходы к управлению перестали срабатывать. В этих условиях предприятия стали переходить к системе стратегического управления. В этой системе изменена сама парадигма (система господствующих взглядов на какое-то явление). Планы теперь разрабатываются не по принципу от прошлого через настоящее к будущему, а от будущего к настоящему.

Развитие теории и практики планирования в социалистической экономике связано с разработкой и реализацией плана ГОЭЛРО, одобрен в декабре 1920г. С 1925 года государственный план СССР перешел к системе разработки и доведения до предприятий контрольных цифр. Эти цифры носили обязательный характер и предусматривали задание по росту объема производства, объема капитальных вложений, производительности труда, средней заработной платы, по себестоимости продукции и размеру оборотных средств. На основе этих контрольных цифр предприятия разрабатывали ПРОМФИНПЛАНЫ (промышленно-фининасовые планы), основным недостатком которых было то, что в них не указывалось за счет чего, каким образом можно достигнуть установленных показателей.

В 1931 году на ряде предприятий ПРОМФИНПЛАН был дополнен планом технического развития предприятия, объем производства был сбалансирован с производственной мощностью предприятия, его материально-техническим обеспечением, с подготовкой и повышением квалификации работников.

Такая форма планирования получила название ТЕХПРОМФИНПЛАН.

Однако до экономической реформы 1965 года формы и показатели ТЕХПРОМФИНПЛАНОВ были различными на предприятиях даже одной отрасли промышленности.

В 1967 году в связи с необходимостью единого методического подхода к плану предприятия была утверждена первая типовая методика разработки ТЕХПРОМФИНПЛАНОВ предприятия. К этому времени сложилась и общая система внутризаводского планирования, которая состояла из 2-х подсистем:

Технико-экономическое планирование, которое включало в себя перспективные (пятилетние) планы и текущие (ТЕХПРОМФИН) планы.

Оперативно-производственное планирование включало в себя разработку оперативных календарных планов и контроль за их выполнением (диспетчированием).

По своей структуре пятилетние и годовые планы предприятий были одинаковы и состояли из следующих разделов:

Производство и реализация продукции.

Техническое развитие и организация производства.

Показатели повышения экономической эффективности производства.

Нормы и нормативы.

Капитальные вложения и капитальное строительство.

Материально-техническое обеспечение.

Труд и кадры.

Себестоимость, прибыль и рентабельность производства.

Фонды экономического стимулирования.

Финансовый план.

Социальное развитие коллектива.

Охрана природы и рациональное использование природных ресурсов

Планирование могло появиться и прочно войти в практику внутрифирменного управления лишь в условиях стабильной экономики. В изменившихся условиях ему на смену пришла другая система разработки и реализации планов фирмы, получившая название стратегического планирования (США, 60-е годы). В ее основе поставлен анализ, как внутренних возможностей, так и внешних конкурентных сил, поиск путей наилучшего исполнения внутренних возможностей с учетом внешних ограничений для достижения целей фирмы.

Стратегия - совокупность главных целей фирмы и основных способов их достижения. Стратегия - это такое соответствие ресурсов и опыта фирмы с одной стороны, с возможностями и рисками, исходящими из окружающей среды с другой стороны, при котором фирма надеется достичь основных целей своей деятельности.

Процесс стратегического планирования обычно проходит следующие этапы:

Определение или уточнение миссии (предназначение) фирмы.

Миссия должна ответить на вопрос: во имя удовлетворения чьих и каких потребностей существует фирма.

Анализ исходной ситуации включает в себя:

анализ фактора успеха прошлой деятельности,

анализ внешнего окружения фирмы,

анализ сильных и слабых сторон самой фирмы,

анализ интересов связанных групп (потребители-клиенты, конкуренты, работники, акционеры (собственники)).

Разработка коммерческих идей, то есть определение того, как фирма может зарабатывать деньги.

Определение основных целей деятельности, выработка стратегии, которая формируется на основе резервов анализа и определяет способ развития предприятия.

Разработка деловой политики фирмы, которая раскрывает главную стратегию и является основой для принятия решений в определенных функциональных сферах деятельности (сбыт, производство).

Разработка мероприятий по достижению целей.

Определение основных параметров (рамок) годового плана.

Совещания по идеям улучшения предложенного варианта рамочного плана.

Определение основных показателей уточненного годового плана фирмы и ее бюджета.

Утверждение рабочих планов и бюджетов подразделений фирмы.

