Стратегическое планирование деятельности современной организации на примере «ОАО Улан-Удэнский Авиационный завод»

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки России

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

Восточно-Сибирский государственный университет технологий и управления (ВСГУТУ)

Кафедра «Менеджмент, маркетинг и коммерция»

Курсовая работа

по дисциплине «Основы менеджмента»

Стратегическое планирование деятельности современной организации на примере «ОАО Улан-Удэнский Авиационный завод»

Выполнила: студент (ка) ЗУ 519-11

Новоженова О.С.

Проверила: Гармаева Э.Ц.

Улан-Удэ

2020



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические и методологические основы стратегического планирования деятельности предприятия

1.1 Сущность стратегического планирования

1.2 Формирование стратегических целей предприятия

1.3 Виды стратегического планирования

Глава 2. Стратегическое планирование на примере «ОАО Улан-Удэнский Авиационный завод»

2.1 Краткая характеристика предприятия ОАО У-УАЗ

2.2 Анализ финансовой деятельности ОАО «Улан-Удэнский авиазавод» за 2012-2014 гг.

2.3 Организация и анализ процесса стратегического планирования на примере ОАО «Улан-Удэнский Авиационный завод»

Глава 3. Современные проблемы в стратегическом планировании и методы их решения

Заключение

Список использованной литературы



Введение

стратегический планирование управление хозяйство

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Вопрос о разработке задач стратегического управления в организации является одним из важнейших вопросов дисциплины «Менеджмент организации».

Актуальность данной темы бесспорно велика. Это сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, имеющее большое значение и активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов организации в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в России, получило признание во всём деловом мире. Стратегия создает ориентиры производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности. Без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к внутреннему застою и ухудшению результатов. Изучая стратегическое управление, менеджеры смогут качественнее работать в условиях рынка, правильно оценивать ситуацию и предпринимать необходимые для предприятия шаги. Ранее планирование считалось центральным звеном управления, как на макроуровне, так и в рамках отдельного предприятия. Советская экономическая наука детально разработала иерархическую систему планирования, охватывающую все уровни управления народным хозяйством, но сейчас многие предприятия оказались в некотором информационном вакууме: с одной стороны, обилие неупорядоченной внешней информации, с другой - отсутствие систематизированных указаний о выборе перспективных направлений развития.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, поэтому, большинство предприятий и организаций ориентированы на выработку стратегических планов развития. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для украинских предприятий и организаций, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными субъектами хозяйственной деятельности.

Целью данной работы является изучение стратегического планирования как процесса управленческой деятельности и стратегического плана как результата стратегического планирования.

Задачи данного исследования:

- изучить теоретико-методологические основы стратегического планирования;

- понять сущность стратегического плана;

- выявить этапы разработки стратегического плана.

Поставленная цель требует решения следующей задачи - рассмотрение стратегии развития организации.

Объектом исследования является стратегическое планирование на ОАО «У-УАЗ».

Предметом исследования является открытое акционерное общество «Улан-Удэнский Авиационный завод ».



Глава 1. Теоретические и методологические основы стратегического планирования деятельности предприятия

1.1 Сущность стратегического планирования

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляет собой единственным способом формирования прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решений. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Стратегическое планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Процесс стратегического планирования



Динамичный процесс стратегического планирования коммерческой деятельности предприятия является той основой, под которой укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, организация в целом будет лишена четкого способа оценки цели.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Существует несколько определений термина стратегии современных специалистов в области коммерческой деятельности - это:

способ действия; новые правила принятия решений и установок, направляющие процессы развития организации; средство достижения результата; инструмент, который может помочь в условиях нестабильности. (И. Ансофф)

рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных, намеченных компанией мер. (И.Н. Герчикова)

абстрактно-нормативное выражение пути достижения новой абстрактной цели совокупными усилиями представителей организации; нормативное представление о способе существования предприятия в соответствии с его миссией и перспективными целями (макроцелями) (О.С. Анисимов);

формулировка миссии организации, ее намерений и целей, политики, программы и методов их достижения (Г. Снейнер и Дж. Майер);

унифицированный, интегрированный и понятный план, разработанный таким образом, чтобы быть уверенным в достижении цели фирмы (У. Глюк);

модель (образец поведения) в потоке будущих действий или решений (Г. Минцберг и А. Макхью).

