Адміністрування: теоретико-методологічні підходи

Неможливо оминути увагою зміни підходів до управління людьми, які пов'язані з переходом від адміністративних важелів впливу до лідерського управління через стимулювання внутрішньої потреби людей.

Такі зміни в управлінні людьми -- це сформована за останні десятиліття відповідь людства на глобальні загрози, які окреслив Генеральний секретар ООН Антоніу Мануел де Олівейра Гутерреш на Генеральній Асамблеї ООН в січні 2020 року. До таких загроз він відніс глобальну геостратегічну напругу, наслідком якої є руйнівні конфлікти та повсюдні страждання, терористичні атаки, наростання ядерної загрози, війни, що змушують людей покидати свої домівки більше, ніж будь-коли після Другої світової війни. Це екзистенційна кліматична криза, яка поставила все живе на Землі під загрозу зникнення через засухи, пожежі, вимирання мільйонів видів рослин і тварин. Це глобальна недовіра суспільства до влади на будь -яких рівнях управління та все більш впливаючий на життя людей «темний бік цифрового світу» [1].

Як доводять психологи, страх смерті надзвичайно стимулює свідомих людей. Вони стають обачнішими і більше цінують час, відведений для самореалізації [2].

Накладаючи це твердження на теорію мотивації А.Маслоу можемо припустити, що саме постійні повідомлення про нові загрози стимулюють людей до самореалізації і спростовують теорії мотивації, які нещодавно були загальновизнаними.

У своїй класичній роботі Абрахам Маслоу в загальних рисах намітив цілісну теорію мотивації. Він вважав, що мотиваційні потреби людини можна розташувати в ієрархічному порядку і якщо потреби певного рівня задоволені, то вони перестають відігравати роль мотиваційних факторів [3, с. 115]. Щоб мотивувати особу до праці, необхідно активізувати наступний, більш високий рівень потреб. В своїй ієрархії потреб Маслоу виділив п'ять рівнів: 1) Фізіологічні потреби, які відповідають вродженим первинним потребам (спрага, голод, сон та ін.); 2) Потреби в безпеці, які він розділив на емоційну і фізичну безпеку; 3) Потреби в коханні і приналежності (соціальні потреби); 4) Потреби в повазі через статус, досягнення, владу, при чому Маслоу наголошує, що ці потреби включають як самоповагу, так і повагу зі сторони інших людей; 5) Потреби у самовираженні - це кульмінація всіх потреб людини. Досягнувши можливості самовираження люди реалізують свій потенціал [4, р. 379]. По суті, самовираження є індивідуальною мотивацією людини до перетворення сприйняття самого себе в реальність.

Наразі, в період динамічних змін і системних криз, ми все частіше спостерігаємо відхід від теорії мотивації Маслоу і схиляємося до висновків, які він зробив наприкінці свого життя. Потреби вищого рівня можна реалізувати не задовольнивши потреби нижчого рівня, оскільки поведінку людини визначають і мотивують багато факторів. Все більше людей намагаються задовольнити потреби у самовираженні, не звертаючи уваги на незадоволені потреби у безпеці, приналежності, повазі.

Особливістю цих людей є те, що головними потребами, які мотивують їхню поведінку, є: потреба у досягненні, потреба в афіліації, потреба у владі. Особи з вираженою потребою в афіліації намагаються бути серед людей. Особи з вираженою потребою у владі хочуть справляти вплив і цей вплив змінювати в залежності від свого віку і досвіду. Люди з вираженою потребою в досягненнях хочуть виконувати свою роботу краще. Але існує немало інших факторів, які поєднуючись з цими цілями визначають дію особи [5, р. 156]. адміністрування трудовий менеджмент управління персонал

Для адміністрування важливо зрозуміти потреби людей, що впливають на їхню поведінку, тобто дослідити атрибуцію.

