Модель тимбилдинга для команды молодых исследователей

Размещено на http://www.allbest.ru/

Модель тимбилдинга для команды молодых исследователей

Михляев А.К.

Аннотация

Данная тема исследования затрагивает модель тимбилдинга, специально разработанную для команд молодых исследователей. Молодые исследователи часто сталкиваются с уникальными вызовами, требующими совместной работы, творческой коллаборации и развития критического мышления. В этой аннотации представлена модель, которая включает в себя ключевые этапы и методы тимбилдинга, специально адаптированные для удовлетворения потребностей и целей молодых исследовательских групп. Будут рассмотрены методики для укрепления взаимодействия, поощрения творчества и инноваций, а также развития эффективной коммуникации. Данная модель предоставляет инструменты и стратегии для улучшения сотрудничества и достижения успешных исследовательских результатов в молодых научных командах.

Ключевые слова: тимбилдинг, группа, молодые исследователи, групповые методики, достижения.

Abstract

Team building model for a team of young researchers

Mikhlyaev A.K.

This research topic concerns a team building model specially developed for teams of young researchers. Young researchers often face unique challenges that require teamwork, creative collaboration and the development of critical thinking. This abstract presents a model that includes the key stages and methods of team building, specially adapted to meet the needs and goals of young research groups. Methods for strengthening interaction, encouraging creativity and innovation, as well as developing effective communication will be considered. This model provides tools and strategies for improving collaboration and achieving successful research results in young research teams.

Keywords: team building, group, young researchers, group methods, achievements.

Рассмотрим предлагаемую в данном исследовании модель, разобрав ее на составляющие части, проанализировав методы взаимодействия внутри группы в каждой. Фаза ориентации направлена на установление чувства принадлежности. На данном этапе группа тщательно пытается выработать модели безопасного взаимодействия, поверхностно прощупывая друг друга. На этом этапе члены группы знакомятся друг с другом и пытаются найти общий язык, поскольку слишком большие различия могут вызвать путаницу. Задача лидера группы -- создать ощущение безопасности, поскольку на этом этапе между участниками часто преобладают страх и неуверенность. Участники становятся ближе друг к другу, но в то же время хотят сохранять дистанцию, чтобы защитить себя. Некоторые пытаются уменьшить свою неуверенность, беря контроль и ведя себя агрессивно.

На поверхности царит сдержанная, объективная атмосфера, а под ней все озабочены вопросами знакомства, ориентации и своего места в группе. В конечном итоге они решают, хотят ли они остаться в группе или цена принадлежности слишком высока. Поэтому на этом этапе желательно оставить место для личной и тематической ориентации, а не сразу выполнять множество задач. В целом преобладают неуверенность, волнение и напряжение, а атмосферу характеризуют конфронтация и конфликты [1, с. 1531-1534]. Командный дух должен быть не только чувством единения (сплоченности), но и включать в себя взаимную ответственность за результаты (локомоцию).

Это означает, что ошибки коллег рассматриваются как их собственные ошибки, и члены группы задаются вопросом, как они могут помочь улучшить ситуацию. Достижения каждого участника рассматриваются как общие достижения, которые вызывают чувство гордости и удовлетворения. Однако очевидно, что на практике путь к коллективной взаимной подотчетности часто еще далек, поскольку такие идеалы невозможно просто прописать на уровне субъективного восприятия. Они основаны на добровольном сотрудничестве, которое не следует путать со спонтанностью, поскольку оно требует долгосрочных и надежных обязательств. Этим моральным обязательством перед командой является командный дух. Чтобы гарантировать, что команда действует автономно и предприимчиво, сначала необходимо согласовать и принять операционные цели, которые влияют на всю команду. Это единственный способ создать приверженность этим целям. Чем больше члены команды участвуют в постановке целей и могут согласовать свои индивидуальные задачи со стратегией команды, тем сильнее становится командная ориентация в будущем [2, с. 48].

В этом контексте командная ориентация означает готовность привнести свои собственные точки зрения, пожелания и навыки в процесс достижения целей. Члены команды привносят свои инновационные, технические, организационные, оперативные и межличностные навыки и конструктивно используют доступное пространство с другими командами. Командный дух постепенно развивается благодаря активному участию в достижении целей и совместной работе. Для достижения целей компании и поддержания мотивации выводятся измеримые подцели. Это единственный способ выявить и отметить частичные успехи, что способствует развитию командного духа. На сегодняшнем рынке покупателей особенно важен высокий уровень удовлетворенности клиентов, поскольку клиент ценит качество, разнообразие, гибкость, быструю обработку заказов, сервис и добавленную стоимость по конкурентоспособной цене [3, с. 149-154].