Из множества предложенных терминов стратегии можно сказать:

Стратегия - это нечто, обеспечивающее достижение целей организации. Важно понять необходимость стратегии для любой фирмы, организации. Именно на основе хорошо подготовленной стратегии организуется стабильность коммерческой деятельности любого предприятия.

Для понимания сущности стратегии необходимо отличать ее от тактики. Тактика - конкретные планы действий.

Толкование миссии дал известный японский предприниматель, создатель крупного концерна, К. Мацусита: «Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь собственное призвание в этом мире. Если руководитель четко понимает эту миссию, он может донести до сведения служащих, к чему стремится компания, указать ее идеалы. И если его подчиненные убеждаются, что они не только зарабатывают себе на хлеб насущный, они получают стимул к совместной работе во имя достижения общей цели». Понятие миссии определяет статус компании и позволяет наметить направления и ориентиры для определения целей и стратегий на разных организационных уровнях. В процессе формулирования миссии фирмы определяются:

Задачи фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий

Внешняя среда по отношению к фирме, которая влияет на ее рабочие принципы

Культура фирмы - каков рабочий климат на фирме

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формировании миссии своей организации, считая эти элементы очевидными. Безусловно, спросив какого-либо мелкого предпринимателя, в чем миссия его предприятия, большинство ответит: «Получать прибыль». Это важная цель, но не единственная, поскольку прибыль позволяет решать только внутренние проблемы организации. Однако, являясь открытой системой, организация может выжить лишь в том случае, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Именно от окружающей среды зависит общая цель организации, поэтому фирма должна следить за средой, в которой она функционирует. А выбор такой узкой миссии, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решений. В результате ключевые факторы могут быть не учтены и последующие решения окажутся малоэффективными для фирмы. Когда мы говорим, что фирма достигла высокого уровня развития, мы подразумеваем, что фирма получает прибыль от удовлетворения нужд потребителей и должна постоянно совершенствоваться эту свою способность. Малые организации также нуждаются в соответствующей сформулированной миссии. Опасность заключается в выборе слишком сложной миссии, еще потенциально не возможной для маленькой фирмы. К примеру, фирма, недавно вошедшая на определенный рынок товаров, не должна стараться захватить все позиции на рынке, а начать с чего более конкретного. В отрасли ЭВМ ограничить свою цель сначала предоставлением программного обеспечения, или оборудования для обработки текстов, или микро-ЭВМ для бытовых целей и малых предприятий. Ответственность за формирование миссии лежит на высшем руководстве и не может быть делегирована. Миссия может отражаться в документах, имеющих особую важность для организации (например, бизнес-плане, годовом отчете предприятия; или в выступлениях руководителей перед акционерами и др.)

1.2 Формирование стратегических целей предприятия

Для определения детального направления деятельности фирмы выявляют ее долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. Долгосрочные цели - это более конкретное и детальное описание предполагаемого развития фирмы в той или иной сфере ее деятельности. Устанавливаются обычно на срок от 5 до 10 лет. Среднесрочные цели - устанавливаются на срок одного до двух лет. Краткосрочные цели - это конкретизация долгосрочных целей с ориентацией на описание результатов деятельности в ближайшем будущем. Устанавливаются на срок в пределах года. Часто может возникнуть такая ситуация, что для достижения долгосрочных целей, принимаемые действия противоположны действиям, необходимым для скорейшего достижения краткосрочных целей. Поэтому стратегия должна содержать правила разрешения конфликта краткосрочных и долгосрочных целей и поиска баланса между ними.

Финансовые цели, по мнению большинства авторов, являются приоритетными. Ведущие экономисты предлагают начинать процесс разработки организационных целей с установления финансовых целей, из которых выводятся соответствующие стратегические цели. Рекомендуется такой порядок действий:

1) Определить желаемый уровень чистой прибыли и рассчитать размер продаж, необходимый для достижения этого результата;

2) С учетом ожидаемого глобального спроса рассчитать требуемую долю рынка и другие стратегические показатели.