Атрибуція - це процес, який описує, як люди пояснюють свою поведінку і поведінку інших людей. Це процес, у ході якого люди приходять до висновку про фактори, які вплинули на поведінку, або зробили цю поведінку більш осмисленою. Стосовно соціального сприйняття розрізняють два види атрибуції. По-перше, це схильна атрибуція, яка пояснює поведінку особистості внутрішніми факторами, такими, як риси характеру, мотивація і здібності. По-друге, це ситуаційна атрибуція, яка пояснює поведінку зовнішніми факторами, такими, як підготовка або соціальний вплив. В останні роки теорії атрибуції відіграють все більшу роль в мотивації праці, оцінці діяльності і лідерстві [6, р. 415]. Доведено, що атрибуція дуже впливає на оцінку діяльності інших людей, на поведінку керівників по відношенню до підлеглих, а також впливає на самооцінку. Стосовно соціального сприйняття, атрибуція представляє собою пошук причин (атрибутів) при поясненні поведінки інших людей або самого себе. Наприклад, те, що керівник вважає причиною певної поведінки підлеглого, буде спричиняти вплив на його сприйняття і подальше відношення до цього підлеглого. У випадку якщо показники працездатності працівника приписуються таким зовнішнім факторам, як родинні зв'язки з керівництвом, то його сприйняття і послідуюча поведінка будуть одними. Якщо ж ці показники будуть асоціюватися з такими рисами особистості, як здібності і наполегливість, то відношення буде іншим. Те ж справедливо і у відношенні власної поведінки. При обговоренні проблем лідерства, накопичується все більше доказів того, що процес атрибуції і форма, яку вона приймає, в результаті серйозно позначаються на організаційній поведінці і функціонуванні організації.

З точки зору адміністрування атрибуції стали розглядатися як важливий елемент мотивації трудової діяльності, оскільки пояснюють тісний зв'язок особистого сприйняття діяльності і міжособистісної поведінки.

Гарольд Келлі - соціальний психолог, фахівець в питаннях міжособистих взаємовідносин і групової динаміки наголошував, що атрибуція пов'язана головним чином з тими когнітивними процесами, за допомогою яких людина інтерпретує поведінку, викликану певними елементам відповідного оточуючого середовища. Люди поводять себе по-різному залежно від того, чи сприймають вони внутрішні чи зовнішні атрибути.

Таким чином домінуючий нині когнітивний підхід до управління акцентує увагу на позитивних і добровільних аспектах людської поведінки і використовує такі поняття, як очікування, потреби, винагорода.

Наразі велике значення для трудової мотивації і організаційної поведінки мають риси характеру. Особливу увагу звертають на себе п'ять основних характеристик. Це:

1. Екстраверсія. Впевненість у собі, балакучість, розкутість.

2. Схильність до співпраці. Добродушність, готовність до співробітництва, довірливість.

3. Добросовісність. Відповідальність, надійність, наполегливість і націленість на успіх.

4. Емоційна стабільність. У випадку її відсутності: напруженість, невпевненість у собі, нервозність.

5. Готовність до набуття нового досвіду. Багата уява, здібність до художньої творчості та інтелектуальні здібності.

Уява людини саму про себе поділяється на дві складові: самоповага (self-esteem) та самоефективність (self-efficacy). Самоповага визначає, якою людина сприймає власну компетентність і власний образ. Дослідження довели, що самоповага відіграє важливу роль балансуючого фактору в таких сферах, як емоційні і поведінкові реакції і стрес у членів організації. Співробітники з високою самоповагою «відчувають себе незамінними, компетентними, впевненими в собі, наділеними владою і тісно пов'язаними з оточуючими» [7, р. 59]. Нещодавно створена популярна концепція самоефективності, перегукується з концепцією про завищену самооцінку. Самоефективність (наскільки ефективними люди вважають самих себе) буде впливати на те, які атрибуції встановлюють люди. Люди з високою самоефективністю намагаються приписати свій успіх позитивним внутрішнім якостям, а виниклі перешкоди розглядати як ситуаційні або виправдовуватися періодом невезіння [8, р. 95]. В той же час і атрибуції впливають на самоефективність. Якщо успіх на роботі людина пояснює внутрішніми причинами, буде посилюватися її впевненість у своїй високій ефективності. Ці різні аспекти теорії атрибуції показують складність поведінки людини, і усвідомлення даного факту повинно стати частиною науки, яка намагається пояснити і зрозуміти організаційну поведінку. Теоретичні і ситуаційні фактори, а також обробка інформації - всі вони впливають на схеми атрибуції в організаційній поведінці.

Бернард Вайнер використовує теорію атрибуції для пояснення мотивації досягненнями, для прогнозування наступних змін у виконанні роботи і зміні думок людей про самих себе [9]. Наприклад, коли людина приписує свій успіх швидше внутрішнім, ніж зовнішнім факторам, у неї виникають більш серйозні очікування відносно майбутнього успіху, вона демонструє більше устремління до досягнень і ставить більш високі цілі у своїй роботі [10].

