Финансово-хозяйственной деятельность и работа кадровой службы в ОАО "Магнит"

Чаще всего руководителю магазина «Магнит» приходится решать задачи формирования трудового коллектива, определения путей и направлений его социального развития. Саморазвитие коллектива возможно лишь при тщательном выполнении процедур подбора, расстановки и закрепления кадров, определении перспектив удовлетворения потребностей в творческом труде, удовлетворенности личности (профессиональная учеба, самообразование, самовыражение, развитие творческого потенциала). При подборе кадров в магазин «Магнит» учитывают комплекс социально-демографических и профессиональных квалификационных качеств работника, в котором нет, и не может быть, второстепенного и малозначимого, так как предприятие работает в таких условиях, когда даже малейшая ошибка может привести к трагическим последствиям. Руководство магазина «Магнит» хорошо понимает, что стабильность коллектива зависит от уровня формального и неформального взаимодействия, интенсивности общения. Однако и интенсивность общения должна быть величиной регулируемой. На предприятии часто проводятся спортивные мероприятия, способствующие не только физическому развитию, но и сплоченности коллектива. Также на предприятии организовываются совместные поездки на природу, а также сезонные поездки для сбора различных видов ягод, и на рыбалку

Методы управления индивидуально-личностным поведением представляют собой скорее искусство, чем науку. Субъектом управления выступает и общество в целом, и коллектив, и главным образом руководитель. В рамках методов управления индивидуально-личностным поведением основным является личный пример. Когда руководитель либо сам демонстрирует образцы нужного поведения, либо указывает на примерных работников. Важнейшее значение приобретает ориентация руководителя на личное достоинство людей, уважение их идейно-нравственных принципов и убеждений. Весьма важен метод ориентирующих воздействий - создание обстановки, условий, направляющих поведение личности к проявлению её лучших созидательных качеств.

В решении задач морально-психологического воздействия на личность и коллектив особая роль принадлежит моральному стимулированию, которое позволяет работникам глубже осознать социальную значимость и необходимость своего труда как нравственного долга перед собой, коллективом и обществом. Методы морального стимулирования призваны обеспечить четкую дифференцированную связь между результатами труда и мерой морального поощрения. При этом моральное поощрение должно быть тесно связано с материальным. Здесь требуются тактичность, высокий профессионализмом руководителя, талант воспитателя.

Моральное стимулирование в ОАО магазина «Магнит» включает поощрение, как коллектива, так и личности. Коллективное поощрение активизирует процессы координации, кооперации и взаимопомощи. Поощрение может активизировать и процессы выделения некоторых работников, требует особо тщательных, взвешенных подходов к оценке индивидуального вклада поощряемого работника в общий итог работы, оценки сложившихся в коллективе взаимоотношений.

Необходимо учитывать, что моральное поощрение, не подкрепляемое материально, также быстро теряет свою силу, как и материальное, не сопровождаемое уважением коллектива и общества.

Решение задач по совершенствованию управления кадрами в магазине «Магнит» невозможно без формирования системы управления персоналом, позволяющей обеспечивать организацию кадровым составом с требуемым для эффективной производственной деятельности качественным и количественным уровнем. При этом само понятие «управление персоналом» подразумевает широкий спектр функциональных обязанностей, накладываемых на кадровую службу.

Основной задачей кадровой службы магазина «Магнит» является создание системы управления персоналом, ориентированной на выполнение всех основных функций, присущих управлению кадрами. К ним относятся:

- формирование СУП, учитывающей кадровые особенности предприятия;

- планирование кадровой деятельности; оценка кадрового потенциала;

- определение потребности в кадрах; содействие адаптации работников;

- профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации работников; набор и отбор кадров и т.д.

3. Практическое обоснование роли стимулирования и мотивации в повышении эффективности работы ОАО «Магнит»

3.1 Анализ работы персонала ОАО «Магнит»

Основными обязанностями менеджеров магазина «Магнит» является работа с поступающей и текущей информацией, заключения договоров с поставщиками и заказчиками, телефонные переговоры и консультации клиентов. Практически весь рабочий день у них проходит за монитором компьютера, сидя на стульях. Периодически в коллективе возникают разногласия, споры, не связанные с рабочей деятельностью, что естественно сказывается на отношениях в коллективе и работе в целом. Что в свою очередь отражается на прибыли компании. Так как компания недавно переехала в новый офис, условий для отдыха сотрудников пока не много. Директор ОАО «Магнит» озабочен происходящим в его фирме, поэтому для восстановления работоспособности персонала он решил рассмотреть проект «комнаты отдыха» в новом помещении магазина, так как есть пустующее помещение.