Выделяют общепроизводственные цели, которые формируются и устанавливаются на основе общей миссии и определенных целей. Чтобы внести истинный вклад в успех фирмы, цели должны обладать следующими характеристиками.

Таблица 1. «Характеристика целей»

Свойство	Характеристика
Согласованность	Должны быть согласованны между собой, рассмотрены во взаимосвязи
гибкость	Должны быть «восприимчивы» к корректировкам, обусловленным объективными и субъективными изменениями
Приемлемость	Должны учитывать потребности рынка и традиции, сложившиеся в обществе
Измеримость	Должны быть количественно и качественно определяемыми
Конкретность	При определении цели необходима точность отражения их содержания, объема и времени достижения
Достижимость	Указанные сроки должны быть реальными, не выходящими за рамки возможности фирмы

Баринов В.А. представляет следующую классификацию целей организации для разработки целей как, в общем, так и детализировано.

Выбор и формулирование целей организации - сложнейший многогранный процесс. Это может быть как коллективное творчество, так и дискреционный процесс, т.е. определяется только высшим руководством фирмы по своему усмотрению.

Цели фирмы должны способствовать:

Формированию у сотрудников представления о желающем будущем состоянии фирмы;

Созданию основы для планирования всей деятельности;

Пониманию сотрудниками их места и роли в достижении желаемого будущего состояния фирмы;

Определению механизмов контроля.

Также необходимо, чтобы цели были:

Понятными для сотрудников, а еще лучше - соответствующими их личным устремлениям и интересам;

Помогающими определить желаемое направление действий и вознаграждаемый тип поведения;

«Разделяемыми» и рядовыми сотрудниками, и руководителями.

«Цель - это мечта, которая должна осуществиться к точно определенному сроку» (К. Маккей).

Миссия и цели служат теми показателями, которые помогают в последующих этапах выработки стратегии.

Один из наиболее распространенных алгоритмов формирования целей предприятия состоит из 6 шагов:

1. Определение цели. Самой распространенной ошибкой при выборе целей является отношение к ним, как к чему-то очевидному и предопределенному. Поэтому большинство фирм не имеют четко сформулированных и документально зафиксированных целей. Фирмы, в которых не обсуждаются генеральные и хозяйственные цели, во многом теряют способность достижения согласия среди сотрудников относительно общих линий развития. Основное правило - привлечение к их разработке сотрудников и открытое обсуждение альтернатив. Для многих сразу станет ясно - условие сплочения состава сотрудника или возможность удовлетворять свои экономические и социальные запросы на других фирмах.

2. Формулирование целей. Для начала необходимо четко определить, что представляет фирма в настоящем, какой она должна быть в будущем, к чему нужно стремиться, какую пользу она может приносить обществу. Поставленная цель мотивирует коллектив сотрудников на достижение желаемого образа фирмы. 3. Логическое построение целей. На этом шаге все цели фирмы логически увязываются в определенную систему. Решается главная задача - обеспечения взаимоподдержки целей, а это в свою очередь служит условием их достижимости.

Например, цель - повышение уровня конкурентоспособности - связана и может поддерживаться целями разработки нового образца продукции и совершенствования системы управления производством.

3. Привлечение сотрудников к формированию целей. Цель, в выработке которой принимали активное участие сотрудники фирмы, сплачивает их и выступает побудительным мотивом в последующих действиях по ее достижению. Успех в этой работе будет еще более существенным, если каждая цель будет сопровождаться планом конкретных мероприятий, направленных на реализацию цели, с указанием сроков их выполнения и личной ответственности каждого.

4. Наглядное представление целей. Гласность и наглядность представления целей важны не только для сотрудников фирмы, но и для ее клиентов. Четко сформулированные и наглядно представленные цели способствуют созданию положительного имиджа фирмы и повышению ее репутации. Наглядное изображение - макет, план, символ может сказать нам больше, чем множество слов.

5. Индивидуальные ценности и цели сотрудников фирмы. Важную роль играют мнения и ценности, которыми руководствуются высший менеджмент и собственник фирмы. Сохранение верности определенным ценностям в течение длительного времени проявляется в выборе типа управления, а также в определение цели коммерческой деятельности.

