Управление проектами: основные характеристики и измерения проекта

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Управление проектной деятельностью»

на тему: «Управление проектами: основные характеристики и измерения проекта»

Выполнена студенткой 2 курса СР-23 группы

Магомедова Медина Курбановна

Руководитель: кандидат философских наук, доцент

кафедры философии, политологии и социологии

Сугаипова Элина Ибрагимовна

Грозный - 2024



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

1.1 Сущность и понятие управления проектом

1.2 Методы управления проектами

1.3 Основные этапы развития технологии управления проектами

ГЛАВА II. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ НА ПРИМЕРЕ ООО «ИДЕАЛ»

2.1 Общая характеристика ООО «Идеал»

2.2 Анализ управления проектом ООО «Идеал»

2.3 Совершенствование системы управления проектом ООО «Идеал»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

Развитие современной экономики сегодня способствует усилению конкуренции между компаниями, функционирующими в условиях постоянных динамических изменений внешней среды. В связи с этим все больше организаций выстраивают свою деятельность, основываясь на проектном управлении. Это позволяет им быть более гибкими, ставить перед собой четкие цели и достигать их, повышается прозрачность всей деятельности организации и увеличивается степень вовлеченности участников проекта в процесс, так как у каждого возникает личный интерес в успешном завершении проекта. Все это в данных условиях способствует формированию конкурентного преимущества для конкретной организации.

Актуальность темы заключается в том, что сегодня комплексные проблемы требуют объединенных усилий многих отраслей. Управление проектами обеспечивает именно такой подход к решению сложных проблем. Управление проектами - одна из самых быстроразвивающихся управленческих дисциплин нашего времени. В условиях современной экономики, когда конкуренция во всех областях возросла, кажется, до предела, а сроки жизни отдельных товаров исчисляются месяцами и даже неделями, применение технологий управления проектами является необходимым не только для процветания, но и для выживания почти каждого коммерческого предприятия.

Успешное развитие предприятий зависит от их способности генерировать и осуществлять различные инициативы: выпуск новой продукции, совершенствование технологий, внедрение новых, более прогрессивных способов организации производства, сбыта, взаимодействия с клиентурой. Эффективным инструментарием управления этими процессами являются методы и средства проектного менеджмента. Проекты существуют с древнейших времен. В жизни мы постоянно наблюдаем реализацию множества сложных и инновационных проектов. Проекты самых разных типов и масштабов стали современным способом деятельности многих организаций. Постепенно руководители осознали: чтобы уверенно себя чувствовать в сложном мире проектов, необходимы специальные знания и применение особых методик.

Цель исследования - изучение системы проектного управления в ООО «Идеал».

Исходя из намеченной цели, поставлены следующие основные задачи исследования:

- рассмотреть сущность и понятие управления проектом;

- определить методы управления проектами;

- изучить основные этапы развития технологии управления проектами;

- провести анализ управления проектом ООО «Идеал»;

- определить пути совершенствования системы управления проектом ООО «Идеал».

Объект исследования - основы управления проектом.

Предмет исследования - проектная деятельность ООО «Идеал».

Теоретическая база исследования. В работах С.П. Коваленко, В. Пигалова и Ю.И. Попова подробно описаны общие вопросы проектного управления с целью достижения целей предприятий. Вопросы относительно управления инновационными проектами освещены в трудах таких авторов, как: Ю. Емельянов, Л.А Мыльников.

Методы исследования: исторический метод, метод оценок, анализ, сравнительный метод.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, шести параграфов заключения и списка использованной литературы.



ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

1.1 Сущность и понятие управления проектом

В управлении современным предприятием приходится решать много разных задач. Не все из них выполняются с помощью методов и средств управления проектами. В некоторых сферах (строительные фирмы, компании, занимающиеся проектированием и единичным производством технически сложной продукции для конкретного заказчика, проектные институты, предприятия, производящие разработку программного обеспечения, инновационные фирмы и др.) проектный подход к управлению является наиболее распространенной формой организации работы. Методы управления проектами первоначально разрабатывались и развивались для таких областей деятельности Зуб, А.Т. Управление проектами: учебник и практикум для вузов / А. Т. Зуб. М.: Издательство Юрайт, 2020. C. 210..

Другие предприятия в своей повседневной работе часто занимаются повторяющимися процессами. Регулярно подвозятся материалы, работают производственные линии, работники выполняют одни и те же операции, менеджеры регулируют их осуществление, из месяца в месяц предприятие выпускает и поставляет покупателям серийную продукцию, пока на нее существует спрос. Иногда на предприятиях случаются неожиданные ситуации и проблемы. Однако, если они не имеют очень существенного значения, предприятие может оперативно регулировать свою производственную деятельность в текущем режиме. Если же предприятие нуждается в каких-либо изменениях или сталкивается с обстоятельствами, когда необходимо решить относительно новые проблемы (разработка и выпуск нового продукта, модернизация производства и т. д.), это служит предпосылкой формирования и осуществления проектов.