Конституцией Российской Федерации предусмотрено одно из основных прав граждан России - право на отдых.

Временем отдыха называется время, в течение которого работник свободен от исполнения своих трудовых обязанностей и которое он может использовать по своему усмотрению (в том числе он может отлучаться на это время с места выполнения работы).

Время отдыха, так же, как и рабочее время, можно условно разделить на несколько видов:

- перерывы в течение рабочего дня (смены);

- ежедневный (междусменный) отдых;

- выходные дни (еженедельный непрерывный отдых);

- нерабочие праздничные дни;

- отпуска.

В течение рабочего дня (смены) работникам предоставляется:

- перерыв для отдыха и питания продолжительностью не более 2 часов и не менее 30 минут (такой перерыв предоставляется всем работникам без исключения и в рабочее время не включается). На тех работах, где по условиям производства перерыв установить нельзя, работнику должна быть предоставлена возможность пообедать в течение рабочего дня.

Обязанность по обеспечению оборудования помещений, предназначенных для обогревания и отдыха, возлагается на работодателя. Конкретное время начала и окончания, а также длительность специального перерыва определяются правилами внутреннего трудового распорядка организации.

Независимо от такого, лето на дворе или же зима, офисные работники нуждаются в отдыхе. Какие именно инструменты есть в их арсенале? Как можно отдыхать, не выходя из офиса?

Зоны отдыха есть абсолютно во всех офисах. Впрочем, некоторые из них, по правде говоря, не очень могут быть полезны для здоровья. К примеру, в первую очередь офисные работники отдыхают в курилке. Но такая «передышка» наносит организму, куда больший урон, чем самая интенсивная работа. В других офисах сотрудники отдыхают на кухне: за чашкой кофе с бутербродом. Впрочем, и от такого времяпрепровождения пользы не очень много.

Самый наилучший отдых для офисного люда - активный, позволяющий и стресс снять, и мышцы размять. В сущности, чтобы достичь желаемого результата надо не очень много. К примеру: настольный теннис. Столы для настольного тенниса стояли еще на советских предприятиях и хорошо себя зарекомендовали. Слежение за мячиком и магическое слово «пинг-понг» несомненно, поможет вам немного расслабиться.

В любом случае, эта игра прошла к нам через века и пользуется огромной популярностью по сей день. Сегодня каждый желающий может купить теннисный стол. Его можно установить как в помещении, так и на улице. Поэтому решение купить теннисный стол для офиса станет лучшим способом повысить производительность труда сотрудников.

3.2 Анализ системы стимулирования персонала магазина «Магнит»

Руководством предприятия в основу системы стимулирования труда сотрудников магазина «Магнит» были положены ценовые стимулы, т.е. заработная плата.

Высокая значимость материальных потребностей в первую очередь связана с возрастной структурой персонала. Известно, что в возрасте от 18 до 36 лет ведущим стимулом к трудовой деятельности является именно заработная плата. Кроме того, учитывая, что наибольшую долю персонала составляют женщины, особое внимание уделяется мотиву потребности в стабильности, что так же активизируется через незначительное, но постоянное повышение заработной платы.

Среди других экономических методов стимулирования в магазине «Магнит» практикуется предоставление скидок при покупке товаров в магазине в размере 10% от суммы.

Кроме ценовых методов стимулирования персонала в магазине «Магнит» уделяется особое внимание социально-психологическим методам. В магазине проводятся мероприятии, направленные на формирование корпоративного духа, а также на укрепление психологии команды.

Особое внимание уделяется повышению квалификации сотрудников. Определяется концепция подготовки персонала, и регламентируются различные формы обучения, переобучения, повышения квалификации. Целью введения разнообразных форм подготовки персонала магазина «Магнит» являются:

- повышение квалификации персонала;

- создание кадрового резерва;

- обеспечение максимальной занятости персонала;

- повышение качества и общей конкурентоспособности услуг.

