Аналіз ефективності діяльності управлінського персоналу органів державної прикордонної служби України

Размещено на http://www.allbest.ru/

Аналіз ефективності діяльності управлінського персоналу органів державної прикордонної служби України

Віктор Залож

кандидат військових наук, доцент, доцент кафедри національної безпеки та управління, Національна академія Державної прикордонної служби України імені Богдана Хмельницького, м. Хмельницький

Олексій ГЛУЗДАНЬ

кандидат військових наук, начальник кафедри прикордонної безпеки, Національна академія Державної прикордонної служби України імені Богдана Хмельницького, м. Хмельницький

Андрій МАЛЬЦЕВ

кандидат педагогічних наук, доцент, начальник кафедри національної безпеки та управління, Національна академія Державної прикордонної служби України імені Богдана Хмельницького, м. Хмельницький

У статті узагальнено результати проведеного аналізу та оцінювання ефективності діяльності управлінського персоналу органів Державної прикордонної служби України. Для оцінювання використовували три підходи, що мають свої переваги та обмеження: компетентнісний, використання робочого часу та інтегративний. Надалі на підставі прикладного дослідження з використанням компетентнісного підходу та оцінювання використання робочого часу зроблено висновки про ефективність діяльності управлінського персоналу органів Державної прикордонної служби України. Дослідження проведено протягом 2020-2022 років на базі факультету підготовки керівних кадрів під час опанування слухачами факультету дисциплін управлінського спрямування. У дослідженні брали участь близько 100 слухачів, які до вступу в Національну академію Державної прикордонної служби України ім. Богдана Хмельницького були менеджерами тактичного рівня управління і представляють майже всі управлінські посади.

Під час дослідження було проведено обробку отриманих емпіричних даних, їх систематизацію та наочно подано у формі діаграм, а також зроблено їх кількісний опис за допомогою основних статистичних показників.

У результаті дослідження було зроблено такі висновки: сьогодні компетенції управлінського персоналу органів Державної прикордонної служби України розвинені, як правило, на середньому рівні, тому правомірно припустити про наявні резерви їх розвитку; структура робочого часу управлінського персоналу, особливо лінійних керівників, не оптимальна і потребує вдосконалення; існують резерви щодо використання управлінським персоналом сучасних технологій тайм-менеджменту. Також було виявлено чинники, що впливають на розвиненість компетенцій та використання робочого часу. Зокрема, на розвиненість компетенцій впливає зміст управлінського освіти, а на використання робочого дня - стаж роботи, чисельність підлеглих, особливості освіти. Це дослідження є одним з етапів оцінювання ефективності діяльності управлінського персоналу органів Державної прикордонної служби України. Для отримання більш об'єктивної оцінки необхідно зіставляти розвиненість компетенцій управлінського персоналу та використання ними робочого дня з ефективністю діяльності відповідного органу Державної прикордонної служби України.

Ключові слова: орган Державної прикордонної служби України; управлінський персонал; ефективність; оцінювання.

Zalozh V., Hluzdan O., Maltsev A. ANALYSIS OF THE EFFICIENCY OF THE MANAGEMENT PERSONNEL OF THE STATE BORDER GUARD SERVICE OF UKRAINE

The article summarizes the results of the analysis and evaluation of the performance of managerial personnel of the State Border Guard Service of Ukraine. Three approaches were used for the evaluation, which have their advantages and limitations: competency- based, time-use and integrative. Subsequently, based on the applied research using the competency-based approach and the assessment of working time use, conclusions were drawn about the effectiveness of the management personnel of the State Border Guard Service of Ukraine. The study was conducted in 2020-2022 at the Faculty of Staff Training during the mastering of management disciplines by the students of the faculty. The study involved about 100 students who, before entering the Bohdan Khmelnytskyi National Academy of the State Border Guard Service of Ukraine, were tactical managers and represent almost all managerial positions.

The study processed the empirical data obtained, systematized them and presented them in the form of diagrams, as well as quantified them using the main statistical indicators. управлінський персонал прикордонна служба

As a result of this study, the following conclusions have been drawn: at present, the competencies of managerial personnel of the State Border Guard Service of Ukraine are developed, as a rule, at an average level, so it is legitimate to assume that there are reserves for their development; the structure of working time of managerial personnel, especially line managers, is not optimal and needs to be improved; there are reserves for the use of modern time management technologies by managerial personnel. The study also identified factors that affect the development of competencies and the use of working time. In particular, the development of competencies is influenced by the content of managerial education, and the use of working time is influenced by length of service, number of subordinates, and specifics of education. This study is one of the stages of assessing the performance of the management personnel of the State Border Guard Service of Ukraine. In order to obtain a more objective assessment, it is necessary to compare the development of managerial personnel's competencies and their use of the working day with the efficiency of the relevant body of the State Border Guard Service of Ukraine.