При учете всех принципов, видов и характеристик, необходимых для формулировки и постановки миссии и целей организации, полноценной отдачи сотрудников предприятия при работе с целями можно говорить и успешности и эффективности коммерческой деятельности на ее первом этапе.

Следующим этапом разработки стратегии является анализ внутренней и внешней среды предприятия.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени.

Внутренняя среда включает в себя:

- средства производства;

- сырье;

- квалификация работников;

- оборудование.

Внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого, функционирования организации. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

Анализ внешней деловой окружающей среды включает:

А) Экономические факторы:

- цикл деловой активности;

- темп роста ВНП;

- изменение ставки ссудного процента;

- инфляция.

Б) Технологические факторы:

- государственные расходы на НИОКР;

- новые открытия, изобретения;

- скорость передачи технологий;

В) Социополитические факторы:

- безработица;

- уровень потребления;

- стабильность государства;

- демография;

- налоговая система;

- антимонополизм;

- экология;

- регулирование внешнеэкономической деятельности.

Анализ среды организации направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми она обладает. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Довольно известный метод - SWOT-анализ.

SWOT-анализ предполагает дальнейшее изучение стратегического потенциала предприятия с учетом реалий внешней среды. Цель данного метода заключается в изучении сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, исходящих из внешней среды, а так же их влияние на результативность деятельности предприятия (SWOT - аббревиатура strength - сила, weakness - слабость, opportunities - возможности, threats - угрозы).

В процессе SWOT-анализа менеджеры должны осуществить две операции:

1. сравнить профиль организации с возможностями, реальными угрозами и ключевыми требованиями для достижения успеха в том сегменте рынка, который они могут контролировать. Цель этого выявить все сильные стороны компании, на которых может быть основана эффективная стратегия, и все слабые стороны, которые нужно преодолеть.

2. сравнить сильные и слабые стороны своей фирмы с фирмами-конкурентами, и выяснить, какими сильными сторонами обладают конкуренты, и какие преимущества из этого они могут извлечь.

Перечень возможностей и угроз составляют на основе анализа информации, полученной при изучении ближнего и дальнего окружения, привлекательности отрасли и условий для бизнеса. Не все возможности и угрозы одинаково действуют на предприятие и могут быть реализованы в действительности.

При этом следует помнить, что угрозы и возможности могут переходить в свою противоположность. Нереализованная возможность может стать угрозой, если ее использовал конкурент, а удачно предотвращенная угроза открывает перед предприятием новые возможности, если конкуренты не сумели ее предотвратить.

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.



1.3 Виды стратегического планирования

Стратегический план - программа укрупненных действий для достижения поставленных целей. Стратегическое планирование - процесс определения конкретных целей организации и направлений действий для их осуществления в соответствии с принятой стратегией. Стратегическое планирование обеспечивает конкретизацию стратегии и достижение выбранных целей путем использования имеющихся преимуществ и создания новых. Решающим плановым решением для организации является формулировка миссии и определение конкретных целей, обеспечивающих ее реализацию. На основе принятых целей и с учетом результатов стратегического анализа вырабатываются решения об основных направлениях действий и соответствующих управленческих процедурах.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Существуют следующие виды стратегического планирования:

долгосрочное (перспективное) планирование. Поскольку при разработке планов идут от будущего к настоящему, планы, рассчитанные на более короткий срок, становятся составной частью перспективных. Перспективные планы отражаются долгосрочные цели и генеральную стратегию действий. Разрабатываемые альтернативные стратегии, в план не включается, а отражаются в специальных программах, содержащихся в приложениях. Перспективные планы включают в себя показатели и предложения, которые отражаются в обобщенных, чаще всего финансовых, показателях. Перспективные планы разрабатываются на срок от 5 до 10 лет;

среднесрочное планирование. В их основе лежит реальный спрос на продукцию организации, изменение ее характеристик в ближайшем будущем, перестройка технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера и др. Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 до 5 лет;

краткосрочное планирование. Такое планирование охватывает период в несколько недель или месяцев. Оно нацелено на регулирование текущего использования ресурсов и реализуется через составление календарных программ производства и контроля за ним, управления материальными запасами и полученными кредитами;

оперативное планирование. В задачу оперативного планирования входит контроль за ежедневной загрузкой оборудования, последовательность операций, расстановка работников и др.