Ответственность за эффективное планирование системы обучения персонала возложена на специалиста по кадрам. Ответственность за непосредственную реализацию данных плановых решений закреплена за менеджером по тренингам, принимающим непосредственное участие в разработке данного решения. Продолжая анализ системы стимулирования труда в магазине «Магнит» отделом кадров была произведена оценка удовлетворенности сотрудников существующей системой стимулирования.

По пятибалльной шкале были оценены 9 ключевых параметров, указывающих на уровень удовлетворенности. Оценки были дифференцированы по группам: «руководители» и «специалисты и рабочие». Итоговые результаты опроса представлены в таблице 5.

Таблица 5

Оценка элементов стимулирования труда в магазине «Магнит»

Согласно данным проведенного анализа большая часть элементов системы стимулирования оценивается сотрудниками и руководителями на уровне выше среднего. Однако в данной системе есть ряд слабых мест, требующих принятия решений:

- перспективы роста низко оценены как сотрудниками руководства, так и рядовыми работниками;

- оценка содержания труда специалистами и рабочими низкая;

- оценка уровня заработной платы специалистами и рабочими низкая;

- оценка стиля и методов работы руководства специалистами и рабочими низкая.

Это указывает на наличие резервов повышения стимулирования работников магазина «Магнит».

Таким образом, мы можем констатировать, что в магазине «Магнит» сложилась достаточно развитая система стимулирования труда, в основу которой положен принцип стабильности. Связано это в первую очередь с пониманием руководством, что для коллектива, где преобладают женщины, данный принцип является одним из ключевых для стимулирования к эффективному труду. Использование принципа стабильности проявляется, в первую очередь, в планомерно проводимых мероприятиях по поступательному повышению уровня материального стимулирования, а также в формировании системы корпоративных социальных гарантий.

В тоже время значительный рост затрат предприятия на стимулирование не может продолжаться длительное время в силу принципа эффективности инвестиций. Необходимо определить действенные направления повышения стимулирования торгового персонала с низкой ресурсоемкостью. В соответствии с проведенным исследованием, для сотрудников магазина «Магнит» такими направлениями могут стать:

- повышение информированности персонала о делах предприятия,

- формирование психологической уверенности в возможностях карьерного роста,

- мероприятия по сплочению коллектива.

Возможным способом реализации данных направлений может стать построение в коллективе команд с учетом индивидуальных характеристик сотрудников и возможности их сотрудничества.

3.3 Рекомендации по разработке эффективной системы стимулирования торгового персонала в магазине «Магнит»

В магазине «Магнит»» встречается различное множество систем премирования, стремящихся наиболее справедливо оценить труд персонала, учесть специфику работы, цели и принципы организации и стимулировать повышение эффективности, качества или производительности труда. Однако не все решения бывают удачны. Иногда встречается премирование всех или большинства работников в прямой зависимости от конечных результатов деятельности организации и в одинаковом размере, что существенно ослабляет личную заинтересованность в достижении положительных результатов собственного труда и порождает уравниловку в худшем ее проявлении.

С целью более эффективного стимулирования работников в магазине «Магнит» необходимо внести изменения.

Заработанная плата работников должна состоять из нескольких частей:

- во-первых, в магазине «Магнит» необходимо установить базовые ставки на основе состояния рынка труда. Каждый продавец должен иметь у себя не только описание своих функций, но и соответствующее описание для более высокого должностного уровня;

- во-вторых, необходимо ввести дополнительные выплаты, прямо увязанные с достижением плановых показателей по сбыту (целевых ориентиров) В этом и состоит принцип стимулирования работников, когда увеличение оплаты труда возможно только при увеличении эффективности производства и, наоборот, увеличение эффективности производства ведет к увеличению оплаты работников. Таким образом, руководители магазина «Магнит» увеличат свою прибыль, а работник увеличит свое материальное положение;

- в-третьих, можно ввести специальные бонусы и комиссионные доплаты. Все это необходимо дополнять ускоряющими коэффициентами (акселераторами) по отдельным продуктовым направлениям.

