Стратегічне планування розвитку освітньої організації

Размещено на http://www.allbest.ru/

Стратегічне планування розвитку освітньої організації

Гречаник Олена Євгенівна кандидат педагогічних наук, доцент, завідувач кафедри наукових основ управління, Харківський національний педагогічний університет імені Г.С. Сковороди, м. Харків

Кіриченко Світлана Володимирівна кандидат педагогічних наук, директор КЗ «Харківський ліцей №2 89 Харківської міської ради», м. Харків

Шленьова Марина Геннадіївна кандидат філологічних наук, доцент, доцент кафедри документознавства та української мови, Національний аерокосмічний університет ім. М.Є. Жуковського «Харківський авіаційний інститут», м. Харків

Анотація

Актуальність зазначеної проблеми обумовлена визнанням необхідності свідомого управління змінами, їх передбачення, регулювання, пристосування до зовнішніх умов, які постійно змінюються, адже не дивлячись на повномасштабне вторгнення рф, в освітній царині України відбуваються реформаційні процеси, спрямовані на досягнення рівня найкращих світових стандартів. Стратегічне планування діяльності закладів загальної середньої освіти (ЗЗСО) шляхом інноваційної екстраполяції світового досвіду стратегічного менеджменту, апробації та використання може стати важелем для ефективного розвитку повної загальної середньої освіти.

Уточнено сутність стратегічного планування. Доведено, що стратегічне планування дозволяє організаціям розробити дорожню карту досягнення бажаного майбутнього стану. Воно включає встановлення цілей, оцінювання внутрішніх та зовнішніх умов, а також розроблення плану дій для досягнення бажаних результатів. Визначено переваги й основні характеристики стратегічного планування (важливість, довгостроковість, прийнятність, системність, інструментальність). Окреслено ключові концепції в стратегічному плануванні - стратегічний намір і стратегічну відповідність. Зазначено бар'єри, що можуть заважати реалізації стратегії, і кроки щодо їх подолання.

Окреслено інструменти вдосконалення вміння стратегічного планування, основним із яких є практична участь персоналу організації у відповідних семінарах, тренінгах і майстерках, що дозволяє розвинути практичні вміння й навички розроблення стратегічних планів, поліпшити колективну роботу, згуртувати колектив, актуалізувати знання персоналу організації в галузі стратегічного планування, налагодити взаємодію з експертами.

Відзначено роль управлінської діагностики в процесі стратегічного планування розвитку освітньої організації, зокрема SWOT-аналізу, квалімет- ричних моделей. Доведено, що оцінка сильних і слабких сторін організації, можливостей та загроз довкілля вимагає використання зручної для адміністрації форми - кількісних показників - для регулярного моніторингу.

Проведено SWOT-аналіз, який дозволив виявити недоліки та прогалини в діяльності освітньої організації, її сильні сторони й переваги, можливості стратегічного розвитку та загрози зовнішнього середовища.

За розробленою кваліметричною моделлю оцінки якості управлінських компетенцій керівника зі стратегічного розвитку освітньої організації, яка складається із критеріїв першого порядку (стратегічне мислення, управлінська відповідальність, лідерські якості, управління результативністю освітньої організації) і системи відповідних їм критеріїв другого порядку, встановлено достатній рівень керівника базового ЗЗСО.

Розроблено стратегічний план розвитку ЗЗСО на три роки із зазначенням цільових індикаторів діяльності. Окреслено можливі ризики і проблеми в процесі реалізації плану, передбачено шляхи їх розв'язання.

Ключові слова: стратегічне планування, освітня організація, розвиток, стратегічний намір, стратегічна відповідність, кваліметрична модель, цільові індикатори діяльності.