Можно выделить две ситуации, связанные с организацией проектной деятельности. Первая - когда проект организуется в типично «проектных» сферах производственно-хозяйственной деятельности. На практике работа в таких областях чаще осуществляется посредством формирования проектных групп и команд и с использованием методов управления проектами. Вторая - использование проектного способа управления для решения какой-либо важной хозяйственной задачи (например, технического перевооружения, разработки и реализации корпоративной стратегии, выхода на новый рынок и т. д.) наряду с традиционным менеджментом, регулирующим остальную деятельность предприятия, связанную с выпуском серийной продукции. Решение об использовании проектного подхода к организации управления, так или иначе, остается за менеджментом компании.

Таким образом, проект на предприятии - не всегда некоторая «данность», т.е. существующий объект управления, возникающий, например, в связи с получением нового крупного заказа, но это и способ организации деятельности, который предприятие выбирает по своему усмотрению при наличии определенных условий. В связи с этим большое значение имеет понятие проектного подхода.

С точки зрения системного подхода в управлении (рис. 1.1) проект представляет собой изменение состояния любой системы (компании, деятельности, инфраструктуры) от исходного до желаемого, связанное с затратами времени и ресурсов.

Рисунок 1.1. Проект как изменение состояния системы

С точки зрения функционального подхода, проект можно рассматривать как процесс перехода от одного состояния к другому, где на входе определены потребности, а на выходе - удовлетворение этих потребностей (рис. 1.2).

Рисунок 1.2. Проект как процесс перехода

Успех любого проекта зависит от вдумчивого и грамотного управления, организации эффективной деятельности и ее ориентации на получение конечного результата. Но любое управление осуществляется в рамках определенных ограничений, на которые руководитель проекта должен обращать внимание Балашов, А. И. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко. М.: Издательство Юрайт, 2019. .

Сегодня специалисты разработали эффективные методы управления проектами, так называемое управление в условиях жестких ограничений.

Проект характеризуется тройственной ограниченностью, выражающейся в балансе стоимости, качества и времени (рис. 1.3).

Рисунок 1.3. Тройное ограничение проекта

Участники проекта (project stakeholders) - физические и юридические лица, чьи интересы связаны с реализацией проекта. В зависимости от типа проекта может быть от одного до нескольких десятков или даже сотен участников. К ним относятся Чекмарев, А. В. Управление ИТ-проектами и процессами: учебник для вузов / А. В. Чекмарев. М.: Издательство Юрайт, 2020. С. 99.:

- инвестор;

- заказчик;

- подрядчик;

- руководство проекта;

- команда проекта;

- проектировщик;

- поставщик;

- лицензиаторы;

- исполнители.

Заинтересованная сторона - лицо, группа или организация, которая может влиять, на которую могут повлиять или которая может воспринимать себя подвергнутой влиянию решения, операции или результата проекта.

Заинтересованные стороны могут активно участвовать в проекте или иметь интересы, которые могут быть затронуты как положительно, так и отрицательно в ходе исполнения или в результате завершения проекта.

Заинтересованными сторонами могут быть:

- заказчики;

- бизнес-партнеры;

- топ-менеджеры;

- производители;

- функциональные подразделения;

- органы власти и т.д.

Управление проектами - это искусство и наука координации персонала, оборудования, материалов, средств и прогресса для завершения конкретного проекта в рамках бюджета и в заданное время и удовлетворения клиента (клиента).

Согласно международному стандарту PMBOK, управление проектами означает применение знаний, навыков, инструментов и методов в проектной работе для удовлетворения требований проекта.

Жизненный цикл проекта проходит по очереди четыре этапа: определение, планирование, исполнение и завершение (рис. 1.4).

Рисунок 1.4. Жизненный цикл проекта

Жизненный цикл проекта начинается тогда, когда ему дали «добро». Проект разворачивается медленно, постепенно достигая пика и затем сходит «на нет» при сдаче проекта заказчику.

На стадии «определения» происходит следующее:

1) проект конкретизируется (определяются спецификации);

2) устанавливаются цели проекта;

3) формируются команды;

4) определяются обязанности.

Основой для разработки системы управления проектами являются стандарты, которые в дальнейшем можно подразделить на: международные; национальные; общественные (подготовленные и принятые сообществом экспертов); частные; корпоративные (разработанные внутри компании).

Таким образом, управление проектами представляет собой методологию организации, планирования, руководства и координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении всего проектного цикла, направленную на эффективное достижение поставленных целей за счет использования современных методов, технологий и методов управления. Контент, определенный в проекте, включая состав и объем работ, стоимость, время, качество и удовлетворенность участников проекта, а также методы управления проектом, другими словами, его инструменты позволяют эффективно управлять временем, затратами и качеством в будущем. Параметрические изделия.

1.2 Методы управления проектами

В связи с современным развитием технологий в сфере услуг предприятий остро стоит потребность в инновационном подходе. Это связано со следующими факторами:

- объединение экономик многих стран привело к появлению новых продуктов, которые не являются традиционными для нашей страны;

- появление нового оборудования на рынке продукции влияет на производственные процессы;

- появились новые возможности для долгосрочного сохранения сырья и готовой продукции;

- растет уровень демократии и образования в обществе, что требует более современного уровня обслуживания;

- современные технологии позволяют получать продукцию с заданными товарными свойствами.

