Специфика консультационной деятельности в России

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Лекция

Специфика консультационной деятельности в России

1. Становление рынка консультирования в России

Источник формирования организационного консультирования в России пошел из социологии организаций. В 1976 г. при Советской социологической ассоциации была создана -- после трудных переговоров и убеждений -- секция по социологии организаций наряду с другими такими же секциями.

Также центром формирования организационного консультирования в Советском Союзе была Эстония. Эстонцы, хорошо взаимодействовавшие с родственной им Финляндией, во многом позаимствовали у финнов опыт организационного консультирования.

Первыми себя стали называть консультантами по управлению именно эстонцы (Яак Лейманн, Мадис Хабакук, Рауль Юксвярав). Остальные называли себя социологами или специалистами по научной организации труда, или экономистами, или даже, было время, специалистами по административному праву. Первое официальное произношение этого выражения «консультант по управлению» состоялось 19 августа 1982 г. в подвале газеты «Правда», где публиковались самые важные, основополагающие статьи. В 1991 г. секция по социологии организаций выделилась из Советской социологической ассоциации в самостоятельную Ассоциацию консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР). В 1992 г. возникла первая школа консультантов по управлению в структуре Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации, которая стала на регулярной основе два раза в год выпускать два с небольшим десятка специалистов с дипломом государственной академии. Из всех этих источников постепенно сформировалось такое направление, которое стало вбирать в себя все новые и новые направления, например, организационное консультирование. В эту область стали входить экономисты и юристы. По некоторым оценкам сейчас в России примерно 10 тысяч человек тех, кто себя называет консультантами по управлению.

Организационное консультирование -- это творческая профессия, где можно изобретать все новые и новые методы, получать все новые знания.

В этом смысле она сильно отличается от аудита, например, или от консультирования по техническим, финансовым, правовым вопросам Изначально многие компании позиционировали себя на рынке только как аудиторские компании, но, выстраивая определенные отношения со своими клиентами, обнаруживали значительное расширение спектра их потребностей: многие предприятия стали обращаться не только за аудиторской помощью, но и за решением различных бизнес-вопросов. Поэтому в аудиторских компаниях стали создаваться подразделения по организационному консультированию. Но все равно большее предпочтение компании отдают аудиторским услугам -- это более стабильный рынок. То есть на нем есть определенное число участников, число клиентов. Консультирование -- напротив, быстро растущий рынок. Сегодня, по некоторым оценкам, по темпам роста только рынок интернет-технологий, телекоммуникаций опережает консультирование. Проанализируем спрос на консультирование только по двум шкалам: доступности и желаемости консультационных услуг. Доступность была максимальной, у фирм были деньги, они были готовы платить. Желаемость присутствовала в меньшей степени, т.е. не было четкого понимания того, зачем это нужно. И это объяснялось, прежде всего, самой природой рынка. Были огромные прибыли, огромная рентабельность. Теперь ситуация изменилась -- в настоящее время выживают только наиболее эффективные компании. И для того, чтобы попасть в число наиболее эффективных компаний, только своих сил не всегда достаточно. Нужно привлекать профессионалов-управленцев, т.к., в конечном счете, это более выгодно и экономически более целесообразно. Излишняя самонадеянность в этих вопросах и вера в собственную непогрешимость подчас обходится клиенту намного дороже.

В России к консультантам компании обращаются уже тогда, когда ситуация становится безвыходной, а, например, в Америке -- наоборот, в начале возникновения проблем: гораздо проще и намного эффективней сделать что-то еще до начала проблемы, что ее предотвратит еще до того, как она возникнет, чем бороться с возникшей болезнью. В России же упор делается на развитие «скорой помощи», на развитие хирургии в консультировании. Редки случаи, когда компания прекрасно развивается и вызывает консультанта, и еще реже случаи, когда успешная компания обращается к консультанту за тем, чтобы получить рекомендации о том, как еще больше увеличить достигнутый успех.

Также существует проблема взаимодействия формирующихся российских традиций в консультировании и влияния западной корпоративной культуры на российский рынок. Консультанты, ориентированные на экспансию западных управленческих ценностей, стремятся действовать по принципу «не надо изобретать велосипед -- уже все на Западе разработано, нам осталось только это освоить». Эту модель можно назвать экстенсивной. Консультанты, имеющие собственные разработки, свой богатый опыт, который интереснее и продуктивнее западных постулатов, корректируют западные ценности в соответствии с собственными представлениями. Здесь просматривается интенсифицированная модель переосмысления западных ценностей. Но так как практика российского бизнеса отличается от практики западного бизнеса, то представляется, что на пересечении этих двух моделей будут возникать уникальные модели консультирования.