Abstract

Grechanyk Olena Yevhenivna Candidate of Pedagogical Sciences, Associate Professor, Head of the Department of Scientific Foundations of Management, H. S. Skovoroda Kharkiv National Pedagogical University, Kharkiv

Kirychenko Svitlana Volodymyrivna Candidate of Pedagogical Sciences, Principal of Municipal Institution «Kharkiv Lyceum № 89 Kharkiv City Council», Kharkiv,

Shlenova Maryna Hennadiivna PhD in Philology, Associate Professor, Associate Professor of the Department of Document Studies and Ukrainian Language, Kharkiv,

STRATEGIC PLANNING OF EDUCATIONAL ORGANIZATION DEVELOPMENT

The relevance of the mentioned problem is due to the recognition of the need for conscious management of changes, their prediction, regulation, adaptation to external conditions that are constantly changing, because despite the full-scale invasion of the Russian Federation, reformation processes are taking place in the educational sphere of Ukraine aimed at achieving the level of the best world standards. Strategic planning of the activities of institution of general secondary education (IGSE) through innovative extrapolation of the world experience of strategic management, approbation and use can become a lever for the effective development of comprehensive general secondary education.

The essence of strategic planning has been clarified. It has been proven that strategic planning allows organizations to develop a road map for achieving a desired future state. It includes setting goals, assessing internal and external conditions, and developing an action plan to achieve the desired results. The advantages and main characteristics of strategic planning (importance, long-term, acceptability, systematicity, instrumentality) are determined. Key concepts in strategic planning - strategic intent and strategic fit - are outlined. The barriers that may hinder the implementation of the strategy and the steps to overcome them are indicated.

The tools for improving strategic planning skills are outlined, the main of which is the practical participation of the organization's staff in relevant seminars, trainings and workshops, which allows developing practical skills and skills in developing strategic plans, improving collective work, uniting the team, updating the knowledge of the organization's staff in the field of strategic planning, establish interaction with experts.

The role of management diagnostics in the process of strategic planning of the development of an educational organization, in particular SWOT-analysis, qualitative models, was noted. It has been proven that the assessment of the organization's strengths and weaknesses, opportunities and environmental threats requires the use of a form convenient for the administration - quantitative indicators - for regular monitoring.

A SWOT-analysis was carried out, which made it possible to identify shortcomings and gaps in the activity of the educational organization, its strengths and advantages, opportunities for strategic development and threats from the external environment.

According to the developed qualitative model for assessing the quality of managerial competencies of the head of the strategic development of an educational organization, which consists of first-order criteria (strategic thinking, managerial responsibility, leadership qualities, management of the effectiveness of an educational organization) and a system of corresponding second-order criteria, a sufficient level of the head of the basic IGSE has been established .

A three-year strategic plan for the development of IGSE has been developed, indicating target activity indicators. Possible risks and problems in the process of implementation of the plan are outlined, ways of solving them are provided.

Keywords: strategic planning, educational organization, development, strategic intent, strategic compliance, qualitative model, target activity indicators.

Постановка проблеми

Останнім часом, не дивлячись на повно- масштабне вторгнення рф, в освітній царині відбуваються реформаційні процеси, спрямовані на досягнення рівня найкращих світових стандартів. Загальна середня освіта як складова системи безперервної освіти України нині перебуває на етапі модернізації, пошуку шляхів розвитку як системи загалом, так і окремих ЗЗСО. Визнання необхідності свідомого управління змінами, їх передбачення, регулювання, пристосування до зовнішніх умов, які постійно змінюються, прискорює процес оновлення методів і форм роботи сучасних закладів освіти.

Отже, на цей час існує потреба в здійсненні стратегічного планування діяльності ЗЗСО шляхом інноваційної екстраполяції світового досвіду стратегічного менеджменту, апробації та використання, що може стати важелем для ефективного розвитку повної загальної середньої освіти в умовах нестабільності.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Слід зазначити, що нормативно-правові засади управління стратегічним розвитком ЗЗСО зазначено в законах України «Про освіту», «Про повну загальну середню освіту», «Про інноваційну діяльність»; у Стратегії розвитку сфери інноваційної діяльності на період до 2030 року. Аналіз наукових джерел засвідчив, що теоретичним засадам стратегічного планування та його місцю в системі управління присвятили праці такі вітчизняні науковці, як В. Григораш, Г. Дмитренко, Л. Даниленко, Г. Єльникова, Л. Карамушка, Є. Кайлюк, Л. Калініна, А. Кравченко, В. Маслов, О. Мармаза та інші. Проте доцільним залишається розгляд проблеми стратегічного планування розвитку організації в умовах викликів, кризи, нестабільної економіки, воєнного стану.

