Щодо проблеми приваблення і утримання талантів у системі публічного управління та адміністрування України

Размещено на http://www.allbest.ru/

Щодо проблеми приваблення і утримання талантів у системі публічного управління та адміністрування України

Дзвінчук Д.І., д-р філос. наук, професор, Баран М.П., канд. наук з держ. упр., доцент, Петренко В.П., д-р екон. наук, професор, Хамчук Г.П., аспірант, Івано-Франківський національний технічний університет нафти і газу

У статті на основі оцінки стану справ із залученням і утриманням талантів у вітчизняній сфері публічного управління зроблено висновок, що ця проблема в Україні знаходиться тільки на початковій стадії свого вирішення, в зв'язку з чим в якості ключової умови її позитивного вирішення сформульовано і обґрунтовано рекомендації щодо виправлення ситуації шляхом внесення доцільних змін в панівну парадигму традиційного мислення вітчизняних державних службовців як виконавців керівних вказівок. На основі аналізу відомих моделей інтелектуальної активності особистості та врахування потреби українського суспільства в трансформації зразків мислення публічних управлінців обґрунтовано доцільність доповнення існуючого процесу відбору кандидатів на посади в системі за рівнем компетентності додатковими тестами на виявлення та оцінку їх мисленнєвих характеристик. В якості рекомендованої для цього моделі запропоновано оригінальну інтерпретацію моделі множинного мислення особи як комбінації конвергентного, дивергентного і латерального мислення, яка може і повинна стати основою для виявлення і залучення, навчання і розвитку, використання і утримання в системі публічного управління найбільш кваліфікованих і талановитих особистостей. Сформульовано необхідні для масштабної зміни парадигми мислення державних службовців умови поширення рекомендованої моделі мислення працівника системи публічного управління, а також її наукового і навчально-методичного супроводу.

Ключові слова: інтелект, компетентність, мислення, талант, модель, управління, відбір, конкурс.

Problems of attracting and retaining talents in system of public management and administration of Ukraine

Dmytro Dzvinchuk, Doctor of Philosophical Sciences, Professor, Mariya Baran, PhD in Public Administration, Associate Professor, Victor Petrenko, Doctor of Economics, Professor, Hryhorii Khamchuk, Postgraduate Student, Ivano-Frankivsk National Technical University of Oil and Gas

In the article, based on an assessment of the state of affairs with attracting and retaining talents in the domestic sphere of public administration, it was concluded that this problem in Ukraine is only at the initial stage of its solution. Therefore, as a key condition for its positive solution, recommendations for correcting situation by making appropriate changes to the dominant paradigm of the traditional thinking of domestic civil servants as executors of guidelines are formulated and substantiated. Based on the analysis of known models of intellectual activity of the individual and taking into account the need of Ukrainian society to transform the thinking patterns of public managers, the expediency of supplementing the existing process of selecting candidates for positions in the system by competence with additional tests to identify and evaluate their mental characteristics is substantiated. As a model recommended for this, an original interpretation of the model of multiple personality thinking as a combination of convergent, divergent and lateral thinking is proposed, which can and should become the basis for identifying and attracting, training and developing, using and retaining the most qualified and talented individuals in the public administration system. The conditions for the dissemination of the recommended model of thinking of an employee of the public administration system, as well as his scientific and educational support, are formulated. These conditions are necessary for a large-scale change in the paradigm of thinking of civil servants.

Key words: intelligence, competence, thinking, talent, model, management, selection, competition.

Постановка проблеми у загальному вигляді

Одним із ключових напрямів реформи державного апарату, ініційованої 43-м Президентом США Дж. Бушем-молодшим у 2001 році, було визначено стратегічне управління людським капіталом з формулюванням завдання створення такого уряду, «... який мислить по-іншому, шляхом залучення на державну службу талановитих і творчих людей» [1, с. 11], для чого необхідно «... залучати та утримувати талановитих людей.,. » [1, с. 15] (тут і надалі підкреслено нами, Д.Д., М.Б., Г.Х., В. П.).