С началом НТР (технологической) - середина 70-х гг. 20 века вновь резко изменились условия деятельности для большинства предприятий. Старые подходы к управлению перестали срабатывать. В этих условиях предприятия стали переходить к системе стратегического управления. В этой системе изменена сама парадигма (система господствующих взглядов на какое-то явление). Планы теперь разрабатываются не по принципу от прошлого через настоящее к будущему, а от будущего к настоящему.

Развитие теории и практики планирования в социалистической экономике связано с разработкой и реализацией плана ГОЭЛРО, одобрен в декабре 1920г. С 1925 года государственный план СССР перешел к системе разработки и доведения до предприятий контрольных цифр. Эти цифры носили обязательный характер и предусматривали задание по росту объема производства, объема капитальных вложений, производительности труда, средней заработной платы, по себестоимости продукции и размеру оборотных средств. На основе этих контрольных цифр предприятия разрабатывали ПРОМФИНПЛАНЫ (промышленно-фининасовые планы), основным недостатком которых было то, что в них не указывалось за счет чего, каким образом можно достигнуть установленных показателей.

В 1931 году на ряде предприятий ПРОМФИНПЛАН был дополнен планом технического развития предприятия, объем производства был сбалансирован с производственной мощностью предприятия, его материально-техническим обеспечением, с подготовкой и повышением квалификации работников.

Такая форма планирования получила название ТЕХПРОМФИНПЛАН.

Однако до экономической реформы 1965 года формы и показатели ТЕХПРОМФИНПЛАНОВ были различными на предприятиях даже одной отрасли промышленности.

В 1967 году в связи с необходимостью единого методического подхода к плану предприятия была утверждена первая типовая методика разработки ТЕХПРОМФИНПЛАНОВ предприятия. К этому времени сложилась и общая система внутризаводского планирования, которая состояла из 2-х подсистем:

Технико-экономическое планирование, которое включало в себя перспективные (пятилетние) планы и текущие (ТЕХПРОМФИН) планы.

Оперативно-производственное планирование включало в себя разработку оперативных календарных планов и контроль за их выполнением (диспетчированием).

По своей структуре пятилетние и годовые планы предприятий были одинаковы и состояли из следующих разделов:

Производство и реализация продукции.

Техническое развитие и организация производства.

Показатели повышения экономической эффективности производства.

Нормы и нормативы.

Капитальные вложения и капитальное строительство.

Материально-техническое обеспечение.

Труд и кадры.

Себестоимость, прибыль и рентабельность производства.

Фонды экономического стимулирования.

Финансовый план.

Социальное развитие коллектива.

Охрана природы и рациональное использование природных ресурсов

Содержание внутрифирменного планирования как функции управления предприятием состоит в обоснованном определении основных направлений деятельности и дальнейшего развития с учетом материальных источников и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всего предприятия и каждого подразделения (службы) в отдельности на установленный период времени; определении маркетинговых задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

По западным представлениям, предприятие создается и успешно функционирует только тогда, когда имеется широкий круг потребителей, или клиентов. Это дает возможность определить одну из основных целей предприятия - создание новых рынков. При необходимости создаются даже новые потребности потенциальных клиентов, являющиеся объективной основой дальнейшего существования делового предприятия.

При всем многообразии форм предпринимательства существуют ключевые положения, применимые фактически во всех областях коммерческой деятельности для разных фирм, необходимые для того, чтобы своевременно подготовиться, обойти потенциальные трудности и опасности, тем самым уменьшить риски в достижении поставленных целей. Разработка стратегии и тактики производственно-хозяйственной деятельности фирмы является важнейшей задачей для любого бизнеса.

Целью курсовой работы является изучение построения схем, по которым начинает действовать предприятие. Особенностью темы курсовой работы является методика составления бизнес плана как основы внутрифирменного планирования.

Не все фирмы пользуются официально принятыми системами планирования, а те, что пользуются, не всегда делают это хорошо. А ведь формальное планирование сулит целый ряд выгод. Тут и системное осмысливание ситуации, более четкая координация усилий всего предприятия, более точная постановка задач и прочее. Все это должно привести к повышению конкурентоспособности и росту прибыли.

Каждая производственная единица (предприятие) любого общества стремится к получению возможно большего дохода от своей деятельности. Любое предприятие старается не только продать свой товар по выгодной высокой цене, но и сократить свои затраты на производство и реализацию продукции. Если первый источник увеличения доходов предприятия во многом зависит от внешних условий деятельности предприятия, то второй - практически исключительно от самого предприятия, точнее, от степени эффективности организации процесса производства и последующей реализации произведенных товаров.