Key words: body of the State Border Guard Service of Ukraine; management personnel; efficiency; evaluation.

ВСТУП

Постановка проблеми. У контексті трансформаційних змін, з якими сьогодні стикається прикордонне відомство, зростають вимоги до управлінського персоналу органів Державної прикордонної служби України (далі - ДПСУ). Вони займають проміжне положення між керівництвом відповідного органу ДПСУ та виконавцями і можуть бути як провідниками інновацій, так і серйозним гальмом при запровадженні організаційних змін [1].

Враховуючи специфіку функціонування органів ДПСУ до персоналу, який обіймає управлінські посади, висуваються особливі вимоги, “... діяльність управлінця не може зводитися тільки до виконання наказів. На відміну від персоналу, який займається переважно фізичною працею, щоб бути ефективним управлінський персонал зобов'язаний приймати рішення в межах своїх повноважень та відповідати за їх наслідки” [2].

Досвід здійснення управлінської діяльності свідчить, що управлінський персонал органу ДПСУ дуже чітко бачить протиріччя між можливостями органу ДПСУ та показниками його діяльності, у зв'язку з чим у певних умовах їхня роль може виявитися суттєвою. Доведено, що “. ефективність управлінської праці є запорукою ефективності всього органу ДПСУ та важливим внеском у його розвиток. Тому для підвищення ефективності органу ДПСУ весь його управлінський персонал повинен систематично працювати над своєю ефективністю, більше того, йому потрібно виробити у собі звичку працювати ефективно” [2]. Саме тому потрібна регулярна оцінка ефективності управлінського персоналу органів ДПСУ на всіх рівнях управління.

Водночас результати проведених досліджень [3] свідчать, що оцінити ефективність роботи управлінського персоналу дуже складно через те, що їхня праця, як правило, є різнорідною (включає великий спектр функціональних обов'язків, оцінити які кількісно часто неможливо), багатозадачною (включає вирішення стратегічних, тактичних і поточних завдань). Крім того, результати праці управлінського персоналу часто непорівнянні між собою і це призводить до неможливості використання прямих методів для оцінювання ефективності їх праці.

Аналіз останніх досліджень і публікацій

Проблеми підвищення ефективності праці управлінського персоналу розглядаються у науковій літературі під кількома кутами зору. На наше переконання, можна виділити три основні підходи: компетентнісний, підхід на основі аналізу використання робочого часу та інтегрований підхід. Розглянемо ці підходи докладніше.

Відповідно до компетентнісного підходу ефективність праці управлінського персоналу корелює з рівнем розвитку їх компетенцій. Активний розвиток компетентнісного підходу у сфері управління персоналом розпочався з 1970-х років та пов'язаний з такими дослідниками, як Д. МакКлелланд, Р. Бояціс, Л. М. Спенсер, С. М. Спенсер та ін. Компетенції - це поведінкові характеристики, що необхідні для успішного виконання посадовою особою своїх функцій. До таких характеристик належать знання, уміння, навички, мотиви, психофізіологічні особливості, особисті якості. Маючи сукупність індивідуальних характеристик, управлінець здатний показувати правильну поведінку і, як наслідок, виконувати роботу максимально ефективно.

Зазвичай науковці виділяють кілька груп компетенцій. Разом з цим, необхідно зазначити, що у науковій літературі немає однозначної думки з приводу того, що стосується управлінських компетенцій [4], чи існують вони як окремий вид компетенцій та чи можливо формувати їх як інші види компетенцій. Водночас є низка досліджень, які демонструють позитивний зв'язок між управлінськими компетенціями та успішністю функціонування організації [5].

Відповідно необхідність розвитку управлінських компетенцій очевидна. Але цей підхід має низку недоліків, одним з яких є те, що компетенції є необхідною, але не достатньою умовою високої ефективності управлінського персоналу.

Другий підхід до оцінки ефективності управлінського персоналу полягає в аналізі використання робочого дня. Відповідно до цього підходу аналізу підлягає робочий час у розрізі обсягу, тривалості, змісту виконуваних функцій та визначення на цій основі показників ефективності використання робочого часу. Багато підходів до аналізу робочого дня було розроблено в рамках наукової організації праці та нормування праці (Ф. Тейлор, Г. Форд та ін.). У рамках цього підходу можуть бути побудовані різні класифікації використання витрат робочого часу, у тому числі пов'язані з продуктивною роботою та подоланням адміністративних бар'єрів, з виконанням робіт різної складності, які вимагають і не вимагають делегування повноважень, що виконуються в рамках нормативного часу та потребують надлишкового часу внаслідок недостатньо розвинених компетенцій та ін.