Оскільки «залучення та утримання» є, без сумніву, складовими загального процесу управління талантами, то слід зауважити, що зафіксовані ще у 1997 році (за 5 років до ініціативи Дж. Буша-молодшого) компанією Мак-Кінсі прояви «війни за таланти», узагальненні її консультантами Е. Майклзом (Ed Michaels), Г. Гендфілд-Джойнс (Helen Handfield-Jones) і Б. Аксельродом (Beth Axelrod) в книзі «Війна за таланти» [2], стали предметом наукового аналізу, активних дискусій і розробки рекомендацій як у спеціальній науковій літературі, так і в численних публікаціях консультативно-методичного та практичного характеру.

Аналіз останніх досліджень та публікацій

При цьому, стурбованість проблемою «залучення та утримання найкращих талантів» продовжує залишається в топ-заголовках наукових публікацій і аналітичних оглядів у всіх провідних країнах світу і через 25 років [для прикладу, 3, 4, 5], а березневий номер журналу Business Research Quarterly за 2022 рік навіть присвятив цій проблемі спецвипуск «Менеджмент талантів», в якому, відповідаючи на сформульоване авторами статті запитання «Менеджмент талантів. Куди йдеш?» [6], авторка іншої статті прийшла до висновку, що «... уже час заново винайти управління талантами», оскільки зростаюча роль людських ресурсів «. впливає на поточну парадигму управління талантами» [7].

Слід зауважити, що вітчизняними дослідниками тема управління талантами також не була залишена без уваги. Впродовж 20102020 років до різноманітних аспектів теми управління талантами і талант-менеджменту у вітчизняних організаціях звертались І. Білоусова, Р. Винничук, О. Драган, А. Журавель, Н. Задорожнюк, Н. Кузнецова, К. Нефьодова, М. Пилипенко, О. Прудіус М. Сітор,О. Сорока, М. Татаревська, Н. Худоба, Є. Щьокіна та ін. [для прикл.: 8, 15]. При цьому, в Україні перша система управління талантами (СУТ) або TMS (від англ. Talent Management System) була впроваджена державною Національною Акціонерною Компанією «Нафтогаз» [16].

До необхідності формування й впровадження теоретичної концепції і практичних рекомендацій з управління талантами у вітчизняній системі державної служби звертались такі дослідники як А. Ліпенцев і В. Касприк [17], С. Селіванов С. і А. Кашлакова [18, 19], В. Толкованов [20] та ін.

Однак, при цьому, в Україні проблема належного управління талантами, їх привабленням і, особливо, утриманням, продовжує залишатися невирішеною, оскільки з цілої низки причин «таланти тікають», а країна залишається «донором талантів» для інших країн [для прикл., 21, 22]. І це при тому, що саме національна система публічного управління протягом десятиліть демонструє приклади відвертих провалів при заповнені в її ієрархічній структурі високих посад міністрів та їх заступників, голів державних комітетів, голів органів центральної виконавчої влади і голів місцевих держадміністрацій, коли замість талановитих функціонерів- лідерів останні заповнювались самовпевненими кар'єристами, амбітними недоуками, професійними шахраями чи випадковими і необізнаними але потрібними і своїми людьми.

Тому, на нашу думку, однією із основних причин міграції талантів з України слід вважати демотивацію останніх тими умовами, які були створені в державі системою управління її життєдіяльністю, яка й до сьогодні залишається нездатною залучати, розвивати та зберігати таланти насамперед у системі публічного управління та адміністрування. Зазначене підтверджується слушною думкою Т Милованова, сформульованою ще у 2017 році - «провал українських революцій» криється в небажанні «... створити достойні умови для того, щоб талановиті і освічені українці працювали на Україну в Україні» [23].

Формулювання цілей статті. Ідентифікація ключової проблеми управління талантами у вітчизняній системі публічного управління і адміністрування та формулювання рекомендацій щодо виправлення ситуації.

Виклад основного матеріалу дослідження

Хоча в Україні поняття «управління талантами» до останнього часу залишається законодавчо не закріпленим, всі необхідні для цього елементи уже «... покладені в основу завдань та заходів реформи державного управління і державної служби» [24, с. 57], а про необхідність і доцільність «... створення системи управління талантами на державній службі» було офіційно заявлено керівництвом Національного агентства України з питань державної служби (НАДС) в процесі обговорення «Стратегії реформування державного управління на період до 2025 року», де агентство презентувало своє бачення пріоритетів і проблем реформування [25].