Мета статті - обґрунтувати особливості стратегічного планування розвитку освітньої організації за нестабільних умов і за результатами діагностики окреслити стратегію розвитку ЗЗСО.

Виклад основного матеріалу

Слово «стратегія» має своє коріння в давньогрецькому слові «strategos» і буквально перекладається як «мистецтво генерала». У сфері підприємництва стратегія є вичерпним комплексним планом, спрямованим на досягнення місії компанії, її цілей і бачення. Іншими словами, стратегія - це системні дії, спрямовані на досягнення конкретних цілей компанії, які здійснюють менеджери на всіх рівнях.

Сутність стратегії компанії полягає в інтеграції організаційних дій та розумному розподіленні ресурсів у межах організаційного середовища з метою досягнення визначених цілей. При цьому важливо усвідомлювати, що рішення не приймаються в ізоляції, і будь-яка дія компанії викликає реакцію з боку співробітників, клієнтів, постачальників або конкурентів, тому необхідно враховувати можливі або фактичні реакції інших учасників ринку.

Стратегія також може бути визначена як «загальний напрямок, обраний компанією та її відділами для досягнення очікуваного результату в майбутньому. Таким чином, стратегія є результатом ретельного процесу стратегічного планування» [1].

Стратегічне планування, у свою чергу, є процесом, за допомогою якого організації визначають свої пріоритети, розподіляють ресурси та розробляють дії для досягнення конкретних цілей. Цей процес сприяє формулюванню місії та бачення організації, оцінюванню її сильних і слабких сторін, а також встановленню цілей та розробленню стратегій для їх досягнення.

До переваг стратегічного планування науковці відносять такі: підвищена ясність щодо місії та бачення організації; краще розуміння сильних і слабких сторін організації; фокусування на пріоритетних видах діяльності; налагоджені комунікативні процеси в організації; здатність приймати обґрунтовані рішення щодо розподілу ресурсів; значна й суттєва відповідальність перед зацікавленими сторонами (партнери, замовники тощо); здатність адаптуватися до обставин, що постійно та швидко змінюються; розвинута організаційна ідентичність та наявність бренду; збільшена ймовірність досягнення бажаних результатів; підвищення морального духу персоналу та відданості цілям організації.

Організації можуть використовувати стратегічне планування для підвищення своєї ефективності, особливо некомерційні організації, якими в переважній більшості є ЗЗСО. Для досягнення успіху такі організації мають чітко визначити свої цілі та завдання, розпоряджатися доступними ресурсами та враховувати зовнішні фактори, що можуть вплинути на їхню діяльність. Це розуміння служить основою для ефективного стратегічного планування.

Ми погоджуємося з думкою колег [1, 2, 3], що стратегічне планування дозволяє організаціям розробити дорожню карту досягнення бажаного майбутнього стану. Воно включає встановлення цілей, оцінювання внутрішніх та зовнішніх умов, а також розроблення плану дій для досягнення бажаних результатів. У разі правильного використання стратегічного планування організація може підвищити свою ефективність, зокрема освітня організація - підвищити якість освіти й освітньої діяльності, розкривши свою мету, визначивши головні пріоритети й оптимально розподіливши обмежені ресурси.