В этой связи все более возросла роль издержек предприятия, так как от них непосредственно зависит размер прибыли, которую получит предприниматель.

Глава 1. Особенности и этапы внутрифирменного планирования.

Планирование - это разработка и корректировка плана, включающие предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности хозяйственного объекта на ближайшую и отдаленную перспективу. Планированием на предприятии поэтапно охватывается работа людей и движение ресурсов (материальных и финансовых), нацеленных на получение заданного конечного результата. Утвержденный руководителем план предприятия имеет силу приказа для указанных в нем лиц и структурных единиц.

1.1. Стратегическое планирование.

Стратегическое планирование является основной частью внутрифирменного планирования и выполняет следующие функции:

1. Формирование стратегии развития предприятия.

2. Планирование основных направлений действий.

3. Оценка потенциальных возможностей фирмы (комплексная) по реализационной стратегии.

4. Определение необходимых ресурсов и организационно-финансовое сопровождение стратегического плана.

И выполняет следующие задачи:

1. Анализ состояния и перспектив развития рынка.

2. Определение соотношений объемов продаж по внутреннему и внешнему рынку планируемых изделий.

3. Определение целевых установок на основе маркетинговых исследований.

4. Разработка дерева целей.

5. Установление требований к сбытовым, основным и обеспечивающим производствам (подразделениям).

6. Оценка восприимчивости рынка к планируемой продукции.

Алгоритм стратегического планирования:

1. Сбор информации о внешней среде.

2. Анализ состояния рынка и определение стратегических целей и ключевых условий их достижения.

3. Анализ конкурентоспособности фирм и разработка стратегии поведения по отношению к конкурентам.

4. Анализ и оценка необходимых ресурсов для успеха.

5. Моделирование и анализ воздействия внешних факторов на стратегическое развитие бизнеса и оценка хозяйственного риска.

6. Разработка стратегии и альтернативных путей развития для выбора на альтернативном уровне.

7. Разработка вариантов стратегических планов с учетом возможного изменения ключевых условий.

8. Анализ эффективности плановых решений.

9. Разработка организационно-финансового сопровождения стратегических планов.

Сущностью стратегического планирования является разработка стратегий, которая предполагает, прежде всего:

1. Строгая формулировка стратегических целей.

2. Оценка потенциала.

3. Оценка, диагностика, анализ внешней среды.

4. Диагностика сильных и слабых сторон.

5. Анализ стратегических альтернатив.

6. Выбор стратегии.

7. Реализация стратегии.

И основывается по следующим видам стратегий:

Корпоративные

Функциональные:

маркетинговая

финансовая

производственная

кадровая

Главным инструментом разработки стратегии выступает дерево целей. Под каждую цель создается стратегическая хозяйственная цель.

По словам Эмерсона: «Если нет цели, то нет смысла выбирать дорогу» значит, цели должны быть:

- реальными и достижимыми;

измеримыми;

однозначными;

конкретизированными и детализированными по подразделениям;

понятными исполнителям.

По условиям определения цели составляются с учетом:

объема работ;

сроков выполнения;

количества исполнителей;

возможностей предприятия.

С учетом внешних факторов:

законодательных;

политических;

международных;

финансовых;

технологических.

С учетом внутренних факторов:

организационных;

технических;

деловой философии фирмы.

Существуют различные подходы к разработке стратегического плана:

1. От прошлого к будущему (прогноз).

2. От будущего к настоящему.

Отличительные черты стратегии:

1. Разработка стратегии не завершается немедленным действием.

2. Для реализации стратегии необходим набор - дерево целей.

3. На основе стратегии разрабатывается стратегический план.

1.2. Прогнозирование.

Прогноз - это один из подходов разработки стратегического плана и в процессе прогнозирования решаются следующие основные задачи:

1. Установление целей развития.

2. Определение рациональных путей и средств достижения.

3. Расчет необходимых ресурсов.

Прогноз - это научно обоснованное суждение о будущем и путях его достижения.

Прогноз составляется по следующему алгоритму:

Предпрогнозная ориентация (системно-структурный анализ объекта).

Постановка задачи для разработки прогноза (уточняются характеристики объекта; определяются масштабы; определяются периоды прогнозирования; устанавливаются условия и ограничения, при которых будет проводиться прогноз).