Дослідження підтверджують велике значення заохочення у взаємодії між виконанням роботи і задоволеністю. Науковцями було експериментально доведено, що взаємозв'язок між задоволеністю і продуктивністю праці сильніший, якщо винагорода пов'язана з старанністю, ніж за відсутності такого зв'язку [11, р. 86].

Нерозривно пов'язана із заохоченням трудової діяльності теорія справедливості, розробку якої здійснив соціальний психолог Дж. Стейсі Адамс. Ця теорія показує, що основну роль у виконанні роботи і отриманні задоволення відіграє рівень справедливості (або несправедливості), яку відчувають працівники в конкретній ситуації на своїй роботі. Іншими словами, це іще одна, заснована на когнітивних процесах, теорія мотивації, і Адамс описує, як виникає такого роду мотивація. Несправедливість виникає в ситуації, коли людина відчуває, що відношення віддачі, яку він отримує, по відношенню до вкладу у виконання роботи виявляється не рівним відповідному співвідношенню у інших працівників. Схематично це можна подати наступним чином (рис. 1)

Рис. 1. Співвідношення віддачі до вкладу у виконання роботи

Оцінка трудового вкладу і отриманої віддачі по відношенню до себе і інших співробітників заснована на суб'єктивних уявленнях людини. Вік, стать, освіта, соціальний статус, положення в організації, кваліфікація і те, наскільки він старанно виконує свою роботу, - ось деякі змінні, які людина сприймає як внесок у виконання роботи. Отримана віддача полягає головним чином в різних формах заохочень, таких, як грошові виплати, статус, просування по службі, ступінь внутрішньої зацікавленості самою роботою. По суті, це відношення засноване на сприйнятті працівником того, що він дає (вклад/внесок) і отримує (віддача), у порівнянні з тим, що відповідно віддає і отримує інший працівник. Його думки можуть відповідати, а можуть і не відповідати уявленню інших про таке співвідношення, або тому, що існує в реальності.

Якщо уявлення про власне відношення «вклад-віддача» не відповідають уявленню про те ж відношення до інших, людина буде докладати всі зусилля, щоб відновити справедливість. Ця снага відновити справедливість використовується як пояснення трудової мотивації. Сила такого роду мотивації знаходиться в прямій залежності від відчуття існуючої несправедливості. Дж. Стейсі Адамс вважає, що така мотивація виражається в декількох формах. Для відновлення справедливості людина може змінити свій вклад або отримувану віддачу, свідомо спотворювати їх, кинути роботу, намагатися впливати на інших людей або змінити їх.

Важливо відмітити: почуття несправедливості виникає не лише в тому випадку, коли людина почуває себе обдуреною. Наприклад, Дж. Стейсі Адамс дослідив, який вплив відчутна переплата накладає на відчуття справедливості. Його дослідження вказують, що працівники надають перевагу справедливій оплаті їх праці, а не переплатам. Працівники на відрядній оплаті праці, які вважають, що їм переплачують, будуть знижувати свою продуктивність, щоб поновити справедливість. Проте більш вірогідним є варіант, коли люди вважатимуть, що їм не доплачують (отримувана віддача) або дуже завантажують роботою (вклад) у порівнянні з іншими. В останньому випадку можлива мотивація до поновлення справедливості в такий спосіб, який може бути дисфункціональним з точки зору організації. Так, Патрік Фленор, у описі своїх досліджень, наводить приклад про господаря «магазину з продажу електроприладів, який дозволив своїм працівникам самим встановити заробітну плату. Цікаво, що ні один із них не підвищив свою зарплату, а один працівник сервісної служби навіть знизив її, оскільки не хотів працювати так багато, як інші» [12, р. 108-109].

При адмініструванні також надзвичайно важливо враховувати такий показник як «задоволення працею». Найбільш повне визначення цього терміну наводить Едвін Локк - всесвітньо визнаний науковець у сфері мотивації праці та задоволення від роботи: «задоволення працею - це приємний, позитивний емоційний стан, який походить від оцінки своєї роботи або досвіду роботи» [13, р. 54].

Задоволення працею є результатом сприйняття самим працівником того, наскільки добре його робота забезпечує важливі, з його точки зору, речі. У сфері організаційної поведінки задоволення працею вважається самою важливою установкою. Існує три найбільш важливих параметри задоволення працею.