Проте, до останнього часу в якості основного пріоритету цього важливого напряму роботи з людськими ресурсами НАДС вбачаються тільки навчання і розвиток талановитих працівників, а не їх приваблення і, тим більше, утримання. У зв'язку з цим, в новітній історії України протягом тривалого часу спостерігалось цілком протилежне відношення до проблеми якості кадрового наповнення вітчизняної системи публічного управління і адміністрування, а після обрання кожного чергового Президента обов'язково стартували зміни в персональному складі очільників і провідних функціонерів на всіх рівнях її ієрархії [26]. Цілком очевидно, що наслідки таких «кадрових чисток» обов'язково поширювались і на всі інші категорії людських ресурсів системи управління державою, а проблема «залучення і утримання» трансформувалась, як правило, у проблему пошуку і набору нових очільників та лояльних до них управлінців і функціонерів. Описана кадрова політика закономірно отримувала такі оцінки експертів як:«... найболючіша проблема сучасної України - професійна деградація» в процесі «розробки й ухвалення важливих державних рішень» [27 с. 15], або«...нездатність державних органів вирішувати ключові завдання через брак професійних кадрів» [28], чи існування т. зв. «кадрового голоду» [29], коли їх справжня причина породжена не тим і «. не тому, що ні з кого вибирати, а тому, що знову шукають серед «своїх» [30].

Подібні підходи, на жаль, були властивими існуючій практиці формування кадрового наповнення системи на всіх рівнях її ієрархії. У зв'язку з цим важлива проблема пошуку, виявлення, залучення і утримання в системі талановитих управлінців і функціонерів, будучи складним завданням у будь-якій сфері людської активності, й надалі залишається надскладним завданням особливо у сфері публічного управління галузевими, регіональними і територіальними спільнотами.

Окреслена вище ситуація обумовлено тим, що прагнення до влади і бажання лідерства саме в сфері публічного управління є притаманними дуже багатьом людям, у т. ч. і тим, які є недостатньо обізнаними щодо професійних і кваліфікаційних вимог, компетенцій і критеріїв, соціальної значимості цих посад і обов'язків та можливої відповідальності за результати діяльності, проте, внаслідок завищеної або помилкової самооцінки, спричинених поширенням та дією в транзитних суспільствах (до яких належить й Україна) т. зв. ефекту Данінга-Крюгера [31, 32, 33] вважають себе достойною і кращою заміною попередників.

Не вдаючись до наведення добре відомих прикладів неадекватних призначень і результатів діяльності очільників міністерств і відомств, галузей і регіонів, районів і державних підприємств, проілюструємо та підтвердимо існування цієї проблеми простим фактом: тільки у Івано-Франківській області на 14 посад голів районних державних адміністрацій (РДА) за конкурсом оголошениму травні 2019 року проектом LIFT було подано заяви від «майже тисячі осіб», які «... горять бажанням змінити хід історії та побудувати сильну державу» [34]. При цьому,авторами проекту в якості його мети і завдання було знову задекларовано «знищення старої системи» з наміром об'єднати в ній «. професійних фахівців своєї справи, талановитих людей, які мають ідеї ...» [35].Така вражаюча готовність значної кількості людей до виконання посадових обов'язків голів РДА без здобуття відповідної освіти, наявності практичного досвіду і т. п. очевидно суперечить найбільш традиційному підходу до формування керівного і професійного складу будь-якої організованої соціально-економічної системи - принципу дарвінізму, згідно з яким здібні і талановиті особистості спочатку виявляються, потім в процесі поступового доручення і успішного вирішення все більш складних завдань навчаються, здобувають досвід і поступово переміщаються на вищі рівні управлінської ієрархічної піраміди та зупиняються на них, або досягають її вершини.

На нашу думку, сама постановка завдання «знищення старої системи» заперечує можливість «утримання» в ній на основі аналізу та оцінки результатів діяльності уже навчених і досвідчених, результативних, ефективних і успішних управлінців та функціонерів, які не є «своїми» для нових очільників. Одночасно з цим відкривається «вікно можливостей» для войовничих і активних «жертв» впливу уже згаданого ефекту Данінга-Крюгера, які прагнуть влади і доступу до її ресурсів незважаючи на те, що за визначенням автора теорії природного відбору Ч. Дарвіна: «Невігластво набагато частіше надає впевненості, ніж знання» (“The ignorance more frequently begets confidence than does knowledge”).