Инновации в компании, это область постоянно видоизменяющаяся, поэтому в ней можно реализовать себя многим профессионалам Поляков, Н. А. Управление инновационными проектами: учебник и практикум для вузов / Н. А. Поляков, О. В. Мотовилов, Н. В. Лукашов. М.: Издательство Юрайт, 2020. С. 101..

Все вышеперечисленные факторы имеют очень важное влияние на работу современных предприятий. Условия современного рынка вынуждают предпринимателей создавать различные проекты для своих компаний, чтобы повысить свою конкурентоспособность. При реализации проектов по привлечению большего количества клиентов компании должны использовать управление проектами.

На протяжении всего процесса управления проектами появилось множество различных методов управления проектами. Когда-то они использовались при разработке ИТ-областей или инженерных проектов, но сейчас используются практически во всех видах деятельности.

Успех любого крупного проекта напрямую зависит от методов его управления. Но все проекты уникальны, нет единого метода управления проектами, подходящего для всех, и нет единого метода, подходящего для каждого лидера и команды. Однако за долгую историю управления проектами специалисты создали множество стандартов и методов. Их форма, самодостаточность, детализация и объем отличаются друг от друга.

Традиционные методы управления проектами основаны на поэтапном плане работы. В этом случае процесс разбивается на несколько этапов, в которых определяются показатели, характеризующие реализацию данного этапа, и составляется комплект документов, отражающих результаты работы.

Данный метод управления проектами показывает, что реализация проекта возможна на основе имеющегося опыта и опыта аналогичных проектов, с использованием технологий, подходящих для задач проекта (в том числе информационных).

Наиболее популярным среди таковых является диаграмма Ганта, где указываются основные задачи и сроки начала и завершения их решения. Исходя из этого, можно сказать, что она подходит для проектов с жесткими сроками и ресурсными ограничениями, а для проектов, требующих большего уровня контроля самого процесса реализации, лучше использовать гибкие методы проектного управления, такие как Agile, и взаимосвязанные с ним Kanban, Lean и прочие, а также такой, которой позволяет управлять сразу несколькими составляющими, например, ресурсами, временем и работой - Scrum-метод.

Agile - метод в основном основан на визуальном контроле. В большинстве случаев участники проекта будут использовать специальные цветные карточки, пытаясь добиться результата. Один цвет указывает на план завершения определенных элементов конечного продукта, другой цвет указывает на завершение разработки продукта, третий цвет указывает на готовность и так далее. Визуальный контроль позволяет команде четко понимать текущее состояние процесса и гарантировать, что у всех одинаковое видение проекта.

В большинстве случаев члены команды и клиенты работают бок о бок. Это значительно ускоряет многие рабочие процессы, связанные с уведомлением участников проекта. Кроме того, совместная работа помогает создать здоровую среду для эффективного и плодотворного сотрудничества и достичь результатов в кратчайшие сроки.

Еще один важный аспект гибкой методологии - разделение всего проекта на несколько частей. Этот метод значительно упрощает процесс разработки, и отдельные команды могут сосредоточиться на своих конкретных задачах.

В рамках цикла участники проекта осваивают новые навыки и получают новые знания, а также анализируют ошибки, допущенные в процессе. Все это снижает вероятность совершения аналогичных ошибок в будущем (в будущих циклах и других проектах) практически до нуля.

Последний важный элемент этого метода - спринты и ежедневные встречи. Спринт - это период времени, ограниченный периодом времени (лимитом времени), в течение которого команда может выполнять определенные задачи. Sprint помогает команде увидеть результаты своих действий.

Scrum - самый эффективный и популярный метод управления проектами в разработке информационных систем и программного обеспечения Фунтов, В. Н. Основы управления проектами в компании. Учебное пособие / В. Н. Фунтов. СПб.: Питер, 2018. С. 26. .

Эта технология является относительно новой, изначально ее популяризировали передовые технологические компании Apple и Google. В настоящее время этот метод широко используется в различных типах цифровых онлайн-компаний, небольших стартапах, традиционных и некоммерческих проектах и ??получил должное признание, поскольку применение этого метода значительно повысило эффективность проекта и задачи.

Этот метод позволяет наиболее эффективно использовать имеющиеся трудовые и материальные ресурсы команды и весь ее технический потенциал, и каждая команда несет ответственность за свое конкретное направление.

Таким образом, менеджер проекта контролирует и координирует работу всех команд, управляет процессом разработки и обсуждения идей и контролирует их завершение для достижения конечного результата. Этот метод позволяет правильно собрать все необходимые данные, полностью контролировать выполнение рабочего процесса и при необходимости установить правильную мотивацию сотрудников.

Часто несогласованность и непонимание конечной цели разработки нередко приводят к нарушениям планов и графиков работы, увеличению бюджетов и нездоровому внутреннему микроклимату в коллективе.

Часто отсутствие последовательности и понимания конечной цели разработки часто приводит к сбоям в планах и графиках работы, увеличению бюджетов и нездоровому микроклимату в команде. Все эти неприятности сводятся к устранению метода Scrum, являющегося альтернативой устаревшему классическому методу поэтапной реализации проектов и задач. Используя его, команда разработчиков сможет навсегда исключить ненужные споры, тратить драгоценное время, выполнять одни и те же задачи в разных командах и другие текущие проблемы.