Суттєвими характеристиками стратегічного планування, на нашу думку, є такі, як-от: важливість (топ-менеджери мають розуміти, що без стратегії важко передбачити конкретне майбутнє); довгостроковість (компанії мають відслідковувати інновації в програмах, продуктах, послугах, методах виробництва та перспективних сегментах ринку для їхнього майбутнього впровадження); прийнятність (стратегія формується з урахуванням можливої поведінки співробітників, клієнтів, постачальників і конкурентів); системність (стратегія є конкретно сформульованою дорожньою картою компанії, визначаючи загальну місію, бачення та напрямок діяльності організації, мета стратегії - максимізувати сильні сторони компанії та мінімізувати сильні сторони конкурентів); інструментальність (стратегія визначає, як компанія планує пристосовуватися до змін у середовищі та використовувати свої ресурси для досягнення стратегічних цілей).

Отже, можна визначити, що стратегія є розширеним планом дій компанії, який встановлює її цілі, місію та бачення. Вона визначає напрямок розвитку організації, конкретні цілі для досягнення, а також внесок, який компанія прагне зробити для акціонерів, клієнтів та суспільства загалом.

Стратегічний намір компанії є важливою частиною стратегії, який визначає бачення менеджерів того, чому було створено підприємство, чому воно існує зараз і чому має існувати у майбутньому, за умови збереження конкурентних переваг. Цей намір допомагає визначити, які конкретні кроки потрібно зробити в певний момент для досягнення успіху в майбутньому.

Стратегічний намір, по суті, визначає, як компанія використовує свій ресурсний потенціал і ключові компетенції для досягнення амбіційних цілей, які можуть здатися важкими у конкурентному середовищі. Він спрямовує розвиток стратегічних цілей та стимулює постановку завдань і орієнтирів, щоб всі компетенції організації працювали на максимальному рівні. Грамотно сформульований стратегічний намір допомагає утримувати фокус на основних пріоритетах і досягненні успіху в довгостроковій перспективі.

Стратегічний намір та стратегічна відповідність дійсно відрізняються та виступають як ключові концепції у стратегічному менеджменті.

Стратегічний намір дослідники тлумачать у такий спосіб:

• стратегічний намір покладається в основу того, чому підприємство існує та яке його бачення майбутнього;

• це виражає намір компанії створювати нові ресурси та формувати потенціал для майбутнього успіху;

• стратегічний намір орієнтований на творення та розвиток, визначаючи, чим і якою компанія хоче стати в майбутньому.

Стратегічна відповідність, навпаки, більше пов'язана з гармонізацією наявних ресурсів компанії та її взаємодією з бізнес-середовищем у теперішній момент. Це концепція, що визначає, як компанія використовує свої наявні ресурси та здібності для досягнення стратегічних цілей у поточний період.

Відтак стратегічний намір орієнтований на майбутнє, створення нових можливостей, тоді як стратегічна відповідність фокусується на оптимізації та ефективному використанні наявних ресурсів у сучасному контексті.

Реалізації стратегічного плану організації можуть заважати бар'єри, серед яких найпоширенішими є такі:

1) не визначено проблему. Перед тим як розробляти стратегію розв'язання проблеми, необхідно чітко визначити, у чому саме полягає проблема. Занадто часто організації поспішають до процесу планування, не вдаваючись у детальний аналіз проблеми. Така ситуація призводить до розроблення стратегій, які не спрямовані на розв'язання конкретної проблеми;

2) не здійснено аналіз ситуації. Після визначення проблеми важливо проаналізувати ситуацію для якнайкращого розуміння контексту. Це включає оцінювання внутрішніх сильних і слабких сторін організації, а також зовнішніх можливостей та загроз, які можуть вплинути на неї. Без цієї інформації буде важко розробити ефективну стратегію;

3) не залучено до розв'язання проблеми необхідних людей. Стратегічне планування не може бути успішним, якщо воно відбувається вакуумі. Кращі плани формуються за участю різних зацікавлених сторін. Так, в освітній організації ними можуть бути педагогічні працівники, у т. ч. керівники структурних підрозділів, представники батьківської громадськості, здобувачі освіти, партнери ЗЗСО, громадські організації, із якими співпрацює шкільний колектив, керівники закладів освіти, із якими укладено угоди про співробітництво, стейкхолдери освітніх програм тощо. Залучення представників різних категорій до процесу розроблення стратегії розвитку гарантує всебічність стратегії та забезпечує участь усіх зацікавлених сторін;