2. Специфика консультационной деятельности в России

В конце 1980-х -- начале 1990-х гг. ряд крупнейших западных консультационных и аудиторско-консультационных фирм начал свою деятельность в России, имея весьма немногочисленный персонал и занимаясь в основном экспертным консультированием и аудитом. Зарубежные консультационные компании представлены в России компаниями так называемой «большой пятерки»: «Arthur Andersen», «PriceWaterhouseCoopers», «Deloitte&Touche», «Ernst&Young», KPMG. Их работа поставлена на поток, есть стандартные технологии и процедуры, которые не подгоняются под специфические условия России.

В настоящее время российские филиалы западных компаний насчитывают, как правило, более 50 специалистов (2/3 из них -- граждане России), имеют мощные подразделения, специализирующиеся на организационном консультировании, и дочерние офисы на всей территории бывшего СССР. В области аудита эти фирмы не испытывают затруднений в поисках клиентуры -- российские клиенты часто готовы платить уже за одно престижное имя -- и не считают, что российские консультационные фирмы являются для них реальными конкурентами. Что касается менеджментконсалтинга как такового, то ситуация для западных фирм в России более сложная.

Основным источником заказов для них в этой сфере являются программы международной технической помощи, объем которых имеет тенденцию к сокращению. Частные же клиенты, действующие на территории России, предпочитают обращаться к российским консультантам, многие из которых начинали карьеру в западных компаниях и, проработав несколько лет, организовали свой собственный бизнес. Такие фирмы в основном придерживаются западного стиля в работе с клиентами и международных стандартов качества консультационных услуг. Если крупные зарубежные фирмы нуждаются в российском партнере, то они отдают предпочтение именно таким фирмам.

Для России более привычным является понятие «консультирование», нежели «консалтинг». Но под консультированием принято понимать процесс ответа на вопросы, поставленные неспециалистом специалисту. Причем разработка ответов производится по принципу: «Каков вопрос -- таков ответ». То есть, если вопрос сформулирован как «можно ли?», то и ответ прозвучит как «можно» или «нельзя» -- по такой схеме в советские годы работали подразделения «научной организации труда» и юридические службы предприятий.

В настоящее время отечественные консультационные компании, хотя и не располагают большим опытом в данной области бизнеса, но обеспечены, как правило, штатом квалифицированных сотрудников, которые хорошо разбираются во всех тонкостях российской практики, знают специфические особенности экономики и менталитета, обладают высоким интеллектуальным и образовательным потенциалом. Многие аудиторские фирмы, разобравшись в финансовых проблемах своих клиентов, предлагают услуги по организационному консультированию. В аудиторских командах возникают подразделения специалистов по стратегическому планированию, реорганизации организационных структур, разработке информационных систем поддержки решений.

Консультирование в чистом процессном виде распространено в России в достаточно ограниченном масштабе. К субъектам, занимающимся «чистым» консультированием, можно отнести малые процессно ориентированные фирмы и индивидуальных консультантов (число как первых, так и вторых достаточно ограничено). В большинстве случаев консультирование в России представляет собой комбинацию определенных экспертных знаний (в области финансов, автоматизации, управления, маркетинга и т.д.) и процессного или обучающего консультирования. Люди, занимающиеся консультированием, чувствуют себя зависимыми от политической и экономической ситуаций в стране, которые практически нельзя предсказать. Налоговое регулирование и платежеспособность предприятий влияют не только на клиентов, но и соответственно на возможности и профессиональную ориентацию консультационных фирм. Стратегическое планирование в таких условиях для них самих осуществляется достаточно редко.

В настоящее время рынок организационного консультирования -- быстро растущая отрасль в России. Разрабатываются организационные технологии, о которых до сих пор не имеют ни малейшего представления большинство российских компаний. Но есть ряд проблем, мешающих развитию консультирования в России, даже сейчас, когда вроде бы данный вид деятельности получил достаточное распространение.

Во-первых, не всем понятно, что такое консультирование.

Во-вторых, многие считают, что консультант -- синоним слова «мошенник».

В-третьих, это просто нелегкая профессия.

С середины 1990-х гг. российский бизнес шел по накатанной колее и приносил сверхприбыли: к консультантам чаще всего обращались компании по вопросам приватизации, инвестиций, управления финансами, налогообложения, т.е. перед предпринимателями стояла примитивная задача поделить деньги с государством, с акционерами, партнерами по бизнесу. После кризиса 1998 г. вопросы об инвестициях стали неактуальны, так как интерес иностранных инвесторов к России был подорван. Многие компании задумались о стратегии реорганизации бизнеса, о сокращении издержек, об оптимизации деловых процессов и финансовых потоков, о мобилизации внутренних резервов реорганизации.

консультационная деятельность

3. Анализ консультационной деятельности в России с различных позиций

Рассмотрим специфику консультационной деятельности в России с точки зрения особенности клиентов, консультантов, консультант-клиентских отношений, а также внешних, по отношению к консультационной деятельности, условий в России.