Kanban - еще один способ сделать командную работу более эффективной и продуктивной. Цель - сделать процесс разработки максимально прозрачным и равномерно распределить нагрузку между участниками проекта. Важной особенностью Канбана является то, что он мотивирует людей постоянно сотрудничать, совершенствоваться и учиться.

Работа по методу Kanban выстраивается на нескольких принципах Малахова, Ю. В. Инновационные проекты в индустрии ресторанных услуг / Ю. В. Малахова, Р. В. Крылова, В. В. Хохлова // Научные ведомости Белгородского государственного университета. Серия: Экономика. Информатика. 2018. №21-1 (192).:

- вся информация о проекте должна быть визуализирована, чтобы вы могли видеть накладки, ошибки и недостатки и активно их устранять;

- задача должна выполняться одновременно со всей командой - это помогает сбалансировать нагрузку и результат, устраняя неравномерное распределение нагрузки;

- строгий контроль времени выполнения всех задач, что оптимизирует процесс и экономит время.

Kanban - это интуитивно понятный рабочий процесс, который поможет вам делать больше и работать быстрее. Однако система реального времени - это инструмент, который необходимо уметь правильно использовать. Она вносит небольшие изменения в рабочий процесс каждый день для совместного получения результатов.

Следует отметить, что Канбан не эффективен в сложных многоуровневых технических системах, но практически идеален для малых и средних предприятий.

Таким образом, за счет правильного использования методов управления каждая компания может увеличить поток клиентов, внедряя новые инновационные проекты, тем самым повышая конкурентоспособность. Управление проектами в современном мире является неотъемлемой частью нормальной работы организации в рыночной среде, но из-за неправильного использования методов управления может как обогатить компанию, так и привести к банкротству.

1.3 Основные этапы развития технологии управления проектами

Процессы управления проектом могут быть сгруппированы в следующие четыре этапа управления проектом: инициация, планирование, реализация и завершение проекта. Любой проект начинается с формулировки и описание проблемы. После чего, формируется рабочая группа, основная задача которой - выявить одно или несколько решений данной проблемы. Для каждого решения определяются ресурсы и время, и на основании этих данных рассчитывается стоимость и оценивается степень риска. Выбирается наиболее приемлемое решение, оптимальный вариант. С этого момента начинается разработка проекта, который должен будет реализовать выбранное решение. На этапе инициации проекта происходят следующие процессы Ильина, О. Н. Методология управления проектами. Становление, современное состояние и развитие / О. Н. Ильина. М.: Вузовский учебник, Инфра-М, 2015.:

1) формирование инициативного предложения по проекту;

2) разработка бизнес-плана, ТЭО, концепции проекта;

3) принятие решения о необходимости выполнить проект;

4) назначение куратора;

5) уточнение и детализация целей, границ проекта и его результатов;

6) разработка черновой версии организационной структуры мероприятия;

7) формирование укрупненного плана работ;

8) согласование и утверждение итоговой версии устава и укрупненного плана.

Процесс планирования проекта начинается с момента его запуска и продолжается до финальной стадии. Это несколько процессов, выполняемых на каждом этапе решения проектной задачи. Цели этих процессов: разработка детального содержания, разработка плана действий по управлению проектом и организация работы. Следующим этапом после плана будет реализация проекта и контроль процесса его выполнения. Задачи на этом этапе: организовать реализацию проекта согласно установленному плану; проверить соответствие процесса и продуктов проекта установленным требованиям Володин, В. В. Управление проектами: учеб. пособие / В. В. Володин. М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2018. С. 67..

Заключительный этап завершения проекта - это когда заказчик принимает новый продукт или работу, распускает команду проекта, а руководитель проекта подводит итоги и оценивает выполненную работу. В настоящее время на рынке программного обеспечения существует множество инструментов автоматизации управления проектами. С их помощью вы можете эффективно выполнять ресурсные и бюджетные планы и следить за ходом работ Малахова, Ю. В. Инновационные проекты в индустрии ресторанных услуг / Ю. В. Малахова, Р. В. Крылова, В. В. Хохлова // Научные ведомости Белгородского государственного университета. Серия: Экономика. Информатика. 2018. №21-1 (192)..

Таким образом, систему управления проектами нужно воспринимать как комплексное решение для внедрения проектного подхода на предприятии. Именно система, в которой предусмотрена регламентация процессов, их автоматизация, а также выделение персонала, контролирующего исполнение процессов и обеспечивающего их усовершенствование, способна обеспечить признание значимости проектного подхода для реализации стратегии организации и уменьшить риск невыполнения отдельных проектов и всего портфеля проектов.

ГЛАВА II. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ НА ПРИМЕРЕ ООО «ИДЕАЛ»

2.1 Общая характеристика ООО «Идеал»

ООО «Идеал» зарегистрирована 12 ноября 2008 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №6 по Чеченской Республике.

Руководитель организации: директор Расухаджиев Исмаил Харонович.

Юридический адрес ООО «Идеал» - 364060, Чеченская Республика, г. Грозный, Старопромысловское шоссе, ост «Иванова 2».