Анализ и установление факторов прогнозного (активного) фона.

Формирование информационной базы для прогноза активного фона и объекта.

Разработка собственно прогнозной модели и выбор метода прогнозирования.

Разработка прогноза и оценка его достоверности.

Разработка плановых решений (по результатам прогноза).

Исходя из всего этого можно выделить некоторые особенности прогнозирования:

при прогнозировании необходимо знать предельные значения параметров развития;

при прогнозировании прогнозируют не объект как таковой, а прогнозируют развитие объекта через параметры эффективности.

Формирование стратегического планирования осуществляется по следующим требованиям:

Наличие высококвалифицированного планового персонала (менеджеров).

Активное использование методов моделирования (имитационного).

Необходимость учитывать стохастичность (неопределенность, вероятностность) получения результатов.

Установление резервных мощностей (резервные «подушки безопасности»).

Здесь могут выступать возможные генеральные цели:

Повышение уровня конкурентоспособности.

Обеспечение динамики роста собственной доли рынка.

Повышение прибыльности и рентабельности.

Обеспечение социальной защиты работников.

Элементами процесса стратегического планирования являются:

Анализ внешней среды;

Построение, формирование целей предприятия;

Увязка, согласование целей верхнего уровня и функционального уровня с нижним;

Взаимосвязь планирования с источником финансирования (бюджетом).

Общий вывод: Особенностью внутрифирменного планирования является стратегическое планирование, которое основывается по многим видам стратегий и формировании прогноза, который включает в себя: установление целей развития, определение рациональных путей и средств достижения и расчет необходимых ресурсов. Еще при прогнозировании необходимо знать предельные значения параметров развития.

Глава 2. Бизнес план как основа внутрифирменного планирования.

Основной целью планирования является разработка перспективных задач развития фирмы. Планирование основывается на основных принципах:

· Научность - достигается путем учета все экономических законов, достижений и факторов влияющих на развитие фирмы.

· Сочетание стратегических и текущих планов. Прежде чем составить стратегический план необходимо составить текущий.

· Выделение ведущих звеньев в экономике позволяет проанализировать ситуацию на рынке и перспективу в производстве нужного товара.

· Контроль за выполнение плана.

Любая деятельность основывается на составлении бизнес плана.

2.1. Сущность и задачи бизнес планирования.

Бизнес план - это основной документ планирования деятельности, служит для привлечения дополнительных средств (инвестиций).

Цель разработки бизнес планирования - спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Бизнес-план помогает предпринимателю решить следующие основные задачи:

- определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;

- сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения. Определить лиц, ответственных за реализацию стратегии;

- выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям. Оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;

- выявит соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;

- определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и другое;

- оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей;

- предусмотреть трудности, «подводные камни», которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана.

- Главное достоинство бизнес планирования заключается в том, что правильно составленный подобный план дает перспективы развития фирмы, то есть в конечном счете, отвечает на самый важный для бизнесмена вопрос: стоит ли вкладывать деньги в это дело, принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты и силы средств.

В нем предельно четко и подробно указываются:

ь Цель деятельности предприятия и его структуры на плановый период, количественно выраженная системой установленных показателей (с указанием конкретных видов выпускаемой продукции и характера работ);

ь Средства достижения цели (финансовые, материальные и трудовые);

ь Правила и сроки увязки целей и средств по этапам на весь период действия плана;

ь Этапы и сроки выполнения работ;

ь Исполнители плана по срокам и видам работ;

ь Методы, этапы и средства контроля выполнения плана.

Практически вся система хозяйственного управления и регулирования производства строится на методах планирования. Завершение одного этапа работы служит началом следующего этапа. Связать все эти этапы производственного процесса другим методом без помощи планирования невозможно. Планирование занимает центральное место в механизме хозяйственного управления как способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения всех производственных операций.

Цели, которые преследует бизнес-план:

1. Убедить инициатора или себя в эффективности проекта.

2. Аргументировать инвестору эффективность данного проекта.

Цель разработки бизнес-плана - спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Главное достоинство бизнес планирования заключается в том, что правильно составленный подобный план дает перспективы развития фирмы, то есть в конечном счете, отвечает на самый важный для бизнесмена вопрос: стоит ли вкладывать деньги в это дело, принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты и силы средств. Бизнес-план - документ перспективный и составлять его рекомендуется минимум на ряд лет вперед. Для первого и второго года основные показатели рекомендуется давать в поквартальной разбивке, а при возможности, даже в помесячной. Начиная с третьего года можно ограничиться годовыми показателями.