На этапе сотрудничества члены группы имеют цель работать сообща. Лидер группы поддерживает и руководит группой, что создает четкое распределение ролей. Развивается чувство «мы», устанавливаются функциональные отношения и групповые стандарты. На этом этапе преобладают консенсус, сотрудничество и компромисс, люди показывают свои сильные и слабые стороны, и их особенности принимаются коллективом. Зависимость участников внутри группы становится очевидной, и группа осознает, что отличает ее от других команд.

Чтобы способствовать развитию чувства общности и предотвратить возврат к фазе борьбы за власть, необходимо дополнительно прояснить межличностные отношения и сосредоточить внимание на выполнении задач. На четвертом этапе основное внимание уделяется составлению долгоиграющих концепций. Необходимо, чтобы члены группы держались вместе, сотрудничали и осмысленно использовали свои индивидуальные навыки. Между тем они понимают, что группа может достичь большего, чем отдельные личности. На последующем этапе дифференциации или работы личные потребности участников и требования групповой задачи приводятся в гармонию. Группа развивает сильное чувство общности на фактической основе. Индивидуальный вклад отдельных членов группы становится более заметным. Роли и навыки внутри группы дифференцируются [4, с. 116-119].

Решения принимаются объективно и совместно. Группа достигает взрослой и стабильной фазы, на которой она также может принимать новых членов, которые должны соответствовать установленным нормам. Поведенческие стандарты и меры контроля становятся более точными, а иногда и более строгими. На этом этапе группа способна решать более крупные задачи, продуктивно работать, поддерживать внешние связи и помогать другим. Лидерство отходит на второй план. Однако на этом этапе также могут возникнуть проблемы. Необходимо усовершенствовать разделение труда и в то же время необходимо делегировать больше ответственности. Группа должна ответить на вопросы об искренности каждого человека и необходимости личной близости. Необходимо решить, принять ли технократическую модель, или продолжать концентрироваться на строительстве демократического процесса внутри коллектива. Для разрешения возникающих конфликтов участники должны отказаться от линейной модели развития группы и обратиться к циклическому подходу.

Такой подход широко распространен. Такман утверждает, что формирование групп происходит всегда таким образом, независимо от размера команды. Кроме того, отдельные этапы можно проходить несколько раз, особенно при добавлении новых членов. Хотя схема кажется простой, прохождение всех этапов требует большого труда, что в конечном итоге приводит к успешной командной работе. В результате члены команды чувствуют, что достигли чего-то большего. Хорошо функционирующая группа характеризуется тем, что производительность группы превышает сумму индивидуальных результатов всех ее членов. Чувство принадлежности одновременно повышает мотивацию и самооценку, что особенно положительно влияет на работу. Модель фазового развития группы позволяет лучше понять развитие группы с течением времени [5, с. 64-70].

Таким образом, предложенная выше модель тимбилдинга опирается на четыре фазы, используя фазовый метод развития группы как основной. Приоритет отдается развитию командной работы, совершенствованию внутреннего взаимодействия коллектива. Через частность формируется ощущение общности, что помогает развивать как внутренние качества, необходимые для построения эффективной коммуникации, так и творческое начало, формирующее запрос на представление об определенных институциях внутри созданной системы принятия решений. Такой опыт в последствии, переносится на реальную жизнь, что помогает трансформации внешних и внутренних предпочтений индивида по отношению к собственной самоактуализации, и социальному устройству.

научный команда коммуникация исследовательский

Список литературы

1. Литвиненко Т.Ю., Андреева И.Г. Тимбилдинг в организации. - Научный альманах. - № 8. - 2015. - С. 1531-1534.

2. Мокшанцев Р.И., Мокшанцева А.В. Социальная психология: Учебное пособие для вузов. - М.: Новосибирск: Сибирское соглашение, Инфра-М, 2001. - 48 с.

3. Никаева Р.М., Дикаева Х.М. Командообразование в условиях современной организации. ФГУ Science. 2021;4(24):149-154.

4. Петренко А.А. О необходимости формирования компетенций руководителей образовательных организаций в области командообразования. Тенденции развития науки и образования. 2021;73- 6:116- 119.

5. Пряжников Н.С., Камнева Е.В. Модели профпригодности в управлении персоналом, профориентации и самоменеджменте. Гуманитарные науки. Вестник Финансового университета. 2022;12(4):64-70.

Размещено на Allbest.ru