Организации ООО «Идеал» присвоены ИНН 2014261119, ОГРН 1082031005572, ОКПО 87455309.

Уставный капитал - 10 000 руб.

ООО «Идеал» (далее Общество) является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства РФ.

Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом, в том числе:

- производство строительных материалов; проектные, строительные, ремонтно-строительные, строительно-реставрационные работы;

- торгово-закупочная, торгово-посредническая деятельность, организация комиссионной торговли на основе наличных и безналичных расчетов;

- производство, закупка, хранение и реализация продуктов питания, табачных изделий и прохладительных напитков, включая пивобезалкогольные и спиртные напитки;

- транспортные, сервисные и посреднические услуги в сфере грузопассажирских перевозок на всех видах транспорта.

Все вышеперечисленные действия осуществляются в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. Для отдельных видов деятельности перечень определяется специальными федеральными законами. Компания может получить только специальные разрешения (лицензии).

ООО «Идеал» - одна из крупнейших компаний, занимающихся оптовой и розничной торговлей строительными и отделочными материалами в Чеченской Республике, и единственная компания в Чеченской Республике, которая поставляет практически все строительные и отделочные материалы (от металлоконструкций и цемента до кровельные материалы).

ООО «Идеал» работает напрямую с производителями и заключает контракты с дистрибьюторами.

ООО «Идеал» - это качественное обслуживание клиентов.

Склад организации (6000 м2) и торговая площадь (1000 м2) имеют постоянный товарный запас, и в этих помещениях предоставляются образцы продукции.

Также имеется собственный производственный цех по выпуску пенополистирола.

Общество с ограниченной ответственностью «Идеал» выбирает только качественные товары для строительных компаний и жителей республики, и они получили признание и высокую оценку от их имени.

ООО «Идеал» реализует лакокрасочные материалы для строительных работ. Номенклатура предлагаемых материалов включает в себя:

- краски водно-дисперсионные

- фасадные системы

- шпатлевки

- клеи ПВА

- масляные краски

- эмали

- глифталевые грунтовки.

Компания ООО «Идеал» осуществила крупные поставки оборудования и стройматериалов для госзаказа ЧР, в различные министерства, стадион им. А-Х. Кадырова сферы здравоохранения, школы, и др. объекты.

В структуру ООО «Идеал» входят директор, главный бухгалтер, администратор, продавцы, кассиры, водители и т.д.

Структура и штатное расписание ООО «Идеал» формируются с учетом задач и полномочий организации.

Организационная структура ООО «Идеал» представлена на рис.2.1.

Рисунок 2.1. Структура предприятия ООО «Идеал»

управление проект

Лицо, ответственное за предприятие, управляет деятельностью предприятия, организует производственную и торговую деятельность, а также контролирует качество продукции и услуг. Супервайзер несет ответственность за обеспечение магазина квалифицированным персоналом. Надзорный орган отвечает за организацию разработки стратегии корпоративного развития и контроль за уровнем реализации. Вся деятельность директора направлена ??на то, чтобы сделать предприятие самодостаточным и самофинансируемым с достаточной прибылью для обеспечения высокой культуры обслуживания посетителей.

Руководитель производства принимает непосредственное участие в подписании договоров поставки товаров с поставщиками, отвечает за бесперебойную поставку товаров, контролирует работу складских рабочих и рабочих.

Заведующий лобби контролирует соблюдение правил, которые сотрудники обслуживают для посетителей.

Консультанты по продажам и кассиры обслуживают посетителей, являются посредниками между компанией и посетителями, предоставляют услуги посетителям и приносят компании большую прибыль.

Персонал службы безопасности несет прямую ответственность за сохранность товаров и материалов.

Финансовые ресурсы ООО «Идеал» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1.

Бухгалтерская отчетность ООО «Идеал» за 2020-2022 гг. (тыс.руб.)

Наименование показателя	31.12.22	31.12.21	31.12.20
Основные средства	100 886	97 409	105 890
Финансовые вложения	18 450	24 027	75 761
Прочие внеоборотные активы	52 017	52 017	0*
Итого по разделу I	171 353	173 453	181 651
Запасы	48 612	34 789	31 181
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	0	0	16 031
Дебиторская задолженность	89 445	96 216	230 271*
Денежные средства и денежные эквиваленты	342	200	1
Прочие оборотные активы	90 298	95 603	0*
Итого по разделу II	228 697	226 808	277 484
БАЛАНС	400 050	400 261	459 135
Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	30	30	30
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1 661	820	292
Итого по разделу III	1 691	850	322
Кредиторская задолженность	398 359	399 411	458 813
Итого по разделу V	398 359	399 411	458 813
БАЛАНС	400 050	400 261	459 135

Компания ООО «Идеал» завершила 2019 год с прибылью в 52 017 тыс. руб., что на 46,48% меньше показателя прибыли годом ранее - 1,02 млн. руб.

2.2 Анализ управления проектом ООО «Идеал»

Анализ состояния проектного управления начнем с рассмотрения этапов жизненного цикла проекта в ООО «Идеал»: инициация, планирование, реализация и завершение».