4) складено нереалістичні плани та/або визначено нереалістичні терміни їх виконання. Важливо бути реалістами в розробленні стратегічного плану, зазначаючи досяжні цілі й завдання у визначені терміни, які враховують ресурси (людські, матеріальні, технічні, інформаційні тощо), доступні освітній організації. Якщо план надто амбітний чи нереалістичний, ймовірно, він зазнає невдачі;

5) не приділено увагу до вимірювання змін, що мають місце, не досліджено просунення та його чинники. Важливо мати діагностичний інструментарій, окреслити параметри, критерії, показники того чи іншого явища/процесу/результату, регулярно вимірювати прогрес. Без такого зворотного зв'язку важко коригувати стратегію та вносити необхідні зміни.

Отже, подолання зазначених бар'єрів важливо для налаштування організації на успіх у реалізації стратегічного плану. Деякі ключові кроки для подолання згаданих бар'єрів подано в таблиці 1.

Таблиця 1Кроки щодо подолання бар'єрів у стратегічному плануванні

Відповідальне та систематичне ставлення до згаданих аспектів управлінської діяльності допоможе підвищити шанси успішної реалізації стратегічного плану організації.

Ефективним інструментом удосконалення вміння щодо стратегічного планування є практична участь персоналу організації у відповідних семінарах, тренінгах і майстерках [4, 5, 6], що має декілька переваг:

1) розвиток практичних умінь і навичок: учасники отримують практичний досвід розроблення стратегічних планів, що поліпшує їхні знання й навички, можуть навчитися використовувати конкретні інструменти та методи стратегічного планування;

2) поліпшення колективної роботи: спільна участь у семінарах може сприяти командному розвитку та сприяти згуртованості колективу; уможливлює обговорення варіантів розв'язку проблеми й обмін ідеями, сприяє розумінню різних підходів до стратегічного планування;

3) актуалізація знань: учасники отримують доступ до актуальної інформації та тенденцій у галузі стратегічного планування; підвищення кваліфікації дозволяє тримати в полі зору інновації та кращі практики;

4) налагодження взаємодії з експертами: учасники можуть взаємодіяти з експертами в галузі стратегічного планування, отримуючи цінні поради й досвід, що може вплинути на вдосконалення стратегічних зусиль організації.

Уважаємо за необхідне додати, що в період нестабільної економічної обстановки в усьому світі підприємства й організації постійно мають проявляти такі якості, як стійкість, невразливість і надійність. Відтак їм необхідно ефективно реагувати на зовнішні зміни, не зупиняючи свою бізнес- діяльність або інший вид діяльності (освітню, наукову, виробничу тощо), а отже, майстерно вдосконалювати стратегію свого розвитку. Однак на практиці справи можуть мати інші відтінки. Проаналізувавши наявні матеріали із цієї теми [1-3, 7, 8], ми констатували недостатню увагу керівників різних рівнів до теорії та методології стратегічного розвитку. Отже, потрібно привертати увагу керівництва до цієї проблеми, роблячи певні кроки в процесі формування стратегічних ініціатив для досягнення успішного розвитку організації в умовах мінливої економіки, якою в тому числі є економіка в період воєнного стану.

У контексті стратегічного планування розвитку організації в умовах нестабільності, таких як воєнний стан у країні, відіграє ключову роль управлінська діагностика, що представляє собою комплексний аналіз внутрішніх можливостей і зовнішніх ресурсів компанії, спрямований на розуміння її реального стану, визначення сильних і слабких сторін організації, а також ідентифікацію стратегічних проблем. Головна мета управлінської діагностики полягає в наданні інформації ключовим акціонерам, власникам, топ-менеджерам або іншим зацікавленим особам для прийняття стратегічних рішень. Об'єктом управлінської діагностики є суб'єкти господарювання; суб'єктом - той, хто безпосередньо виконує діагностику; предметом - виробничі процеси, що відбуваються на підприємстві (в освіті - освітній процес).