Ефективність використання робочого дня у межах цього підходу визначається як частка від ділення робочого часу, що використовується з користю, на його загальну кількість, а резерви зростання продуктивність праці - як частка від ділення непродуктивних витрат робочого часу на корисно використаний робочий час. У сучасних умовах існує високий попит на аналіз ефективності використання робочого дня, але з урахуванням динаміки оцінити витрати часу управлінського персоналу дуже складно та затратно.

Середнауковихпублікацій,щорозглядають питання тайм-менеджменту, можна виділити роботи П. Друкера [6], Н. О. Алюшина [7], Л. В. Балабанової, О. В. Сардак [8] та ін. Однією з проблем використання робочого дня щодо ефективності праці є складність ідентифікації одержуваного результату, оскільки аналіз ефективності проводиться не за результатом, а за наявністю свідомо неефективних витрат робочого часу та його втрат. Від того, наскільки добре управлінський персонал організує свою власну роботу та зможе збалансувати час, що приділяється реалізації необхідних функцій, багато в чому залежить ефективність діяльності підрозділу та всієї організації. Не маючи досвіду та спеціальної підготовки, управлінський персонал може недостатньо ефективно розподіляти робочий час між різними завданнями, що призводить до їхньої високої завантаженості та недостатньої результативності діяльності.

Слід також зазначити, що керівники підрозділів у структурі управління організацією мають можливості управління часом, зазвичай, більше, ніж у їх підлеглих, але, мабуть, нижче, ніж у керівництва організації. Вони повинні вибудовувати траєкторії управління часом за умов більш менш жорстких обмежень зверху, з одного боку, і певної самостійності - з іншого.

Отже, говорячи про навички тайм- менеджменту управлінського персоналу, важливо мати на увазі не лише кількісні показники використання робочого часу, відсутність його втрат, а й якість використання робочого часу та методи роботи. Останнє зауваження вимагає використання під час аналізу універсальних методик, що дозволяють оцінити якісні характеристики використання робочого часу для управлінського персоналу у різних органах ДПСУ

Інтегрований підхід (ефективність діяльності), на наше переконання, найбільш цікавий [9]. Він полягає в тому, щоб оцінити, як співвідносяться компетенції управлінського персоналу із успішністю організації та персональною ефективністю. Оскільки вплив різних компетенцій у різних організаціях на ефективність діяльності може бути різною, то під час оцінки впливу компетенцій на ефективність необхідно враховувати й характеристики організації. Саме характеристики організації визначають успішність застосування компетенцій.

Метою статті є узагальнення результатів аналізу та оцінювання ефективності діяльності управлінського персоналу органів Державної прикордонної служби України.

РЕЗУЛЬТАТИ ДОСЛІДЖЕННЯ

У дослідженні використовувалися перші два підходи - аналіз розвиненості компе- тенцій, навички тайм-менеджменту та аналіз використання робочого часу. Під час аналізу компетенцій та навичок тайм-менеджменту було проведено опитування слухачів факультету підготовки керівних кадрів. У процесі дослідження ставилося завдання отримати загальну оцінку розвиненості компетенцій, навичок тайм-менеджменту та зробити висновки про ефективність діяльності слухачів на посадах управлінського персоналу органів ДПСУ.

Опитування було спрямовано на оцінювання сформованості управлінських компе- тенцій, включаючи компетенції у галузі тайм- менеджменту, і містило блоки питань, що пов'язані:

з плануванням особистої діяльності та діяльності роботи підлеглих, включаючи горизонт планування та розставляння пріоритетів;

організацією виконання завдань, у тому числі з делегуванням повноважень, комунікацією, контролем виконання завдань, оцінкою своєчасності та точності реалізації планів; оцінкою розвиненості компетенцій. Опитування, що було присвячене аналізу використання робочого дня, передбачало фіксацію функцій, які виконував управлінський персонал; поділ роботи за принципом важливості та терміновості; класифікація витрат часу та можливості управління ним.

До основи угруповання функцій управлінським персоналом було покладено роботу [8], у результаті чого усі функції були об'єднані у сім груп:

одержання вказівок від керівника з питань діяльності підрозділу;

постановка та уточнення завдань діяльності підрозділу, визначення варіантів їх досягнення;

розподіл роботи між підлеглими, організація та контроль виконання роботи;

підготовка звітів, заповнення документів щодо роботи підрозділу;

створення сприятливої робочої обстановки, мотивація підлеглих;

розробка порядку виконання завдань, регламентів;

виконання роботи як спеціаліста. Класифікація виконуваної роботи здійснювалась за принципом важливості та терміновості (матриця Ейзенхауера), що дозволяє виявити розвиток навичок тайм-менеджменту через оцінку резервів часу, пов'язаного з перерозподілом неважливої та нетермінової роботи та відмовою від непотрібної роботи, а також через співвідношення квадрантів матриці “важлива і термінова робота” та “важлива та нетермінова робота”.