В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом и для действующих фирм, используемым во всех сферах предпринимательства. Многие бизнесмены его недооценивают. Они не представляют, насколько наличие хорошего бизнес-плана способно помочь новому бизнесу добыть капитал, определить планы на будущее, составить аналитические таблицы, по которым можно будет оценивать, как развивается дело. Бизнес-план побуждает предпринимателя тщательно изучить каждый элемент предполагаемого рискового рыночного занятия. Наверняка в этом процессе обнаружится множество слабых мест и пробелов, устранению которых придется уделить существенное внимание. Там же, где с такого рода проблемами справиться невозможно, сам факт их выявления позволит принять решение об отказе от предприятия еще до того, как в него будут вкладываться средства.

В характеристике предприятия и продукции указываются следующие сведения:

- полное и сокращенное наименование предприятия, дата и место регистрации, номер регистрационного удостоверения, юридический адрес, банковские реквизиты

- организационно-правовая форма предприятия

- размер уставного капитала

- учредители предприятия с указанием их доли в уставном капитале

- характеристики менеджеров высшего звена управления - директора, главного бухгалтера

- основной вид деятельности предприятия

- формулировка миссии предприятия

- оценка сильных и слабых сторон конкурентов и собственного предприятия.

Анализ рынка и основных конкурентов.

В этом разделе бизнес-плана уделяется внимание следующим вопросам:

- определение размеров (емкости) рынка

- степень насыщенности рынка

- выявление наиболее перспективных рынков сбыта

- оценка основных конкурентов

Оценка рынков сбыта включает выяснение:

- уровня спроса

- степени удовлетворения спроса

- уровня конкуренции

- доли потребителей, готовых купить продукцию.

Анализ и оценка конкурентов предполагает следующие параметры характеристики:

- объем продаж, натуральные показатели

- занимаемая доля рынка, процент

- уровень цены

- финансовое положение (рентабельность)

- уровень технологии

- качество продукции

- расходы на рекламу

- привлекательность внешнего вида

- время деятельности предприятия, лет.

Объем бизнес- плана составляет З0-40 страниц текста, что предполагает сжатое, краткое, но одновременно убедительное изложение содержания этого документа.

Классическая структура бизнес-плана включает в себя 11 глав. В то же время каждый предприниматель в каждом конкретном случае определяет свою структуру плана, иногда сознательно отступая от классической схемы. Эти исключения отнюдь не доказывают, что типовой вариант бизнес- планирования - пустая формальность. Напротив, всякие исключения доказывают необходимость знания типового варианта.

Глава 1. Резюме.Начинается бизнес-планирование с конца - с резюме. По содержанию эта глава представляет собой краткое изложение итога всего содержания плана, по форме - это введение в проблему, ее постановка в сжатом виде.

Глава 2. Описание продукции или услуги. Задача данной главы - показать, какой товар предприниматель предлагает рынку. Дается пять характеристик товара: уровень качества, набор свойств, специфическое оформление, марочное название и необходимая упаковка. При этом указывается, какие потребности удовлетворяет предлагаемый товар, отвечает ли он требованиям рынка.

Глава 3. Оценка рынков сбыта. Раскрываются рыночные возможности товара, дается оценка текущего и будущего спроса, его объем. Для этих целей собирается необходимая информация, которая по своему характеру может быть первичной, собранной впервые для данного анализа, и вторичной, уже имеющейся, но полезной для аналитических целей. Важнейшим элементом анализа является сегментация (от лат. segmentum - отрезок) рынка, выделение наиболее привлекательных сегментов (частей) рынка предлагаемого товара.

Глава 4. Конкуренция на рынке. Достижения одной и той же цели на рынке добиваются, как правило, несколько фирм. В связи с этим неизбежно соперничество, конкуренция. Анализ деятельности конкурирующих фирм - важнейший раздел бизнес-плана, задача которого выявить этих конкурентов, знать их цели и стратегию, определить их слабые и сильные стороны. Особое внимание уделяется вопро-сам, как основные конкуренты удовлетворяют рыночный спрос и какую рыночную стратегию они применяют. Долж-ное внимание следует уделить экономическому потенциалу фирм-конкурентов. В итоге получается информация, которая позволяет фирме заложить в бизнес-план свою стратегию на рынке.