Клиент

Сложность решаемых проблем. В мире отсутствует опыт трансформации громадной постсоциалистической страны с высокой концентрацией и монополизацией производства в развитое государство с рыночной экономикой.

Специфика права и экономики в России создала уникальную ситуацию: основная масса коммерческих предприятий создавалась в короткий срок практически одновременно и одновременно развивается. Как правило, предприятия имеют сходные проблемы развития, вызванные сходными причинами.

Система управления и организационная структура в России до сих пор находятся в плену прошлых стереотипов, и очень часто руководство продолжает использовать старый опыт, который не соответствует новым современным условиям. Просчеты и провалы они склонны объяснять внешними причинами, не понимая, что ошибки допускают сами. Основной параметр, по которому можно оценить деятельность руководителя, -- управляемость предприятия. Для российского руководителя управляемость -- это, прежде всего, контроль за производством. В современных условиях единственно приемлемым видом контроля может быть контроль по результатам. Важными показателями управляемости являются также процент реализации принятых решений и способность руководителя осуществлять контроль за мотивацией персонала. Система мотивации на российских предприятиях, как правило, построена крайне примитивно. Используются либо негативные санкции (силовые методы), либо элементарные положительные стимулы, т.е. простое материальное поощрение отличившихся сотрудников. На самом же деле мотивация персонала -- это учет широкого спектра интересов людей, что необходимо руководителю для проведения грамотных стимулирующих воздействий на персонал, повышающих, в конечном счете, эффективность его работы. Материальные стимулы, в принципе, всегда можно заменить их нематериальными эквивалентами, которые нередко дают не худшие результаты. Среди возможных стимулов такого рода -- создание благоприятного психологического климата в организации, учет индивидуальных качеств сотрудников, формирование атмосферы творчества и самореализации.

Много ошибок допускают руководители при выработке стратегии развития организации. Основная из них -- одновариантность стратегии, когда развитие организации рассматривается в каком-то одном заданном, лежащем на поверхности, направлении. Такие стратегии сегодня нежизнеспособны, так как ситуация постоянно меняется, причем часто непредсказуемо.

Неправильный подход обнаруживается у большинства руководителей к созданию маркетинговой системы управления, поскольку они считают, что для этого достаточно организовать соответствующий отдел. На самом же деле необходима переориентация всей структуры предприятия, начиная с производства.

Разрешение таких проблем является делом консультантов-профессионалов. На Западе работа консультанта считается успешной, если в результате его работы эффективность (которая может выражаться в различных показателях, например, в повышении производительности труда или повышении нормы прибыли) увеличилась на 2--3%, у нас же в расчет принимаются только 50--100%. В промышленно развитых странах речь идет лишь о дальнейшем улучшении, в России -- о кардинальной перестройке и изменениях.

* Неквалифицированный спрос на консультационные услуги как следствие отсутствия рынка консультационных услуг.

* Отсутствие института внутренних консультантов. В России очень слабо развит институт внутренних консультантов на предприятиях и в организациях. Поэтому для многих реорганизуемых предприятий не известны ни уровень сформировавшегося консультационного рынка, ни цены на тот или иной вид услуг, ни степень компетентности тех консультантов, которых они приглашают в надежде выйти из кризисного положения и которые предлагают им свои услуги. Дело усугубляется финансовым кризисом большинства предприятий с учетом того, что стоимость консультационных услуг постоянно растет.

* Отсутствие у клиентов осознанной потребности в консультационных услугах. Руководители бывших советских предприятий в большинстве своем не сталкивались со специалистами такого профиля и имеют о них весьма приблизительное представление.

* Отсутствие у клиента информации о возможностях консультирования.

* Отсутствие необходимых финансовых средств, неплатежеспособность многих клиентов.

* Отсутствие у клиентов большого опыта работы в условиях конкуренции. Многие предприятия до сих пор продолжают производить то, что умеют, а не то, что пользуется спросом на рынке.

Консультант

* Непрофессионализм консультантов.

* Отсутствие устоявшегося профессионального сообщества консультантов.

* Отсутствие единых ценностей среди консультантов, нежелание вырабатывать, формировать единые ценности, нежелание и невозможность принять единый Кодекс консультантов.

* Консультанты в России исследуют трудности, а не возможности, как на Западе.

* Использование специфических методологических и методологических средств. Еще одной специфичной чертой консультирования в России является широкое применение игровых методов, игротехническое движение. Игровые методы вызывают у участников удовлетворение самим процессом коллективной работы. В игре широко представлены различные интересы и позиции в организации, развиваются навыки управленческого организационного мышления, повышается сплоченность коллектива. Однако игровые методы весьма громоздки, требуют единовременного отвлечения большого количества людей, хорошо приспособлены к радикальным изменениям, но гораздо меньше к решению более частных задач.