Класифікація витрат часу та можливості управління ним. Вочевидь, частина витрат часу управлінського персоналу неспроможна регулюватися ними самостійно. Наприклад, це пов'язано з вирішенням термінових питань, участю в нарадах, які проводять вищі керівники та ін. У той же час очевидним є те, що для ефективної роботи потрібна концентрація, яка не може бути досягнута в короткі проміжки часу. Для ефективної роботи потрібна консолідація часу. Тому можна припустити, що результативність праці управлінського персоналу буде тим вищою, чим більше у структурі його витрат часу середня тривалість періодів часу, яким управлінець може розпоряджатися самостійно. Чим більше в структурі робочого часу управлінського персоналу середня величина проміжку робочого часу, яким він може самостійно розпоряджатися, тим ймовірніше більше буде його продуктивність. Іншими словами, продуктивність управлінця буде вищою, якщо він має у своєму розпорядженні 60 хвилин без перерв, а не чотири періоди часу по 15 хвилин кожен. Основним методом аналізу обрано описову (дескриптивну) статистику.

Перш ніж звернутися до аналізу результатів, зупинимося на загальних характеристиках управлінського персоналу, який підлягав опитуванню. Це молоді офіцери віком до 35 років, зі стажем управлінської діяльності від 5 до 10 років. Більшість з опитаних не мають вищої освіти у сфері управління. В основному вони проходили додаткове професійне навчання у цій сфері на курсах підвищення кваліфікації та формують свої управлінські навички практично. Середньостатистичний управлінець працює на 10 % більше за стандартну тривалість робочого часу, встановлену трудовим законодавством.

Для оцінювання рівня сформованос- ті управлінських компетенцій, включаючи компетенції у сфері тайм-менеджменту, було виділено 14 груп управлінських компетенції!: комплексне (багаторівневе) вирішення проблем; критичне мислення; крегтивність; управління людьми; співробітництво; емоцій- ний інтелгкт; -удження та прийняття рішень; комунікативність; когнітивна гнучкість роз; виток і оцінка; ідентифікаціп з організацією; прагнення до ретуаьтатш; організаьор-ьке ді- ялтність;створення команди.

На рис. і видне роакид в оцінках - від мінімального і^е бтлів) до максимального (25 ба- л^;в)р^;вня розвинен ості.

Незважаючи на наявність розкиду, у середньому, за оцінками управлінського персоналу, всі компетенції розвинені у них приблизно однаково і не на максимальному рівні.

Аналіз впливу управлінського досвіду на розвиненість компетенцій не виявив статистично значимих відмінностей з жодної з ком- петенцій. Водночас спостерігаються значні відхилення розвиненості окремих управлінських компетенцій управлінського персоналу із стажем понад 10 років. У управлінців зі стажем понад 10 років краще розвинені такі компетенції, як критичне мислення, управління людьми, судження та прийняття рішень, когнітивна гнучкість. Тренд накопичення досвіду - зростання розвиненості компетенцій - статистично не значущий.

Рис. 1. Оцінки розвиненості управлінських компетенцій вуправлінськогоперсоналуорганів ДПСУ

Крім того, було проаналізовано вплив освіти на розвиток управлінських компетен- цій. Найменше управлінські компетенції розвинені в управлінського персоналу, який зовсім не має управлінської освіти. При цьому найбільше управлінські компетенції розвинені в управлінців, які брали участь у відповід- нихтре нін гшм.

Швидше за все це пов'язано з цілеспрямованим впливом про-уаи таких тренін- гін. Йдіться про цізеспрямопаний роззиток управлінських компеоенцій_з а на пропрофе- сшву підготовкуаагалом. Так, під чвс здобувтя вищоїосвіми форз-втвль-я переваж ну зноння з галузі упрарлшня^- а а^^д час участі в тренінгах йдефирмуваноя ааме нпвичок та и-г-нЬ' во-' й іЄ^^ рва у:тэв^]п комиттенції.

Далі було здійснено оцінювання навичок тайм-мьнеджменту управлінсологв первона- лд Базоввв навиовпю ьайм-мпнеджмзнту м нтвит планувиння дшльноеті. Бшышгти рео- пондонтш зтявили, щу ратузярно зтймаювьсп олвн^уваоням сботї діяльності. Однок у кмж- нвгв п'язого упрйвлшцз ^т-р-з-сзот^'г пландаанно знеходияься їв межах однвпо тижня ірис. 2).