На практике обычно применяют три основные схемы организации процедур стратегического планирования:

планирование «сверху-вниз» (характерно для специализированных предприятий) При этом базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом и служат для оперативных подразделений руководящей линией.

планирование «снизу-вверх» (характерно для диверсифицированных предприятий) означает, что цели отделений, производственные планы инициируются оперативными подразделениями. В прерогативу отдела стратегического планирования входит координация планов. Однако основные элементы стратегии (особенно финансовые показатели) все равно разрабатываются высшим руководством.

Интерактивное планирование представляет собой нечто среднее между двумя описанными выше схемами стратегического планирования. Идеи формируются в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом и оперативными подразделениями предприятия. Высшее руководство устанавливает цели и направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали по специально разработанным процедурам (комитеты, комиссии, конференции). Следовательно, стратегия развития предприятия представляет собой плод коллективного разума, однако окончательное решение принимает высшее руководство.

В данной главе раскрыто определение термина «стратегическое планирование» как составной части стратегического управления; приведены этапы построения стратегического плана; выявлены цели и задачи планирования на фирме; выделены основные виды управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования; рассмотрены виды стратегического планирования и основные схемы организации стратегических процедур на фирме.



Глава 2. Стратегическое планирование на примере «ОАО Улан-Удэнский Авиационный завод»

2.1 Краткая характеристика предприятия ОАО У-УАЗ

История предприятия берет свое начало в 1939 году, когда в Улан-Удэ был построен завод по ремонту истребителей И-16 и скоростных бомбардировщиков СБ. Через полтора года завод наряду с ремонтными работами приступил к производству фюзеляжа и оперения самолета Пе-2. Новым этапом в истории завода стало самостоятельное производство в 1944-1946 годах истребителей Ла-5 и Ла-7. С 1946 года на предприятии стали выпускать истребители Ла-9 и Ла-9УТИ. С переходом советской военной авиации на реактивные двигатели началось производство реактивных истребителей МиГ-15УТИ.

В 1956 году в истории завода началась эпоха производства вертолетов. Предприятие освоило выпуск различных модификаций легких вертолетов Ка-15 и Ка-18, а также палубных вертолетов Ка-25.

Большую страницу в истории Улан-Удэнского авиационного завода занимает производство вертолетов Ми-8, начатое в 1970 году.

Одновременно с постройкой вертолетов продолжалась и «самолетная» тематика предприятия. В 1961-1965 годах на заводе выпускались высотные самолеты-разведчики и самолеты-мишени Як-25РВ, а в конце 60-х годов пассажирские самолеты Ан-24Б. В 1977 году предприятие начало выпуск сверхзвуковых истребителей-бомбардировщиков МиГ-27М. Восьмидесятые годы были ознаменованы началом сотрудничества с ОКБ Сухого. Завод освоил производство учебно-тренировочных самолетов-штурмовиков Су-25УБ и палубных самолетов Су-25УТГ.

Важным этапом стало освоение в начале 90-х годов производства вертолетов Ми-171. Этот вертолет является глубокой модернизацией всемирного известного вертолета Ми-8. В 1996 году завод приступил к производству военно-транспортных вертолетов Ми-171Ш.

Разнообразие выпускаемой продукции диктовало необходимость создания гибкого производства, способного в короткие сроки освоить выпуск новых моделей, совмещать изготовление как опытных, так и серийных моделей авиатехники. С этой целью создана эффективная служба подготовки производства, а также гибкая структура управления производством на основе современных технологий.

Правовое обеспечение деятельности.

Полное фирменное наименование: открытое акционерное общество «Улан-Удэнский авиационный завод» (Joint-StockCompany «Ulan-Udeaviationplant»). Сокращенное наименование: ОАО «У-УАЗ» (JSC «U-UAP»). Место нахождения: Россия, Республика Бурятия, г. Улан-Удэ, ул. Хоринская, 1. Почтовый адрес: 670009, Россия, Республика Бурятия, г. Улан-Удэ, ул. Хоринская, 1.