У цьому контексті варто віддати належне національним науковим і освітнім інституціям, науковцям і експертам- практикам, якими специфічні проблеми управління талантами у системі публічного управління і адміністрування уже ретельно досліджені з отриманням вагомих теоретичних результатів, методичних розробок і практичних рекомендацій, опублікованих в монографіях, дисертаціях, аналітичних записках, статтях і виступах на конференціях різного рівня.

Однак ці результати, на думку багатьох управлінців-практиків і експертів, до останнього часу продовжували залишатися практично невитребуваними структурами, відповідальними за якість кадрового наповнення системи. Тільки у жовтні 2020 року запропонованою НАДС моделлю реформування з переліком «актуальних питань державної служби» [25] було передбачено необхідність удосконалення відносин між «службою управління персоналом» системи і, власне, її «кандидатським і кадровим резервом», які повинні бути «стабільними», відбуватись за умов «довіри до конкурсів», «перемог за рейтингами», мати перспективи «професійного розвитку», «кар'єрного просування», «запобіжники від свавільного звільнення» і т. п. Реалізації цих намірів покликане сприяти впровадження інтегрованої інформаційної системи управління людськими ресурсами в державних органах (HRMIS) і багатьох інших новацій.

Загалом, на даний час можна стверджувати, що, не дивлячись на відсутність в розділі «Професійна публічна служба та управління персоналом» документу «Стратегія реформування державного управління на 2022-2025 роки» [36] таких термінів як «управління талантами», всі необхідні для такого управління елементи є передбаченими. Це повинно сприяти зустрічному руху з одного боку системи публічного управління і адміністрування до усвідомлення важливості, цінності й ефективності реального, а не декларативного добору, розвитку, приваблення і утримання талантів, а з іншого - потенційними кандидатами для роботи в системі - свідомими і зрілими людськими ресурсами - до усвідомлення і обізнаності з рівнем умов, вимог і відповідальності державної служби.

Проте, уважний аналіз такого важливого документу - «Стратегії реформування державного управління на 2022-2025 роки», спрямованого на «... створення можливості залучати та утримувати на державній службі найбільш кваліфікованих фахівців» [36, с. 12], дозволяє прийти до висновку, що під визначенням «найбільш кваліфіковані фахівці» автори розуміють відібраних за конкурсною процедурою «оцінювання компетентностей» кандидатів із забезпеченням «. дотримання принципів недискримінації та рівного доступу під час проходження конкурсу кандидатами незалежно від їх статі, етнічного та соціального походження, наявності інвалідності тощо» [36, с. 15]. При цьому, в переліку кваліфікаційних тестів практично відсутні вимоги до інтелектуальних характеристик претендентів і здатності останніх до мислення.

Зауважимо, шо хоча і дуже приблизна формула, згідно якої відомий засновник персонального коучингу Т. Леонард (ThomasJ.Leonard) гарантує, що 100% успішної роботи будь-якої особистості формуються тільки 10% її знань, вмінь і навиків, а 40% і 50% - відповідно способом мислення та оточенням [37], то стає очевидним, що оцінювання таланту особистості виключно за рівнем її компетентності (знання, навички, досвід) не повністю адекватно відображає її талант. До такого висновку прийшов і авторський колектив на чолі з ректором Нідерландської бізнес-академії проф. Яном ван Звітеном (JanvanZwieten), який ще у 2015 році з позицій управління талантами запропонував інтерпретувати особу у вигляді графоаналітичної моделі в основі трьох осей: інтелектуального (IQ), соціального (EQ) та фізичного (PhQ) складових потенціалу, комплекс яких визначає т. зв. духовний (SQ) потенціал (Рис. 1) [38].

У подальшому це дозволило інтерпретувати «розумного носія знань і вмінь» з врахуванням ще й притаманних йому «... ментальних та емоційних аспектів роботи, взаємодії з людьми, управління людьми, створенні здорового балансу між роботою та життям, підтримання фізичної форми» [39, с. 61].