Рис. 2. Узагальненідані щодоперіоду планування діяльностіуправлінськогоперсоналуорганівДПСУ (% від загальної кількості опитаних)

Горизонт планування слабко пов'язаний з розміром органу ДПСУ та підрозділом. Єдиним значущим чинником є стаж роботи: короткий горизонт планування на 36 % частіше зустрічається в управлінського персоналу зі стажем роботи до двох років. Основним інструментом планування залишається паперовий щоденник, ним користуються 67 % управлінців. Серед управлінського персоналу також доситьпоширені електронні планувальники - їх використовують 53 % опитаних, більшість - таролельноіз оапвьсами нр папері.

Лише трети но ^ртвлінсьлого персонтлу ооквнуе постевлані завдання на9С % і більше, а 15 % опитаних виконуюсь ьокі зьвдсння мрнш ніж на 70 % (рис. 3).

Рис. 3. Узагальнені дані щодообсягувиконання завдань управлінськогоперсоналуорганівДПСУ (%від загальноїкількості опитаних)

Найбільшефективнимзпогляду виконан- няпоставлених завдань є управлінськийпер- сонал,щомає управлінськуосвіту. Середних виконуютьпоставлені завдання на90%ібіль- ше40,0%опитаних,утойчасякууправлінців, що не мають такої освіти, - лише 19,4 %. Ступінь досягнення цілей позитивно пов'язаний ез розміром органу ДПСУ (підрозділу). Попри очікування, не підтвердилося припущення про те, що стаж роботи управлінського персоналу позитивно пов'язаний зі ступенем виконання поставлених завдань.

Проблеми з плануванням своєї діяльності позначаються на роботі підлеглих. Близько 44 % керівників використовують особисте спілкування під час постановки завдань, обговорюючи їх з підлеглим особисто. Однак більшість вважають за краще робити це письмово або на робочих зустрічах (нарадах) (51,2 %). Такі керівники частіше відзначають наявність проблем щодо виконанням завдань підлеглими.

Кожен десятий керівник має проблеми з делегуванням завдань підлеглим. Такі керівники значну частину робочого дня (30 % і більше) ви

трачають працювати як фахівці, пояснюючи це тим, що керівник у всьому повинен брати участь сам і що це дозволяє якнайкраще контролювати хід виконання завдання. Така позиція найчастіше характерна для керівників старшого віку з більшим стажем роботи (від 10 років).

Ще 27 % керівників вважають, що підлеглим потрібен постійний тотальний контроль, тому що це єдиний спосіб досягти результату. Контроль лише в критичних ситуаціях характерний половині респондентів, інші готові надати підлеглим свободу дій, залишаючись доступними до поради (консультації).

Зміст функцій, що виконуються управлінським персоналом, не завжди відповідає сучасним уявленням про їх роль і місце у системі управління. Як показують результати аналізу, 25-30 % управлінського персоналу практично не займаються стратегічними питаннями, пов'язаними з постановкою та узгодженням цілей свого підрозділу, виходячи з цілей діяльності органу ДПСУ - прийняттям чи узгодженням рішень щодо доцільності реалізації різних проєктів, формуванням пропозицій щодо вдосконалення діяльності підрозділу, оцінкою діяльності підрозділу та ін.

Отже, оцінка розвиненості компетенцій управлінського персоналу (середній рівень розвиненості всіх компетенцій), сфокусова- ність на поточної діяльності - демонструє наявність певних резервів підвищення ефективності їх діяльності.

Слід також зазначити, що результати аналізу розподілу часу керівників середньої ланки управління органу ДПСУ показують, що найбільші витрати у керівників пов'язані з виконанням роботи як спеціаліста у певній функціональній галузі та з підготовкою документів та звітів, що стосуються діяльності його підрозділу (рис. 4).

Ця ситуація може мати два пояснення. З одного боку, концентрація на функціях фахівця може бути пов'язана з розміром підрозділу, коли в невеликих підрозділах ці функції об'єктивно повинні займати значну частину робочого часу. З іншого боку, це можна пояснити рівнем управлінських навичок, недостатньо розвиненими компетенціями з управлінням часом і делегуванням повноважень.

Рис.4.Структура витратробочого дня керівників середньої ланки управління органу ДПСУ за видами діяльності

Дійсно, розподіл робочого часу статистично значимо відрізняється за групами керівників залежно від наявного у них управлінського досвіду, спеціальної освіти та розміру підрозділу. Так, час роботи фахівців напряму пов'язаний з управлінським досвідом. Якщо керівники зі стажем до 2 років на виконання цієї роботи витрачають майже 50 % часу, то керівники зі стажем 5-10 років - трохи більше чверті.