Науковці визначають управлінську діагностику як комплексний підхід [9-11], який включає два основних напрямки:

1) аналіз оточення організації (зовнішнє середовище): цей напрямок орієнтований на вивчення зовнішніх факторів, які можуть впливати на діяльність організації. До таких факторів можуть належати економічні, соціокультурні, політичні, технологічні й інші аспекти довкілля. Мета - зрозуміти зміни та тенденції, що відбуваються на ринку та взяти їх до уваги в процесі розроблення стратегій і рішень;

2) аналіз організації із середини (внутрішнє середовище): цей напрямок орієнтований на вивчення внутрішніх аспектів організації, таких як структура, культура, ресурси, процеси та ефективність управління. Мета - визначити сильні та слабкі сторони організації, а також ідентифікувати можливості для вдосконалення та розвитку.

Ці два напрямки доповнюють один одного і дозволяють отримати повний обсяг інформації для прийняття управлінських рішень та розроблення стратегій, особливо в умовах нестабільного середовища, яким є воєнний стан у країні.

У стратегічному менеджменті вихідною точкою управлінської діагностики є процес визначення та виявлення проблем, зокрема в зовнішньому середовищі. Основна мета діагностики зовнішнього середовища полягає в ідентифікації потенційних можливостей і нейтралізації загроз, які це середовище може створити. Тому перш за все необхідно визначити «зрізи» як у макросередовищі, так і в структурі бізнес-середовища підприємства, включаючи галузеві та конкурентні зрізи, які є важливими для успішної функціональності та розвитку підприємства. Далі, за допомогою інструмента стратегічного управління - SWOT-аналізу - проводять оцінку виявлених чинників довкілля. SWOT-аналіз допомагає визначити загрози й можливості зовнішнього середовища, а також сильні та слабкі сторони організації. Після складання списку SWOT-факторів важливо встановити відносини між ними, і для цього можна використовувати кореляційний SWOT-аналіз. У процесі виявлення ключових факторів, що впливають на функціонування та розвиток підприємства, рекомендовано використовувати експертний метод парних порівнянь [12]. Це дозволяє визначити головні чинники, які мають найбільший вплив та домінувальну роль у контексті діагностики зовнішнього середовища підприємства.

Дослідження відповідності стратегії підприємства факторам довкілля є ключовим етапом діагностики системи управління, бо вони дозволяють, насамперед, проаналізувати якість наявної стратегії. Стратегія розвитку, у цьому контексті, включає економічний аспект як найбільш інформативний. У межах цього аспекту доцільність та ефективність стратегічних заходів розглядають як невід'ємні характеристики сталого розвитку підприємства в довгостроковій перспективі.

Зосередження на економічних аспектах стратегії передбачає важливість вивчення не тільки поточної ситуації, але й динаміки в довгостроковому плані. Такий аналіз включає:

1) тенденції та зміни факторів зовнішнього середовища: дослідження, які фактори в середовищі можуть зазнати змін та як це впливає на стратегію підприємства;

2) функціональні можливості підприємства: визначення та оцінка можливостей підприємства з точки зору його функціональних зон.

Важливо враховувати, що аналіз зовнішнього середовища слід проводити в динаміці, щоб виявити та оцінити не тільки поточні, але й майбутні тенденції. Це включає вивчення впливу цих тенденцій на систему управління підприємством, а також адаптацію стратегії до змін у довкіллі для забезпечення сталого розвитку.

Оцінка сильних і слабких сторін організації, можливостей та загроз довкілля вимагає використання зручної для адміністрації форми. Кількісні показники є дуже корисним інструментом для регулярного моніторингу, оскільки вони дозволяють визначати такі дані:

1) миттєві (оперативні) показники: ці показники відображають стан організації в конкретний момент часу. Вони можуть включати фінансові показники (наприклад, прибуток, обороти), ринкові частки, рівень клієнтської задоволеності та інші ключові параметри, які допомагають адміністрації зрозуміти поточний стан справ;

2) швидкість зростання показників: цей показник вказує на тенденції розвитку організації в часі. Якщо показники швидко зростають, це може свідчити про успішну стратегію та використання можливостей;

3) швидкість зростання одних показників щодо інших: порівняння темпів росту різних показників дозволяє адміністрації визначити пріоритети та визначити, які аспекти бізнесу можуть впливати на інші.