В компании есть два вида проектов - внутренние и внешние. Объекты внешнего Заказчика - объекты строительства, заказчиком по которым выступают государственные учреждения и компании, организации, не входящие в состав группы компаний ООО «Идеал». Внутренние объекты ООО «Идеал» - объекты строительства, заказчиком по которым выступает одна из компаний, входящих в состав группы компаний ООО «Идеал». Чаще всего по внутренним проектам заказчиком и инвестором объектов холдинга выступает ООО «Идеал».

1. Инициация проекта.

Работа над проектом начинается с определения концепции и идеи проекта. С учетом идеи разрабатывается примерный план реализации и происходит оценка ресурсов. Завершением этапа является принятие решения - выгодно ли работать дальше над этим проектом или нет.

Для каждого проекта подбирается своя команда. Базовая структура команды проекта:

- управляющий проекта;

- ответственный за коммуникации и документооборот;

- ответственный за строительство;

- ответственный за производственное планирование и учёт;

- ответственный за ПСД документацию.

В документе указывается название проекта, заказчик, руководитель проекта и дата составления. Утверждается приказом ООО «Идеал».

2. Планирование проекта.

Если проект после инициации проходит дальше в работу, то на этом этапе составляются планы-графики производства. В конце создаются рабочие документы с указанием целей, задач проекта, работ, бюджета и другие. Основным документом на этом этапе является план управления проектами, в который входят следующие вспомогательные планы, на основе которых разрабатывается Базовый план проекта.

3. Исполнение проекта.

На этом этапе можно напрямую реализовать цели проекта. Для ООО «Идеал» это строительство объекта. Помимо непосредственного выполнения работ по проекту, на этапе реализации он также контролирует соблюдение запланированных показателей и фактическое и быстрое реагирование на возможные проблемы и отклонения. ООО «Идеал» может изменять график в соответствии с изменениями, форс-мажорными обстоятельствами и т.д. Как уже было сказано выше, сотрудники планового отдела переносят свою еженедельную и повседневную работу на строительную площадку. На объекте специалисты отдела технического надзора ежедневно проверяют выполнение суточного плана и заполняют проекты документов.

В конце месяца подписанные документы будут переданы в плановый отдел, где в проекте МК осуществляется фактическое выполнение еженедельных заданий и необходимые корректировки основного рабочего плана. По данным MC Project, плановики ежемесячно готовят отчет для руководства. В случае задержки руководитель строительства вместе с субподрядчиком разработает план действий по устранению отставания.

4. Завершение проекта.

Итогом является сдача готового здания и составление отчетов и документов о завершении проекта. На данном этапе ООО «Идеал» осуществляет мотивационное поощрение. Но оно не завязано на результаты проекта, а это сказывается на качестве и желании работать. Команда проекта в установленные управляющим проектом сроки формирует и предоставляет отчёт по закрытию проекта для рассылки членам Штаба для ознакомления. Формируется отчёт и отдельные приложения к отчёту.

Статистика результатов внедрения проектного управления в ООО «Идеал»: При внедрении ПУ зрелость управления проектами в компании была 1 уровня. Сейчас, по прошествии 3-х лет зрелость ПУ уже на 3-м уровне. В таблице 2.2 рассмотрим изменения, которые произошли за этот период:

Таблица 2.2.

Статистика результатов внедрения проектного управления в ООО «Идеал»

Зрелость	Сроки	Бюджет	Закрытые (незавершенные) проекты
3 уровень (средняя)	53%	55%	12%
1 уровень (низкая)	41%	39%	13%

На начальном этапе реализации «Протокола» только 41% всех проектов были выполнены в срок, только 39% проектов не превысили бюджет, а 13% проектов были закрыты без дальнейшего развития. Сегодня мы видим, что индикатор улучшился по всем параметрам. Уменьшилось количество просроченных проектов, более половины проектов начали укладываться в бюджет, а количество закрытых проектов уменьшилось на 1%. Несомненно, имеется положительная мотивация, но необходимо преодолеть разрыв между уровнем 2 и уровнем 3 для улучшения предлагаемых показателей.

Компания сформулировала правила ПУ и использовала глобальный стандарт PMBOK. Управление проектами компании включает четыре этапа: инициирование, планирование, реализацию и завершение. Завершенные проекты хранятся в архивах и электронной базе 46. Чтобы добиться большего положительного результата, необходимо проводить мероприятия, которые помогают решать проблемы компании.

2.3 Совершенствование системы управления проектом ООО «Идеал»

Система управления проектами в ООО «Идеал» была рассмотрена с нескольких сторон: с характеристики организационной структуры и культуры компании; определения особенностей управления проектами; оценки уровня проектной зрелости компании; выявления и анализа проблемы внедрения системы управления проектами и ее причин; описания этапов управления проектами и анализа проблем, возникающих на каждом этапе.