Такий вплив має і обсяг підрозділу. Так було в підрозділах із кількістю підлеглих понад 20 чол., керівник працює як фахівець близько 20% робочого часу, а у підрозділах із чисельністю підлеглих до 5 чол. - 35 % робочого часу.

Управлінський персонал, який має спеціальну управлінську освіту, дещо більше часу витрачає на постановку та уточнення завдань діяльності підрозділу, визначення варіантів їх досягнення (14,9 % проти 9,9 %).

Таблиця 1

Структура витрат робочого часу менеджерів середньої ланки за ступенем терміновості та важливості виконуваної роботи (% від загальних витрат робочого часу)

Не можна не торкнутися проблеми, що пов'язана з великими витратами часу, на підготовку звітних та інших документів, що стосуються діяльності підрозділу. В умовах скорочення часу на підготовку звітів, зниження бюрократичного навантаження на управлінський персонал, зокрема за допомогою цифрових рішень, може стати важливим резервом підвищення результативності праці.

Навички тайм-менеджменту в управлінського персоналу авторами оцінено за допомогою відомої матриці Ейзенхауера (табл. 1).

Як видно з поданих даних, структура витрат робочого часу не оптимальна через високу питому вагу квадранта з важливою та терміновою роботою (50,8 % від усього обсягу робочого часу). Про ефективне використання робочого часу свідчить ситуація, коли робочий час використовується на виконання важливої, але нетермінової роботи, що дозволяє управлінському персоналу сконцентрувати зусилля та виробити раціональне рішення спокійно, без поспіху оцінити різні наслідки. Структура витрат часу на виконання важливої та термінової роботи загалом схожа на ту, що наведена в таблиці, за винятком того, що витрати часу на отримання вказівок від вищих керівників виявляються трохи вищими, а витрати часу на мотивацію підлеглих - трохи нижчими порівняно із середніми.

Частка важливої та термінової роботи знижується за наявності в управлінського персоналу спеціальної освіти в галузі управління. Так, якщо в управлінського персоналу, якій не має спеціальної освіти, частка важливої та термінової роботи займає 57,5 % витрат робочого часу, то у персоналу, який має управлінську освіту, - лише 44,6 %.

Водночас у персоналу зі стажем роботи до 2 років важлива та термінова робота займає приблизно третину робочого часу, у персоналу зі стажем 3-5 років - 50 %, в управлінського персоналу зі стажем понад 5 років - уже 58 % робочого часу. Цей факт здається нелогічним, вимагає додаткового пояснення і, мабуть, пов'язаний з іншими характеристиками управлінського персоналу.

Якщо вести мову про розподіл часу на виконання важливої та термінової роботи з управлінських функцій, відзначимо, що персонал, який має управлінську освіту, краще розподіляють час, який витрачається на складання звітів та інших документів, - для них ця робота в 1,5 рази рідше є терміновою порівняно з персоналом, якій не має спеціальної управлінської освіти.

Як зазначалося раніше, на продуктивність управлінського персоналу впливає можливість управління робочим часом, його консолідація у відносно великі проміжки, що дозволяє сконцентруватися на виконанні завдань. Результати проведеного аналізу показали, що майже дві третини робочого часу - це час, який управлінський персонал може контролювати самостійно та самостійно визначати, яку роботу в цей час виконуватимуть. Приблизно чверть часу - це час, яким вони самостійно розпоряджатися неспроможні, оскільки це час, яким розпоряджається їхній безпосередній керівник (участь у нарадах, виконання термінових завдань тощо). 20 %, що залишилися, - це час, який може регулюватися управлінським персоналом частково (наприклад, робота з підлеглими, особливості технології виконання роботи та ін.).

Отже, аналіз робочого часу управлінського персоналу дозволив виявити низку проблеми, що пов'язані з ефективністю їх роботи.

Одна з них пов'язана з надмірним контролем керівника над підлеглими. Нечітко поставлені перед підлеглими завдання, зосередженість недосвідчених керівників на виконанні функцій фахівців, недостатньо розвинені компетенції у сфері делегування повноважень призводять до додаткових витрат часу з боку керівника, які можна було б спрямувати на вирішення більш важливих питань. Також зазначимо досить високу частку витрат часу керівників, на складання звітів та інших документів. Зниження цього навантаження хоча б на третину дозволило практично повністю вирішити проблему надмірної зайнятості керівників за межами робочого дня.