Ці кількісні показники відіграють важливу роль у формуванні загальної концепції ефективності діяльності підприємства. Вони дозволяють адміністрації оцінити ефективність поточної стратегії розвитку та визначити, наскільки організація відповідає змінам у зовнішньому середовищі.

Діагностика управління, проведена за різними методами аналізу бізнес- середовища, дозволяє оцінити ефективність реалізації стратегії розвитку підприємства та зробити висновки щодо політики управління та компетентності топ-менеджерів.

Діагностику управлінської діяльності можна виконувати внутрішніми силами (внутрішня діагностика), залучаючи консалтингові компанії (зовнішня діагностика) або комбінувати обидва підходи (комбінований альянс своїх менеджерів та зовнішніх консультантів). Кожен із варіантів має свої переваги й недоліки, відрізняється за вартістю та можливими ризиками під час подальшої реалізації проєктів [13].

Під час проведення діагностики менеджменту важливо ідентифікувати основні причини негативного розвитку компанії та розробити реальний, довгостроковий план дій, спрямований на досягнення конкретних результатів. План слід детально обговорити із замовником компанії, а в разі необхідності внести зміни та доопрацювання. Важливо дотримувати принципу зворотного зв'язку під час виконання плану. Це допомагає замовникам у випадку потреби конкретизувати або змінювати свої дії, а виконавцям - набувати досвіду під час виправлення виробничих помилок і вдосконалення заходів і методів.

Підводячи загальні підсумки, можна зазначити, що ефективна діагностика управління має широкий спектр переваг. Вона підвищує безпеку в прийнятті рішень, сприяє стратегічно значущому розвитку як керівників, так і всього персоналу підприємства. Діагностика управління дозволяє формувати ефективну управлінську команду, підвищує справедливість і зрозумілість діяльності компанії, а також полегшує прийняття рішень щодо правонаступництва, кар'єри, рекрутингу та інших аспектів. Крім того, діагностичні методи надають величезний обсяг інформації, що відкриває можливості для моніторингу та аналізу розвитку організації загалом.

Базою нашого експериментального дослідження щодо вдосконалення стратегічного планування розвитку освітньої організації було обрано КЗ «Харківський ліцей № 89 Харківської міської ради». Відповідно до вище викладеного нами проведено два мікродослідження, які уможливлюють оцінити внутрішнє та зовнішнє середовище ліцею, управлінські компетенції керівника щодо здійснення стратегічного планування.

Так, предметом першого дослідження стало визначення сильних і слабких сторін у роботі ЗО. Ми скористувалися SWOT-аналізом - для виділення сильних і слабких сторін ліцею, можливостей його розвитку та загроз, що містяться в просторово-предметному оточенні (табл. 2).

Таблиця 2 Аналіз переваг і недоліків у роботі ліцею

Предметом другого мікродослідження стало діагностування управлінських компетенцій керівника ХЛ № 89 з фокусуванням на вміння й навички стратегічного проєктування. Нами було використано кваліметричні засади та ідеї кваліметрії [7-11, 13], що уможливило розроблення кваліметричної моделі (табл. 3) і технології оцінювання. Коефіцієнт відповідності визначають за кожним критерієм другого порядку (КДП) за такою шкалою: 0 - показник відсутній; 0,25 - показник слабко виражений; 0,5 - показник недостатньо виражений; 0,75 - показник достатньо виражений; 1 - показник оптимально виражений.

Часткова оцінка КДП є добутком оцінки КДП та його вагомості; часткова оцінка критерію першого порядку (КПП) є добутком суми всіх часткових оцінок КДП і вагомості цього критерію.