При цьому, максимальні здобутки в діяльності особи за віссю (SQ) досягаються якраз за рахунок комплексного і гармонійного розвитку та використання складових (IQ), (EQ) і (PhQ).

Проф. В. Сабадуха, осмислюючи зміст поняття «компетентність» у публічній сфері, також поставив під сумнів повноту оцінки рівня таланту в зв'язку з тим, що за її межами «...опиняються такі важливі складові духовного потенціалу людини як мислення й спонукання до діяльності, від яких залежить рівень володіння вміннями й знаннями» [40].

Рис. 1. Модель особистості у вигляді 4-х осей її інтелектуального (IQ), соціального (EQ), фізичного (PhQ) і духовного (SQ) потенціалів [38, с. 64]

У запропонованій автором моделі «інтелектуальних здібностей» особистості перелік її «професійних та інтелектуальних здібностей було доповнено компонентами «мислення» і «спонукання до діяльності», що підтверджує доцільність їх врахування при оцінці рівня талановитості. У 2012 році в Україні дуже схожі результати дослідження критеріїв відбору функціонерів для органів державного управління і місцевого самоврядування були запропоновані у вигляді графоаналітичної моделі інтелектуального розвитку особи у вигляді «трьох інтелектуальних домінант», а саме: «творчого», «соціального» і «особистісного» інтелекту (Рис. 2), гармонійний розвиток і використання яких гарантували досягнення нею максимальних результатів діяльності.

Тобто, саме специфічні творчі, соціальні та особистісні інтелектуальні характеристики особистості забезпечують її ефективну й безконфліктну взаємодію із споживачами державних послуг «... в передбаченому діючими інструкціями, алгоритмами і законами антикорупційному і недевіантному форматі» [41].

Варто звернути увагу на той факт, що авторами всіх представлених моделей умови досягнення максимальних результатів діяльності особи були пов'язані не тільки із її творчим інтелектом (потенціал знань, вмінь і навиків - IQ), а й з особистісною та соціальною складовими її інтелекту або відповідними їм соціальним (EQ) і фізичним (PhQ) потенціалами, комплекси яких формують максимум інтелектуальної активності (111) або духовності (SQ).

Таким чином, на перший план в оцінюванні рівня таланту особистості виходить процес належного використання нею власного інтелектуального потенціалу за активною, комплексною і гармонізованою участю всіх притаманних і розвинутих складових - процес мислення.

Отже, оскільки результативність і ефективність використання таланту особистості на її робочому місці в системі публічного управління визначається не тільки і не стільки її компетентністю, когнітивним розвитком і здатністю до раціонального мислення, а ще й способом мислення, який формується взаємодією з організаційним оточенням, стає цілком доцільним звернутись до аналізу процесу мислення талановитого працівника системи як головного джерела результатів його діяльності з метою відповіді на питання: «Як повинен мислити державний службовець?».

Відповідно до твердження прихильників існування ефекту Даннінга-Крюгера, завищення особою самооцінки своїх інтелектуальних і професійних здібностей якраз і є результатом її недосконалого мислення та помилкових результатів цього процесу. Виходячи з цього, головною вимогою до талановитого державного службовця варто вважати володіння мистецтвом мислення, а серед інших важливих умов належного управління суспільством варто виділити забезпечення талановитого кадрового наповнення системи публічного управління професійним мисленням, оскільки, на цілком слушну думку філософа С. Дацюка, лише «... суспільства з культом мислення здатні розвиватися і виходити з криз через перетворення. Суспільства без мислення так чи інакше підпорядковуються суспільствам з культом мислення або ж деградують» [42].

Рис. 2. Модель особистості у вигляді піраміди інтелектуальних домінант за критеріями гармонійної максимізації використання творчого (000-100), соціального (000-010) і особистісного (000-001) інтелекту особи [41, с. 111]

Враховуючи що державне управління інтерпретується як система, «... об'єктом якої є все суспільство, а суб'єктом - система державної влади у вигляді спеціально утворених органів, між якими розподілені певні функції державного управління» [43, с. 1], належне функціонування державної влади вимагає готовності її кадрового наповнення до мислення, яке «... потрібне не для виживання, а для змін, перетворень, трансформації».