Друга проблема була визначена під час аналізу структури робочого дня. Той факт, що більше половини часу витрачається на виконання тер39

мінової та важливої роботи, означає не тільки те, що управлінський персонал працює в умовах безперервного стресу, але й те, що дефіцит часу неминуче відбивається на якості виконуваної роботи. На наше переконання, отримані результати підтверджують важливість формування у керівників навичок тайм-менеджменту, особливо у тих, хто не має достатнього досвіду роботи та освіти в галузі управління.

Третя проблема певною мірою несподівана. Управлінський персонал, який має середній стаж роботи, краще, ніж новачки та досвідченіші колеги, розпоряджаються своїм робочим часом. У них рідше, ніж в інших, виникають ситуації, пов'язані з виконанням важливої та термінової роботи, а показники консолідації робочого часу виявляються вищими. І якщо порівняно з управлінським персоналом з малим стажем роботи причини здаються очевидними, то результати порівняння з досвідченішими управлінцями вимагають пояснення. Ми вважаємо, що таких пояснень може бути кілька. Крім пояснення, пов'язаного з міжпоколінними та освітніми відмінностями, на наше переконання, має сенс уважніше вивчити питання, що пов'язане з професійним вигорянням та зниження мотивації в умовах тривалого стресу в управлінського персоналу із більшим стажем роботи.

Відповідно до зазначеного з метою розвитку управлінських компетенцій та підвищення ефективності управлінського персоналу нагальною проблемою сьогодення є створення цілісної ступеневої системи підготовки управлінського персоналу органів ДПСУ Складовими цієї системи буде як формальна, так і неформальна освіта: навчання у вищих навчальних закладах єдиної системи освіти України (Національній академії ДПСУ) та лідерських курсах (L-1, L-2, L-3 і ін.). Формування відповідних компетенцій (знань, вмінь та навичок) майбутніх управлінців буде відбуватися при опануванні освітньо-професійних програм підготовки військових фахівців з урахуванням вимог професійних стандартів офіцерів тактичного, оперативного та стратегічного рівнів військової освіти.

У результаті вивчення дисциплін управлінської спрямованості майбутні управлінці оволодіватимуть теоретичними знаннями, уміннями, комунікаціями з теорії управління та практичними навичками (автономією і відповідальністю) щодо здійснення ефективного керівництва колективами, інноваційного та оригінального мислення під час виконання завдань із забезпечення безпеки державного кордону.

Слід також зауважити, що на цьому етапі функціонування ДПСУ відчувається гостра потреба в управлінському персоналі нової формації. Вік офіцерів поступово змінюється у бік омолодження. Зараз у підрозділах проходять службу як молоді офіцери без досвіду управлінської роботи, так і офіцери, що сформувалися в умовах командно-адміністративної системи. Молодих треба навчати, старших - перепідготовлювати. Тим й іншим необхідно систематично підвищувати кваліфікацію, поповнювати знання протягом всієї службової кар'єри. Тому необхідно вносити зміни в систему підвищення кваліфікації за фахом і перепідготовки в період проходження служби на управлінських посадах.

У цьому напрямку треба організовувати постійно діючі курси підвищення кваліфікації управлінського персоналу, проводити управлінські тренінги тощо. Тематика курсу (тренінгів) повинна стосуватись, перед усім, компетенцій, окреслених в описах посад для управлінського персоналу органів ДПСУ, в яких відображені потреби відомства.

ВИСНОВКИ ТА ПЕРСПЕКТИВИ ПОДАЛЬШИХ ДОСЛІДЖЕНЬ

Результати дослідження свідчать про наявність певних резервів підвищення ефективності управлінського персоналу органів ДПСУ Такий висновок заснований на тому, що, по-перше, існують проблеми в організації та використанні робочого часу управлінського персоналу, по-друге, структура робочого дня і функції, що виконуються, “не ідеальні”, по-третє, сьогодні в управлінського персоналу спостерігається середній рівень розвиненості компетенцій. З метою розвитку управлінських компетенцій та підвищення ефективності управлінського персоналу нагальним питанням сьогодення є створення цілісної ступеневої системи підготовки управлінського персоналу органів ДПСУ

Перспективами подальших досліджень вважаємо вивчення проблематики співвідношення компетенції управлінського персоналу із успішністю органів ДПСУ та персональною ефективністю управлінців.

Список використаних джерел

1. Городнов В. П., Фик О. В. Математичне моделювання, оцінка ефективності і синтез організаційних структур підприємств : монографія. Нар. укр. акад. Харків : НУА, 2005. 92 с.