В качестве основной базы для создания совершенствования системы управления проектом выступят следующие рекомендации:

- руководство компании должно проанализировать возможность развития корпоративной системы управления посредством совершенствования проектного менеджмента;

- определить стратегические задачи компании и потребности бизнеса;

- необходимо провести тщательный анализ существующей системы управления проектами, выявить сильные и слабые стороны;

- определить основную концепцию проекта, уточнив ключевые факторы успеха и ожидаемые результаты;

- определить участников проекта и распределить ответственность;

- формализовать внутренний проект развития и утвердить его;

- провести социальные исследования и анкетирования внутри огранизации;

- огранизовать обучение и треннинги для персонала, с целью повышения знаний в проектном управлении; - необходимо осуществлять обратную связь с персоналом и при необходимости вносить коррективы;

- сформировать обновления для корпоративного стандарта по управлению проектами для стандартизации процессов;

- разработать шаблоны нормативных документов по управлению проектами;

- сформировать пилотный проект для апробации нововведений и начать реализацию данного проекта;

- провести анализ проведенной работы, при необходимости внести коррективы.

- провести окончательный ввод в эксплуатацию обновленный корпоративный стандарта и шаблоны нормативных документов.

Предлагаемые меры по совершенствованию системы управления проектами компании будут организованы в соответствии со стадией предлагаемой реализации.

Как известно, работа компании начинается с людей. Эффективная работа сотрудников начинается со знания и умения занимаемой должности. Выше мы обнаружили, что кадровые проблемы возникают из-за того, что не все понимают, что PP не только хорошо для компании, но и для них самих, поэтому они не поддерживают новые правила работы и не хотят работать.

Обучение в области ПУ проводилось в начале внедрения, а иногда и сейчас это график обучения. Нет систематического плана обучения и оценки персонала в области управления проектами. Сегодня 33 сотрудника напрямую связаны с управлением проектами, и эти сотрудники входят в 5 проектных команд. Исследование, проведенное Национальным центром передового опыта в области образования персонала, показало, что стоимость обучения рабочих увеличилась на 10%, а производительность - на 8,6%.

Для каждой группы рабочих должен быть разработан план обучения и оценки. Цель обучения - получение новых знаний, новых умений и повышение производительности труда. Основная проблема компании: несоблюдение сроков, бюджета и не всегда согласие на технадзор за работой, то есть качество. Именно эти аспекты мы обеспечиваем учебным заведениям.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В последние годы в России технологии проектного управления получили существенное развитие, которое связано как с использованием современных подходов в области проектного управления, так и с использованием современных автоматизированных систем управления проектами. Кроме того, остро осознается необходимость использования всех возможностей для повышения качества работ, снижения расходов, сроков, используя для этого методы организационного менеджмента, в частности методы проектного управления.

Коммерческими компаниями внедряются отдельные элементы систем управления проектами, которые закладывают основу для будущего развития. Внедряются специализированные решения по программно-целевым методам управления в государственных органах власти. Расширяется теоретическая база российского проектного управления - создаются новые национальные стандарты в системе ГОСТ.

Именно поэтому еще одной особенностью развития проектного управления в России последних лет является возрастающее внимание к этой сфере со стороны органов государственной власти. Причем не только регионального, но и федерального уровня. И это понятно, ведь для реализации масштабных проектов государственного значения (ПНП, государственные и целевые программы) требуются прозрачность управления, оперативность и обоснованность принимаемых решений, качество планирования.

Несмотря на отсутствие в настоящий момент единого подхода к определению функций управления проектами, суть их до сих пор остается унифицированной - управление проектами служит, в конечном итоге, для рационализации расхода ресурсов, повышения эффективности труда сотрудников, и, как следствие, повышение общей рентабельности деятельности любой организации. К тому же известно, что наука не стоит на месте и не останавливается на достигнутом, так что вполне обосновано можно ожидать, что в скором времени появится единый подход к определению функций управления проектами.

Подводя итоги проделанной работы, можно сделать следующие выводы:

1. Управление проектами - это искусство и наука координации персонала, оборудования, материалов, средств и прогресса для завершения конкретного проекта в рамках бюджета и в заданное время и удовлетворения клиента (клиента). Согласно международному стандарту PMBOK, управление проектами означает применение знаний, навыков, инструментов и методов в проектной работе для удовлетворения требований проекта. Основой для разработки системы управления проектами являются стандарты, которые можно подразделить на следующие: международные, национальные, общественные (подготовленные и принятые экспертным сообществом), частные, корпоративные (внутренние). Таким образом, управление проектами представляет собой методологию организации, планирования, руководства и координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении всего проектного цикла, направленную на эффективное достижение поставленных целей за счет использования современных методов, технологий и методов управления. Контент, определенный в проекте, включая состав и объем работ, стоимость, время, качество и удовлетворенность участников проекта, а также методы управления проектом, другими словами, его инструменты позволяют эффективно управлять временем, затратами и качеством в будущем. Параметрические изделия.