* Неразвитость системы профессионального обучения. Серьезной проблемой организационного консультирования в нашей стране является почти полное отсутствие системы профессионального обучения. Первые консультанты по управлению формировались несколькими путями:

o освоение опыта западных коллег, как правило, через случайные и поверхностные контакты;

o переход сотрудников отраслевых НИИ к работе в консультационном режиме; o переориентация наиболее активных социологов, экономистов и психологов на практические изменения в организации.

Ряды консультантов активно пополняются выпускниками вузов, не скованными стереотипами и получившими теоретические знания о современной рыночной экономике. И те, и другие требуют дополнительного обучения по специальным программам, знакомящим с методами и техникой постановки, исследования и решения проблем, внедрения изменений в работу организаций-клиентов и т.д.

Консультант-клиентские отношения

* Разница в ожиданиях от консультационного процесса у клиента и консультанта.

* Разница в ценностях консультантов и клиентов.

4. Консалтинг для российских предприятий

Общепризнанно, что даже наиболее успешные предприятия на отдельных этапах своего развития могут столкнуться с рядом проблем, решение которых потребует от управляющего персонала применения специальных знаний и новых неосвоенных ранее подходов. Характер подобных задач может варьироваться от таких глобальных, как, например, изменение общей стратегии функционирования предприятия, до таких достаточно узких, как повышение квалификации персонала или проведение специальных тренингов. В подобных ситуациях руководителям предприятий могут потребоваться консалтинговые услуги как реальный "инструмент оптимизации бизнеса".

В современной рыночной экономике консультационные услуги давно являются важнейшим элементом поддерживающей ее функционирование инфраструктуры. Консалтинг выделяется статистикой в отдельную отрасль, в которой, например, в США занято 700 тыс. человек, а годовой оборот составляет 50 млрд долл. Ни одно серьезное экономическое и управленческое решение в странах с рыночной экономикой не обходится без использования консультантов, как индивидуальных, так и объединенных в компании.

В настоящее время можно говорить о том, что у руководителей российских предприятий еще до конца не сложилось ясного осознания необходимости привлечения сторонних специалистов-консультантов к решению своих задач.

По данным исследования, проведенного компанией "Аксима: Консультирование, Исследования, Тренинги", руководители предприятий отмечают следующие, наиболее важные на их взгляд, управленческие задачи:

* выйти на новые рынки сбыта - отметили 65% опрошенных;

* повысить эффективность продаж - 59%;

* повысить профессионализм персонала - 57%;

* повысить инициативность сотрудников - 49%;

* подобрать подходящих сотрудников -49%;

* оптимизировать организационную структуру - 41%;

* повысить отдачу от новых сотрудников - 38%

* понять, чего хотят потребители - 38%

* внедрить систему контроля за исполнением поручений - 35%

Более половины опрошенных выбрали более одного или несколько вариантов ответов на заданные вопросы. Но на вопрос: "нуждаетесь ли вы в услугах консультантов?" - утвердительно ответили только 20% респондентов.

Приведенное выше исследование позволяет сделать два непосредственных вывода:

* Несмотря на наличие широкого круга проблем, которые могут быть решены консультантами, на российских предприятиях еще полностью не сформировалась деловая культура по использованию их интеллектуального капитала. Причины тут могут быть совершенно разнообразные: от скепсиса по отношению к результатам работы консультантов, до нехватки средств для их привлечения.

* Первоочередные задачи, требующие привлечения внешних консультантов, фактически разделяются на три группы: финансы (особенно инвестиционные проекты); управление компанией; управление персоналом.

По мнению специалистов компании "Агентство профессионального сервиса", отмечается рост спроса на "услуги по разработке и сопровождению инвестиционных проектов"; "на выстраивание систем управления не вертикально интегрированными холдингами, а также по установлению отношений между собственниками и топ-менеджментом"; в финансовой сфере выделяются услуги "по созданию автоматизированных систем расчетов".

В чем заключается деятельность консультантов? стоит ли вообще пользоваться их услугами?

Перед обращением в консалтинговую компанию клиент в первую очередь должен четко определить, чего он хочет и чем ему может помочь консультант. Фактически существует три базовых формы взаимодействия между консультантом и клиентом.

Первая форма носит название "экспертного консультирования". Консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится в основном к обеспечению консультанту доступа к информации и оценке результатов. К услугам экспертного консультирования стоит прибегать, когда проблема не видна.

Вторая форма называется "процессным консультированием". Клиент в этом случае видит проблему и даже предполагает пути ее решения, но ему "не хватает некоторой методологической поддержки для успешного осуществления своих намерений". Консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, осуществлять при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом роль консультантов заключается в основном в сборе внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы, и приведении их в систему рекомендаций.

Третья форма - "обучающее консультирование". Характеризуется тем, что консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинаров, пособий и т.д.

Размещено на Allbest.ru