Оскільки «хороше мислення з поганими ідеями краще хороших ідей з поганим мисленням» [42], можемо прийти до висновку, що мислення талановитого кадрового наповнення суб'єкта системи державного управління повинно бути готовим як до «хорошого мислення» в процесі генерування «хороших ідей» його керівним складом, так і до «хорошого мислення» та «хороших ідей» в процесах їх реалізації корпусом виконавців.

Відтак стає доцільним і необхідним визначитись з поняттям «хороше мислення» в контексті формування специфічних вимог системи публічного управління і адміністрування до талановитих працівників. Адже більшість відомих рекомендацій і зарубіжних, і українських дослідників проблем забезпечення належного функціонування державних службовців стосуються, як правило, найрізноманітніших теоретичних і прикладних аспектів мислення як здатності людини розмірковувати щодо певного завдання, об'єкта, сфери, проблеми і т. п. У зв'язку з цим широкого поширення і практичного вжитку отримала множина таких дефініцій мислення як державницьке і стратегічне, абстрактне і системне, економічне і демократичне, аналітичне і критичне, управлінське і ситуаційне, креативне і продуктивне, винахідницьке і інноваційне, елітарне і професійне, інтегративне і екологічне, лінійне і нелінійне, наукове і технологічне, логічне і цифрове і т. п.

Окреслений вище перелік можна продовжувати, однак для забезпечення специфічних потреб і вимог до процесів генерування інформації мозком державного службовця найбільш доцільно звернутися до класичного поділу процесу мислення на конвергентне і дивергентне, запропонованого ще у 1967 році Дж.П. Гілфордом (Joy Paul Guilford) в книзі «Природа людського інтелекту» (The Nature of Human lntelligence) [44], які повністю відповідають рекомендаціям уже згаданого нами вище філософа С. Дацюка щодо необхідних українському суспільству в процесах його сучасної трансформації видів «нормативного» і «ненормативного» мислення [42].

На нашу думку, запропоноване ним формулювання «мислите мислиме» як визначення «нормативного» мислення, якому вчать і якому «можна навчитися», найбільшою мірою відповідає визначенню конвергентного мислення Дж.П. Гілфорда як лінійного, поетапного, алгоритмічного процесу мислення, що ґрунтується на множині попередньо засвоєних знань і досвіду. Тоді, здатність «мислити об немислиме», тобто «ненормативно, спонтанно, спорадично, вільно», яка або є, або її немає, і якій навчитися не можна, а можна тільки розвивати, цілком відповідає визначенню класиком мислення дивергентного типу - ідеєтворчого, віялоподібного, вільного і здатного до виходу «за межі соціального простору» [42].

Проте, не викликає сумніву той факт, що в процесах і процедурах публічного управління є необхідною одночасна присутність обидвох зразків мислення для осмислення і пошуку вирішеньяк традиційно-тривіальних, так і нестандартно-оригінальних проблем, завдань і ситуацій.

Тому, для прикладу, опубліковані рекомендації Teach Thought University щодо комбінованого використання і конвергентного, і дивергентного видів мислення, названого мисленням «Поза межами ящика» (“Thinking Outside the box”) [45], зміст якого найбільш відповідає так званому латеральному мисленню [45], виглядає найбільш доцільним для виявлення у потенційних кандидатів на державну службу. Адже в процесах та в процедурах діяльності державних службовців одночасно присутні як необхідність строгого дотримання законів, нормативно-правових актів, інструкцій і т. п. (чим мотивується використання «нормативного» мислення), так і доцільність творчого пошуку, аналізу і прийняття нестереотипних, інноваційних, оригінальних управлінських рішень (на основі використання «ненормативного мислення»).

Тому, процес пошуку і виявлення талановитих «найбільш кваліфікованих фахівців» для залучення в систему публічного управління слід рекомендувати удосконалити шляхом обов'язкового включення в порядок конкурсного відбору і ефективного використання додаткового тестового інструментарію оцінки інтелектуальних і мисленнєвих характеристик претендентів.

При цьому, для пошуку, приваблення та утримання талановитих працівників системи варто рекомендувати модель іншого (множинного) або mix-мислення, представлену на рисунку 3, яка у вигляді діаграми Вена зображає складові конвергентного, дивергентного й латерального мислення особи, умовами існування, поєднання та ефективності використання яких і визначатимуться рівень її таланту.