Таблиця 3Оцінка управлінських компетенцій керівника зі стратегічного планування розвитку

2. Kailiuk, Ye. M., Andrieieva, V. V., & Hrynenko, V. V. (2011). Stratehichnyi menedzhment: navch. posib. [Strategic management: teaching. manual]. Kharkiv: KhNAMH, 279 [in Ukrainian].

3. Marmaza, O. I. (2015). Stratehichnyi menedzhment [Strategic management]. Kharkiv: Planeta-Print, 103 [in Ukrainian].

4. Yahupov, V.V., Svystun, V. I., Kryshtal, M. A., & Korol, V. M. (2013). Upravlinska kultura i kompetentnist kerivnykiv yak systemna psykholoho-pedahohichna problema [Managerial culture and competence of managers as a systemic psychological and pedagogical problem]. Zbirnyk naukovykh prats Natsionalnoi akademii derzhavnoi prykordonnoi sluzhby Ukrainy. Seriia : «Pedahohichni ta psykholohichni nauky» - Collection of scientific works of the National Academy of the State Border Service of Ukraine. Series: "Pedagogical and psychological sciences", 4 (96), 291-301 [in Ukrainian].

5. Becker, B. E., Huselid, M. A., & Ulrich, S. D. (2001). The HR Scorecard. Linking People, Strategy and Performance. Boston: Harvard Business School Press [in English].

6. Powell, M. (2016). Human resource management practices in Japan. Merici, 2, 77-90 [in English].

7. Grygorash, V. V. (2011). Orhanizatsiia diialnosti kerivnyka shkoly [Organization of the activities of the head of the school]. Kharkiv : Osnova, 224 [in Ukrainian].

8. Temchenko, O. V. (2019). Teoretychni aspekty modeliuvannia v systemi upravlinnia yakistiu osvity [Theoretical aspects of modeling in the education quality management system]. Zabezpechennia yakosti osvity: pidkhody, modeli, mekhanizmy realizatsii / Za zah. red. T. M. Khliebnikovoi - Ensuring the quality of education: approaches, models, implementation mechanisms / Edit. T. M. Khlebnikova. Kharkiv: KhNPU; «Mirta», 27-38 [in Ukrainian].

9. Klebnikova, T. (2020). Personally-oriented approach to the formation of the new ukrainian school teacher. Theory andPractice of Future Teacher's Trainingfor Work in New Ukrainian School: monograph / Edit. I. F. Prokopenko, I. M. Trubavina. Prague: OKTAN PRINT s.r.o., 133-155 [in English].

10. Yelnykova, H. V. (2004). Osnovy adaptyvnoho upravlinnia [Basics of adaptive management]. Kharkiv: Osnova [in Ukrainian].

11. Hryhorash, O. V. (2020). Akmeolohichna otsinka upravlinskoi kultury kerivnyka zakladu osvity [Acmeological evaluation of the management culture of the head of the educational institution]. Osvita doroslykh: svitovi tendentsii, ukrainski realii ta perspektyvy - Adult education: global trends, Ukrainian realities and prospects. Kharkiv: KhNPU, 255-260 [in Ukrainian].

12. Soima, S. Yu., Grechanyk, O. Ye., & Temchenko, O. V. (2022). Innovatsiini pidkhody do teoretyko-metodolohichnykh zasad sutnosti menedzhmentu [Innovative approaches to the theoretical and methodological foundations of the essence of management]. Naukovi perspektyvy. Seriia : Ekonomika - Scientific perspectives. Series: Economy. Kyiv, 11 (29), 234-243. Retrieved from http://perspectives.pp.ua/index.php/np/article/view/3016. DOI: 10.52058/2708-7530-2022-11(29) [in Ukrainian].

13. Grechanyk, O., & Grygorash, V. (2019). Orhanizatsiia vnutrishnoho audytu v zakladi zahalnoi serednoi osvity [Organization of an internal audit in an institution of general secondary education] : monograph. Kharkiv : Osnova, 144 [in Ukrainian].