Глава 5. Стратегия маркетинга. Получив необходимую информацию о рынке и конкурентах, фирма разрабатывает свою стратегию маркетинга. В комплекс маркетинга бизнес-план включает все, что воздействует на спрос предлагаемого товара; схему его распространения на рынке, ценообразование, стимулирование продаж, рекламу, формирование "public relations" - хорошей репутации своего товара и самой фирмы в глазах общественности.

Глава 6. План производства продукции (услуги). Задача этого раздела - доказать себе и потенциальным инвесторам, что предлагаемый бизнес-план может быть реальным делом. Анализируются производственные мощности, источники сырья и комплектующих материалов, кооперация с другими фирмами, оценка издержек производства и обращения.

Глава 7. Организационный план. Даются ответы на вопросы, какие специалисты понадобятся для дела, как они будут привлечены к работе, и какова организационная структура фирмы.

Глава 8. Юридический план. Указывается форма собственности и правовой статус фирмы. Дается краткое описание типа данной фирмы или как партнерства, или как ак-ционерного общества, или как кооператива, или как государственного предприятия.

Глава 9. Оценка рисков и страхование. В условиях рыночной системы хозяйствования фирма должна предвидеть возможные риски. Природа этих рисков разнообразна: природные, стихийные бедствия, политические катаклизмы, кредитные, валютные и процентные риски, законодательные новшества и другие факторы. Задача фирмы состоит в том, чтобы предвидеть эти риски и уменьшить потери от них. Для этого в гл. 9 бизнес-плана разрабатываются профилактические меры против рисков, главная из них - стра-хование от рисков. Страхование имеет пять основных видов:

1) имущественное, объектом, которого являются материальные ценности;

2) социальное, объектом, которого является уровень доходов;

3) личное, объектом которого является жизнь, здоровье, трудоспособность персонала фирмы;

страхование ответственности, объектом которого является обязанность партнеров выполнять все условия сделки;

предпринимательский риск, объектом которого является возможность неполучения прибыли или образование убытков

Глава 10. Финансовый план. Важнейший раздел бизнес-плана. Его задача состоит в том, чтобы обобщить материалы предыдущих разделов и представить их в стоимостном (денежном) выражении. Раздел содержит следующие важнейшие документы: прогноз объемов продаж в пределах сроков бизнес-планирования; баланс денежных расходов и поступлений; баланс доходов и затрат; сводный баланс активов и пассивов фирмы; баланс прибыли и ее распределе-ние; график достижения безубыточности.

Глава 11. Стратегия финансирования. Заключительный раздел бизнес-плана. Дает обоснования источников финансирования будущего предпринимательского проекта и отвечает на вопросы, сколько необходимо средств, откуда будут получены эти средства и в какой форме, когда можно ожидать окупаемости и полного возврата вложенных средств. Раскрываются возможности получения будущих доходов инвесторами и самой фирмой.

После анализа рынка и основных конкурентов для дальнейшего бизнес планирования можно перейти к планированию инвестиций

Планирование инвестиций.

Завершающий этап планирования:

1. Обеспечение текущей деятельности.

2. Наличие прогнозного баланса.

Цель плана - дальнейшее развитие предприятия, увеличение его финансового потенциала.

План инвестиций строится из стратегического плана производства и задания по инвестициям.

В отличие от текущего плана, план инвестиций:

1. Рассчитан на длительный период, на который замораживаются денежные средства.

2. Наличие степени риска.

3. Критическая зона экономической отдачи у любого объекта инвестирования.

Самым основным вопросом при планировании инвестиций являются источники финансирования.

Внешние (дополнительные) источники:

Кредиты от финансовых структур.

Косвенное (поставка оборудования) или прямое финансирование зарубежными партнерами.

Лизинговые операции (финансирование через лизинг).

Эмиссия ценных бумаг (облигации, дополнительный выпуск акций)

Покупка ценных бумаг (вложения в быстроликвидный рынок)

Основные показатели плана инвестиций:

1. Ввод в действие новых производственных мощностей (в год).

2. Прирост производственных мощностей за счет технического перевооружения, прогрессивности используемых технологий.

3. Показатели объема НЗП.

4. Социальная часть: показатели ввода объектов непроизводственного назначения.

Для анализа плана инвестиций используются удельные показатели, которые могут характеризовать эффективность:

выпуск продукции на 1 м² производственных площадей (рост выпуска)

выпуск продукции на 1 руб. капвложений (или инвестиций)

прибыль на 1 руб. капвложений

капвложения на 1 руб. продукции (фондоемкость)

Хозяйственный риск в принятии плановых решений.