2. Управление проектами в ООО «Идеал» введено несколько лет назад. Когда ООО «Идеал» только начинало внедрять управление проектами, было две проблемы: кадровая - нежелание работать по-новому, и финансовые (высокие затраты на внедрение - покупка лицензий на программное обеспечение, наем внешних консультантов и другие расходы). Теперь проблема, которая приводит к срокам и урезанию бюджета: с закупками и кадрами. В случае с первым отсутствием документации организационно-конструкторского отдела для проведения конкурса проект будет выполнен. Эта проблема возникает из-за того, что на стройплощадке мастера не успевают оформить заявки на материалы и контролировать наличие материалов на стройплощадке, он был занят главной обязанностью - строительством. Поэтому заявки отправляются поздно. Во-вторых, отсутствует систематический график обучения и мотивации персонала, не имеющий ничего общего с результатами проекта. Компания разработала правила и использует мировые стандарты PMBOK. Управление проектами в компании включает четыре этапа: инициирование, планирование, реализация и завершение. Реализованные проекты хранятся в архивах и электронных базах данных.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бадмаев, Е.З. Проектное управление в развитии предприятия / Е. З. Бадмаев // Управление развитием социально-экономических систем регионов: Сборник научных трудов, Улан-Удэ, 01-02 октября 2020 года. - Улан-Удэ: Восточно-Сибирский государственный университет технологий и управления, 2020. - С. 17-23.

2. Балашов, А.И. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко. - М.: Издательство Юрайт, 2019. - 383 с.

3. Баркалов, С.А. Формирование моделей управления проектами на основе стейкхолдер-менеджмента / С. А. Баркалов, Т. А. Аверина, З. О. Брежнева // Теория и практика экономики и предпринимательства: XVII Всероссийская с международным участием научно-практическая конференция, Симферополь-Гурзуф, 23-25 апреля 2020 года / Крымский федеральный университет имени В.И. Вернадского. - Симферополь: ИП Зуева Т.В., 2020. - С. 15-17.

4. Бахтин, И.В. Руководство по выбору лучшего программного обеспечения для управления проектами / И. В. Бахтин // Научный электронный журнал Меридиан. - 2020. - № 7(41). - С. 60-62.

5. Бедердинова, О.И. Автоматизированное управление IT-проектами: учебное пособие / О. И. Бедердинова, Ю. А. Водовозова. - М.: ИНФРА-М, 2021. - 92 с.

6. Бояркова, Т.Д. Управление проектами в условиях риска / Т. Д. Бояркова // Риск-ориентированное управление в государственном и корпоративном секторе экономики города Москвы: Сборник статей / А. А. Шестемиров, М. В. Ефимова. - М.: Общество с ограниченной ответственностью «Издательство «КноРус», 2020. - С. 292-299.

7. Володин, В.В. Управление проектами: учеб. пособие / В. В. Володин. - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2018. - 181 с.

8. Галищева, Д.С. Управление коммуникациями в проекте / Д. С. Галищева // Синергия Наук. - 2020. - № 43. - С. 360-365.

9. Зуб, А.Т. Управление проектами: учебник и практикум для вузов / А. Т. Зуб. - М.: Издательство Юрайт, 2020. - 422 с.

10. Керимов, В.Ю. Методология проектирования в нефтегазовой отрасли и управление проектами: учебное пособие / В. Ю. Керимов, А. Б. Толстов, Р. Н. Мустаев; Под ред. проф. А.В. Лобусева. - М.: ИНФРА-М, 2019. - 123 с.

11. Котляр, Е.В. Система управления проектами Канбан / Е. В. Котляр, Е. М. Пушкарева // Бизнес-образование в экономике знаний. - 2020. - № 1(15). - С. 57-59.

12. Кузнецова, Е.В. Управление портфелем проектов как инструмент реализации корпоративной стратегии: учебник для вузов / Е. В. Кузнецова. - М.: Издательство Юрайт, 2020. - 177 с.

13. Мамонтов, С.А. Управление маркетинговыми проектами на предприятии: учебное пособие / С. А. Мамонтов, Н. М. Глебова. - М.: ИНФРА-М, 2019. - 174 с.

14. Никитаева, А.Ю. Экономика и управление проектами в социальных системах: учебник / А. Ю. Никитаева, Л. С. Скачкова. О. В. Несоленая; Южный федеральный университет. - Ростов-на-Дону; Таганрог: Издательство Южного федерального университета, 2019. - 208 с.

15. Поляков, Н.А. Управление инновационными проектами: учебник и практикум для вузов / Н. А. Поляков, О. В. Мотовилов, Н. В. Лукашов. - М.: Издательство Юрайт, 2020. - 330 с.

16. Прусова, В.И. Цифровизация экономики и управление проектами / В. И. Прусова, А. А. Князева // Ученые записки Российской Академии предпринимательства. - 2020. - Т. 19. - № 3. - С. 49-61.

17. Раджабова, С.Д. Управление качеством проекта / С. Д. Раджабова, О. М. Алиев // Научное сообщество XXI века: Сборник научных трудов по материалам VI Международной научно-практической конференции, Анапа, 14 января 2020 года. - Анапа: Общество с ограниченной ответственностью «Научно-исследовательский центр экономических и социальных процессов» в Южном Федеральном округе, 2020. - С. 20-24.

18. Разин, С.А. Управление рисками инвестиционных проектов / С. А. Разин // Colloquium-journal. - 2020. - № 2-11(54). - С. 107-112.

19. Романова, М.В. Управление проектами: учебное пособие / М. В. Романова. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2020. - 256 с.

20. Чекмарев, А.В. Управление ИТ-проектами и процессами: учебник для вузов / А. В. Чекмарев. - М.: Издательство Юрайт, 2020. - 228 с.

Размещено на Allbest.ru