Можно предположить, что если в магазине «Магнит» внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, усложнить маркетинговые цели, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль предприятия.

Также в магазине «Магнит» необходимо внести изменения в систему стимулирования высшего звена организационной структуры.

В магазине «Магнит» к этому уровню можно отнести:

- главного бухгалтера;

- управляющего сбытом;

- менеджера по рекламе;

- менеджеров по оптовой и по розничной торговле.

Оплата работников, руководящих должностей должна, осуществляется в соответствии с несколько иными принципами, чем система стимулирования для рядовых работников.

Во-первых, для них трудно бывает определить конкретные результаты деятельности, а, следовательно, основания для дополнительного вознаграждения должны быть другими по сравнению с рядовыми работниками.

Во-вторых, решающей для управленцев является не постоянная, а переменная часть вознаграждения, причем, чем выше должность, тем меньшую величину составляет доля твердого оклада.

В-третьих, рост окладов руководителей с их возрастом должен замедляться, так как в начале карьеры нарастание опыта и ответственности, а также потребностей происходит более быстрыми темпами.

Несомненно, данные меры способны оптимизировать систему вознаграждения руководителей и увеличить прибыльность компании.

С целью разработки эффективной системы стимулирования торгового персонала в магазине «Магнит» планируется создать комитет по администрированию программы вознаграждения сотрудников, который будет состоять как из сотрудников компании, так и из привлеченных специалистов. Данным комитетом, будет разрабатываться предложение о снижении доли долгосрочной программы премирования в объеме оплаты труда управленцев на 20%, которое, как ожидается, будет принято на заседании собрания акционеров компании в июне 2015 года.

Окончательно же оценить эффективность предлагаемых мер представляется возможным лишь по результатам деятельности компании за отчетный период, следующий за периодом их принятия.

Поощрять работников нужно за любые профессиональные и общественные достижения и инициативы. В этот перечень входит и стремление повысить квалификацию, и самообразование, и активное участие в общественной жизни, не говоря уже о высоких трудовых результатах. В данном вопросе не нужно изобретать велосипед, следует лишь активнее использовать то, что давно придумано и проверено на практике. Инструментов много: грамоты, благодарственные письма, Доски почета, присвоение званий, учреждение корпоративных наград, объявление благодарности в приказе. Сейчас, в стрессовых для экономики и каждого человека условиях, работодателям необходимо сконцентрировать внимание на методах морального стимулирования и оптимизировать их. Именно они становятся необходимым, а порой и незаменимым средством повышения эффективности труда.

Конечно, представленным здесь опытом не исчерпываются все виды и способы нематериального стимулирования работников. Речь шла о наименее затратных из них. Однако реализация даже этих мер будет способствовать трудовой мотивации персонала, удержанию в компании ключевых сотрудников и сохранению нормального морально-психологического климата в коллективе, поможет с честью и наименьшими потерями пережить нынешние непростые времена. Как это ни парадоксально, но кризис - не только проверка на зрелость и профессионализм компаний и каждого человека в отдельности. Это - новые возможности. Когда система работает результативно и без сбоев, проявить себя во всей полноте, показать свой профессиональный максимум достаточно сложно. Помочь работникам сделать это сейчас, поддержать их на этом непростом пути - цель современно мыслящего работодателя. Достижение ее невозможно без использования системы нематериального стимулирования и мотивации.

Заключение

От обеспеченности ОАО магазин «Магнит» трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ.

Организационно-правовые документы магазина «Магнит» содержат положения строго обязательные для исполнения, они являются правовой основой деятельности организации. Эти документы в обязательном порядке проходят процедуру утверждения руководителем организации.

Проделанная работа по изучению теоретических и методологических подходов к проблеме мотивации и стимулирование персонала, позволяет сделать следующие выводы:

1. Необходимо разграничивать понятия мотивация и стимулирование, так как стимулирование является одним из методов по созданию эффективной системы мотивации персонала. Мотивация связана с внутренним состоянием человека, а стимулирование - это внешние воздействие на человека для изменения его трудового поведения.