По-перше, задоволення працею являє собою емоційну реакцію на робочу ситуацію. В чистому вигляді її неможливо побачити, її можна лише відчути.

По-друге, задоволення працею часто визначається тим, наскільки результати праці відповідають очікуванням. Наприклад, якщо працівники організації бачать, що вони працюють набагато більше, ніж інші працівники відділу, але отримують за це менше, у них, швидше за все, складеться негативне відношення до своєї роботи, керівника та співробітників. У них буде відчуття незадоволеності. З іншого боку, якщо вони будуть бачити, що до них гарно відносяться і відзначають матеріально, їх відношення до роботи буде позитивним. Вони будуть відчувати задоволення від своєї роботи. По -третє, через задоволення працею проявляються і інші установки.

До таких установок віднесені:

1. Безпосередньо робота. Ступінь, в якій робота пропонує людині цікаві завдання, можливість пізнавати нове, відчувати почуття відповідальності за доручену справу. Дослідження доводять, що зміст роботи і автономність при її виконанні є двома найважливішими мотиваційними факторами пов'язаними з працею. Іншими важливими складовими задоволення працею є цікава і складна робота, робота, яка не залишає місця для нудьги, а також робота, яка дає людині певний статус.

2. Оплата. Сума грошової винагороди, яку виплачують за роботу, і те, яким чином дана сума співвідноситься з винагородою, яку отримали інші члени організації. Зачасти працівники сприймають рівень своєї заробітної плати як відображення того, як керівництво оцінює їх вклад в діяльність організації.

3. Можливість просування по службі.

4. Керівництво. Здатність керівника надати як технічну, так і моральну підтримку.

Виділяють два основних параметри керівництва, які впливають на задоволення працею і вони пов'язані з лідерством. По-перше, це орієнтація керівника на працівника, яка вимірюється ступенем зацікавленості керівника достатком своїх підлеглих. Як правило, ця зацікавленість виявляється в тому, чи перевіряє керівництво діяльність свого підлеглого, чи дає поради відносно роботи, чи надає допомогу, а також чи спілкується на офіційному і особистому рівнях. Тобто зворотній зв'язок дуже важливий. По-друге, наступним параметром є залучення або вплив, його ілюструє діяльність тих керівників, які дозволяють своїм співробітникам брати участь у прийнятті рішень, маючих безпосереднє відношення до роботи. В більшості випадків цей підхід веде до підвищення почуття задоволеності працею.

5. Співробітники. Ступінь грамотності співробітників і рівень їх соціальної підтримки.

Задоволення працею є бажаною як з точки зору окремого працівника, так і суспільства в цілому. Проте чисельні дослідження виявили відсутність прямого зв'язку між задоволеністю і результатами праці.

Сьогодні на перший план успішного адміністрування виходять такі мотиваційні чинники діяльності працівників як делегування повноважень та наділення працівників повноваженнями.

Наділення працівників повноваженнями (empowerment) -- це надання права на прийняття рішень, які стосуються службових обов'язків працівника, без необхідності отримання додаткового погодження від будь-кого ще. Хоча цей процес схожий на делегування повноважень, проте в нього є дві особливості, які роблять його унікальним. Перша полягає в тому, що персонал стимулюють для проявлення ініціативи [14, р. 34]. Друга полягає в тому, що працівникам, не лише делегуються повноваження, але й надаються відповідні ресурси, щоб вони могли прийняти рішення і прослідкувати за його реалізацією. Наділення працівників повноваженнями стимулює їх до участі, стимулює інновації, забезпечує доступ до інформації, породжує відповідальність.

Існує декілька методів, які використовують для впровадження методу наділення працівників повноваженнями. Одним з найбільш розповсюджених є метод спрямований на дію, який зводиться до наступного:

а) відмовляйтесь від традиційних, фіксованих ідей відносно виконання роботи;

б) думайте про те, як зробити справу, а не про те, чому її зробити не можна;

в) починайте з переосмислення загальноприйнятної практики;

г) починайте удосконалення зразу ж, навіть, якщо на даний момент його можна реалізувати лише на 50%;

д) ліквідуйте помилки миттєво.

Хоча програми реалізації методу наділення працівників повноваженнями можуть відрізнятися одна від одної, всі вони засновані на ретельному аналізі переваг і недоліків процесу наділення повноваженнями і ступеню готовності організації до сприйняття цих ідей [15, р. 36 -39].