При нем нужно знать диапазон допустимого поведения.

Риск возможен лишь, когда есть выбор.

Когда существует риск, его надо учитывать:

при определении номенклатуры и объема выпуска как новых, так и серийных изделий;

при объеме финансирования НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок);

при определении объемов материальных ресурсов;

при определении спроса и предложения и доли рынка;

при расчете цен и затрат на производство;

На плановый риск влияют:

стабильность внешней среды

достоверность и достаточность информации

С точки зрения риска менеджеры делятся на:

активных (направлены на получение высоких прибылей, риск их не страшит)

пассивных (меньше рискуют).

На величину риска влияют:

Вероятность совпадения нескольких неблагоприятных ситуаций.

Вероятность совпадения нескольких благоприятных ситуаций.

Абсолютный ущерб (неблагоприятные ситуации)

Абсолютная величина при благоприятных условиях.

Можно установить коэффициент риска.

Далее смотреть на шкалу рисков:

0,2 - без риска

0,4 - малый риск

0,6 - средний риск

0,8 - рискованное значение

- высокая степень риска

1,2 - азартная игра, авантюрное планирование

Общий вывод: Рассмотрев цели и сущность бизнес планирования, а также различные аспекты практики составления бизнес-планов, можно сделать заключение, что бизнес-план является неотъемлемой частью внутрифирменного планирования, одним из важнейших документов, разрабатываемых на предприятии. Основной целью бизнес плана является привлечение инвестиций. Разработка бизнес-планов должна проводиться на постоянной основе. Необходимо учитывать, что бизнес-планы быстро устаревают, поскольку ситуация на рынке меняется динамично. В связи с этим рабочие версии должны постоянно обновляться. В принципе, в компании должны иметься варианты бизнес-планов, предназначенные для различных адресатов в зависимости от целей, например, для банка, для соинвестора, для совместной деятельности и пр. Бизнес-план, ориентированный на определенный тип инвестора (или даже конкретную фирму), дает больший шанс на успех, чем массовая рассылка.

Глава 3. Планирование и эффективность деятельности предприятия.

3.1. Основные правила менеджера.

Правила, которыми руководствуется менеджер по издержкам.

В отличии от других должностей, должность менеджера на предприятии должна придерживаться следующим правилам для достижения оптимальной эффективности предприятия:

Следить за тем, чтобы издержки фирмы были всегда ниже среднего уровня издержек продукции конкурента.

Необходимо постоянно уменьшать издержки (для этого любой менеджер должен иметь запас мероприятий).

Во имя конкурентоспособности необходимо прежде всего уменьшить (прямые) производственные и сбытовые издержки.

Оперативно доводить до администрации фирмы возможные прогнозные отклонения издержек.

Принимаемые и не принимаемые в расчет решения менеджера.

При принятии управленческого решения необходимо выяснить, какие затраты принимать и не принимать в расчет.

Принимаемые в расчет затраты и доходы - это те будущие затраты и доходы, которые подвержены влиянию принимаемого решения.

Примеры:

1) Выбор варианта поездки на такси или собственном автомобиле. Затраты на бензин - принимаемые в расчет, страховка - не принимаемые в расчет.

2) Материальные запасы - 100 тыс. денежных ед. Поступил заказ от покупателя - изготовить продукт за 250 тыс. денежных ед. Затраты на изготовление продукта - 200 тыс. денежных ед. Полная стоимость проекта = 100 + 200 = 300 тыс. денежных единиц. Стоит ли принимать этот заказ?

Затраты на материалы не принимаются в расчет, т.к. они уже сделаны.

Ответ: принять заказ, если рассматривается небольшой период.

Для эффективности деятельности предприятия менеджер должен учитывать в первую очередь безвозвратные и вмененные затраты.

Безвозвратные затраты - стоимость приобретенных ресурсов, когда выбор в пользу какой-то альтернативы не может повлиять на сумму данных затрат. Это затраты, которые возникли в результате ранее принятого решения и которые не могут быть изменены никаким решением в будущем (затраты на материалы, сырье, остаточная стоимость приобретенного имущества).

Пример: 4 года назад был приобретен станок стоимостью 100 тыс., использовать который предполагалось 5 лет. Амортизация равна 20%. В любом случае мы должны списать оставшиеся 20 тыс.