2. Вместе с тем, следует иметь в виду, что в любом случае эффективная система стимулирования персонала предприятия должна отвечать таким принципам, как:

- комплексность;

- системность;

- регламентация;

- специализация;

- стабильность;

- целенаправленное творчество.

Придерживаясь этих принципов руководство практически любого предприятия в силах сформировать эффективную систему стимулирования труда своих сотрудников.

3. При организации стимулирования персонала необходимы системный подход, сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов.

4. При решении вопросов стимулирования работников необходимо исходить из приоритетов в мотивации труда работников. На различных уровнях социально-экономического развития общества различны и типы трудовой мотивации работников. При определенном материальном благополучии в обществе, уровне достатка, позволяющем не только удовлетворять первичные потребности у, работников повышенная мотивация к тому, чтобы труд приносил им удовлетворение, был значимым для них и общества.

5. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек -активно включен в социум, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.

6. Оценка социальной и экономической эффективности работы организации "ООО позволяет сделать вывод о продуманной, научно -обоснованной работе кадровой службы по совершенствованию системы стимулирования персонала.

На основе информации, которая была получена в ходе практики можно сделать вывод, что магазин «Магнит» отвечает всем современным требованиям, как по технической оснащенности, так и по качеству обслуживания. Огромный ассортимент, быстрота обслуживания, вежливость и грамотность персонала, наличие дополнительных услуг привлекают покупателей и создают хорошую репутацию магазину.

Данное предприятие розничной торговли является одним из самых популярных продовольственных магазинов Заводского района города Кемерово, что достигается наличием огромного ассортимента как отечественных, так и импортных товаров, позволяющих удовлетворить запросы самых различных потребителей, а также грамотностью и вежливостью работников магазина, возможностью получить дополнительные услуги, наличием удобных парковок. В целом супермаркет отвечает требованиям современного торгового учреждения.

Список используемой литературы

1. Анализ хозяйственной деятельности предприятий: метод. указания к выполнению курс. работы для студентов направления 521500 «Менеджмент» дневной формы обучения / сост.: Т.А. Королева; Кузбасс. гос. техн. ун-т. - Кемерово, 2011. - 20 с.

2. Андреева В.И. Делопроизводство в кадровой службе. - М.: Бизнес-школа, 2010. - 19 с.

3. Андреева В.И. Делопроизводство. Изд. 10-е. - М.: Управление персоналом. - 2010. - 112 с.

4. Афанасьева А.И. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии: учеб. для вузов.-СПб.: Просвещение, 2013.

5. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе// Бизнес без проблем - Персонал.-2009.-№5.

6. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции "Управление предприятием: система мотивации персонала") // Персонал-МИКС. -2009.-№2.

7. Волгин Н. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. - 2009. - №4.

8. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. - 2011 - №1.

9. Дафт Р. Менеджмент. СПб: Питер, 2009.

10. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика // Человек и труд. -2011 - №10.

11. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - 2009 - №1.

12. Комаров Е.И, Жданин Н.А. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала / Управление персоналом -2010.

13. Кучерова Е.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учеб. пособие: В 3 ч./ Е.В. Кучерова, Т.Г. Королева. Н.Н. Голофастова; ГУ КузГТУ. - Кемерово, 2009. - Ч.1: Промышленность. - 82 с.

14. Макарьева В.И., Андреева Л.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 264 с.

15. Майоров И.В. Документационное оформление трудовых отношений// Справочник кадровика. - 2009. - №8 - С. 59

16. Румянцева 3.П., Саломатина Н.А. «Менеджмент организации», М: 2010 г.

17. Трудовой кодекс Российской Федерации, Сибирское Университетское Издательство, Новосибирск, 2011, 129 с.

18. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2005 г. утвержден Федеральным законом №197 в редакции от 30.06.2009 г. №90 - ФЗ.

19. Управление персоналом организации: учебник / под, ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2009. - (Серия «Высшее образование»).

20. Фатин А.А. Мотивация и стимулирование труда на предприятии / Консультант директора -2010.

21. Цветаев В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях //Персонал-МИКС-2008.

22. Яновская Ю.М. Перспективы развития службы персонала // Справочник по управлению персоналом - 2009. - №8. - С. 79.

Размещено на Allbest.Ru