2. Мальцев А. Ю., Залож В. В., Глуздань О. П. Педагогічні аспекти підготовки управлінського персоналу Державної прикордонної служби України до ефективної управлінської діяльності. Збірник наукових праць Національної академії Державної прикордонної служби України. Серія : педагогічні науки. Хмельницький : НАДПСУ, №3 (30), 2022. С. 387-402. DOI : https://doi.org/10.32453/ p edzbirnyk.v30i3.1070

3. Залож В.В., Кононенко Ю.А. Комплекс показників оцінювання службової діяльності персоналу прикордонного загону. Наукові перспективи: журнал. 2022. № 1(19) 2022. С. 509-521. DOI : https://doi.org/10.52058/2708-7530-2022-1(19)

4. Boyatzis R. E. The Competent Manager: A Model for Effective Performance. New York : John Wiley and Sons, Inc., 1991. 328 p.

5. Laguna M., Wiechetek M., Talik W. The Competencies of Managers and Their Business Success // Central European Business Review. 2012. Vol. 1 (3). P. 7-13. DOI : https://doi.org/ 10.18267/j.cebr.25

6. Друкер П. Завдання менеджменту в XXI в.: Пер. с англ. Київ, 2004. 272 с.

7. Алюшина Н. О. Тайм-менеджмент: Мистецтво планувати та управляти своїм часом. Київ : Національна академія державного управління при Президентові України, 2008. 119 с.

8. Балабанова Л. В., Сардак О. В. Організація праці менеджера. Підручник. 2-е видання, пере- роб. та доп. Київ: ВД “Професіонал”, 2007. 416 с.

9. Mwaniki M. N., Nassiuma B., Maket L. Analysis Of Behavioral Competence On Enterprise Success Of Women Entrepreneurs In Bungoma, Kenya // Advances in Social Sciences Research Journal. 2018. Vol. 4, iss. 25. P 164-175. DOI : https://doi.org/ 10.14738/assrj.425.4031

References

1. Gorodnov V. P., Fyk O. V. (2005). Matematichne modelyvanya, otsinka effektivnosti i sintez organizatsiynykh struktur pidpriemstv [Mathematical modeling, efficiency assessment and synthesis of organizational structures of enterprises]. Kharkiv : NUA. [in Ukrainian]

2. Maltsev A. Yu., Zalozh V. V, Hluzdan O. P (2022). Pedahohichni aspekty pidhotovky upravlinskoho personalu Derzhavnoyi prykordonnoyi sluzhby Ukrayiny do efektyvnoyi upravlinskoyi diyalnosti [Pedagogical aspects of training management personnel of the State Border Service of Ukraine for effective management activities]. Zbirnyk naukovykh prats Natsionalnoyi akademiyi Derzhavnoyi prykordonnoyi sluzhby Ukrayiny. Seriya : pedahohichni nauky. Khmelnytskyi : NADPSU, no. 3 (30), pp. 387-402. DOI: https://doi. org/10.32453/pedzbirnyk.v30i3.1070 [in Ukrainian]

3. Zalozh V. V., Kononenko Yu. A. (2022).

Kompleks pokaznykiv otsinyuvannya sluzhbovoyi diyalnosti personalu prykordonnoho zahonu [A set of indicators for evaluating the service activities of the personnel of the border detachment]. Naukovi perspektyvy. Kyiv : MEI, no. 1(19), pp. 509-521. DOI: https://doi.org/10.52058/2708-7530-2022-1 (19)[in

Ukrainian]

4. Boyatzis R. E. (1991). The competent manager: a model for effective performance. New York : John Wiley and Sons, Inc. [in English]

5. Laguna M., Wiechetek M., Talik W. (2012). The competencies of managers and their business success. Central European Business Review, vol. 1 (3), pp. 7-13. DOI: https://doi.org/ 10.18267/j.cebr.25 [in English]

6. Druker P. (2004). Zavdannya menedzhmentu v XXI st. [Tasks of management in the XXI century]. Kyiv. [in English]

7. Alyushyna N. O. (2008). Taym-menedzhment: mystetstvo planuvaty ta upravlyaty svoyim chasom [Time management: the art of planning and managing your time]. Kyiv : Natsionalna akademiya derzhavnoho upravlinnya pry Prezydentovi Ukrayiny. [in Ukrainian]

8. Balabanova L. V., Sardak O. V. (2007). Orhanizatsiya pratsi menedzhera [Manager's work organization]. Kyiv : VD “Profesional”. [in Ukrainian]

9. Mwaniki M. N., Nassiuma B., Maket L. (2018). Analysis of behavioral competence on enterprise success of women entrepreneurs in Bungoma, Kenya. Advances in Social Sciences Research Journal, vol. 4, iss. 25, pp. 164-175. DOI: https://doi.org/ 10.14738/ assrj.425.4031 [in English]

Размещено на Allbest.ru