Вмененные затраты характеризуют возможность потерь, когда выбор какого-то курса действий требует отказа от другого.

Пример: Пусть имеется контракт на изготовление деталей Б. Трудоемкость изготовления этого заказа - 100 час. (при условии, что станок работает на полную мощность) Но этот станок уже используется в производстве изделия А. Доход от изделия А составляет 200000 денежных ед. Затраты на изготовление изделия Б - 100000 денежных ед. Если принимаем решение изготавливать Б, то мы должны отказаться от изделия А. Это имеет смысл, если доход от изделия Б больше или хотя бы равен 300000 денежных ед. Если это обеспечивается, то затраты, связанные с производством изделия А будут вмененными.

Руководство рассматривает вопрос о создании новой территории сбыта продукции. Предполагается увеличение расходов на рекламу на 30%, введение дополнительно еще одной штатной единицы с зарплатой 15000 ден. ед., увеличение командировочных расходов на 10%. Объем годового планового задания по существующей цене для новой территории составит 10000 единиц продукции.

3.2. Цена, количество и валовой доход.

Цена является одним из аспектов эффективности деятельности предприятия и занимает важнейшую роль в дальнейшем развитии производства.

Цена - это стоимость товара.

Фирмы подходят к проблемам ценообразования по-разному. В мелких - цены часто устанавливаются высшим руководством. В крупных компаниях проблемами ценообразования обычно занимаются управляющие отделений и управляющие по товарным ассортиментам. Но и здесь высшее руководство определяет общие установки и цели политики цен и нередко утверждает цены, предложенные руководителями нижних эшелонов.

Среди тех, чье влияние также сказывается на политике цен - управляющие службой сбыта, заведующие производством, управляющие службой финансов, бухгалтеры.

При установлении цен фирме, прежде всего, предстоит решить, каких именно целей она стремится достичь с помощью конкретного товара. Если выбор целевого рынка и рыночное позиционирование тщательно продуманы, тогда подход к формированию комплекса маркетинга, включая и проблему цены, довольно ясен. Ведь стратегия ценообразования в основном определяется предварительно принятыми решениями относительно позиционирования на рынке.

Любая цена, назначенная фирмой, так или иначе, скажется на уровне спроса на товар. Зависимость между ценой и сложившимся в результате этого уровнем спроса представлена кривой спроса. Кривая показывает, какое количество товара будет продано на рынке в течение конкретного отрезка времени по разным ценам, которые могут взиматься в рамках иного отрезка времени. В обычной ситуации спрос и цена находятся в обратно пропорциональной зависимости, то есть, чем выше цена, тем ниже спрос.

Перейдя к валовому доходу можно сказать, что валовой доход -- общая сумма дохода плательщика налога от всех видов деятельности, полученного (начисленного) на протяжении отчетного периода в денежной, материальной или нематериальной формах. Валовой доход включает:

1. Общие доходы от продажи товаров (работ, услуг), в том числе вспомогательных и обслуживающих производств, которые не имеют статуса юридического лица, а также доходы от продажи ценных бумаг (кроме операций по их первичному выпуску (размещению) и операций по их конечному погашению (ликвидации)).

2. Доходы от осуществления банковских, страховых и других операций по предоставлению финансовых услуг, торговли валютными ценностями, ценными бумагами, долговыми обязательствами и требованиями.

3. Доходы от совместной деятельности и в виде дивидендов, полученных от нерезидентов, процентов, роялти, владения долговыми требованиями, а также доходов от осуществления операций лизинга (аренды).

4. Доходы, не учтенные в исчислении валового дохода периодов, которые предшествуют отчетному, и выявленные в отчетном периоде.

3.3. Валовые и предельные издержки.

Одним из этапов внутрифирменного планирования и эффективности деятельности предприятия является определение и установление издержек производства.

Издержки производства представляют собой расходы на производство, которые должны понести организаторы предприятия с целью создания товаров и последующего получения прибыли. В стоимости единицы товара, издержки производства составляют одну из двух ее частей. Издержки производства меньше стоимости товара на величину прибыли.

Предельными издержками называются дополнительные издержки, связанные с увеличением выпуска продукции на единицу или изменение совокупных затрат при изменении выпуска продукции. Когда предельная производительность достигает максимума, предельные издержки достигают минимума. Убыточные фирмы те, где предельные издержки больше цены товара. Валовые издержки - это совокупность постоянных и переменных издержек.