В 2005 году Общество вошло в состав вертолетостроительного холдинга ОАО "ОПК "Оборонпром".

Основной целью создания Холдинга является формирование современных производственных отношений в области вертолетостроения, восстановление административных и научно - технических связей между отдельными предприятиями отрасли.

Мощный холдинг сможет эффективно конкурировать на мировых рынках и даст возможность привлечь инвестиции в новые разработки.

В рамках реализации задачи по совершенствованию системы управления вертолетостроительными предприятиями на основании решения Совета директоров ОАО "ОПК "Оборонпром" в начале 2007 года учреждено ОАО "Вертолеты России", которое является управляющей компанией Холдинга.



2.2 Анализ финансовой деятельности ОАО «Улан-Удэнский авиазавод» за 2012-2014 гг.

План по выпуску товарной продукции в рублях за отчетный период выполнен на 105,5%. Рассмотрим финансовое состояние в табл. 2.

Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг предприятия за 2014 год в сравнении с 2013 годом увеличилась на 2016004 тыс. руб. или на 36% и составила 7614156 тыс. рублей. Увеличение выручки произошло за счет роста объема товарной продукции, роста цен на продукцию и за счет повышения курса доллара, поскольку экспорт в общем объеме составляет 54,3%. Чистая прибыль за отчетный период увеличилась на 1216294 тыс. рублей или в 6,7 раза и составила 1429813 тыс. рублей.

Таблица 2. Анализ финансового состояния ОАО «У-УАЗ»

Показатели	2012	2013	2014	Отклонение 2014 к 2012	Отклонение 2014 к 2013
Выручка от реализации товарной продукции (тыс. руб.) в том числе:	4057595	5598152	7614156	3556561	2016004
Объем платных услуг населению (тыс. руб.)	22465	28892	40604	18139	11712
Выпуск товаров неавиационного профиля (тыс. руб.)	2742	3364	12815	10073	9451
Себестоимость реализованной продукции (тыс. руб.)	3752453	4884526	5762748	2010295	878222
Коммерческие расходы (тыс. руб.)	388549	291672	200171	188378	91501
Чистая прибыль	20415	213519	1429813	1409398	1216294
Затраты на 1 руб. товарной продукции (коп.)	105,0	89,8	76,5	-28,5	-13,3
Фонд потребления всего (тыс. руб.)	781473	930266	1175207	393734	244941
В т. ч. промышленно-производственного персонала (ППП) (тыс. руб.)	759246	904220	1143753	384507	239533
Среднесписочная численность ППП (чел.)	5452	5605	5570	118	-35
Производительность труда на одного работающего ППП (руб.)	769240	976467	1317733	548493	341266
Объем реализованной продукции на одного работающего ППП (руб.)	744240	998778	1366994	622754	368216

Опережение темпа роста выручки от реализации продукции над темпом роста полной себестоимости реализованной продукции повлияло на снижение затрат на 1 рубль реализованной продукции и повышение эффективности основной деятельности Общества в 2014 году в сравнении с 2013 годом.

Затраты на 1 рубль товарной продукции составили 76,5 коп., и в сравнении с 2013 годом уменьшились на 13,3 коп. В 2014 году в сравнении с аналогичным периодом прошлого года увеличение валовой продукции повысило производительность труда на 1 работающего ППП на 395 тыс. рублей, а увеличение реализованной продукции повысило объем реализованной продукции на 1 работающего ППП на 368 тыс. рублей.

За отчетный период активы Общества составили 11082411 тыс. рублей, в сравнении с 2013 годом они увеличились на 4227108 тыс. рублей или на 61,7% в основном за счет роста стоимости мобильного имущества (оборотных активов) на 4219 396 тыс. рублей или на 68,0%.

Доходы от реализации услуги водоснабжения за отчетный год составили 17.469 тыс. рублей без учета НДС, что на 423 тыс. рублей больше, чем в прошлом году.

Увеличение доходов обусловлено ростом цены реализации на 7,1%. В течение отчетного года отгружено запасных частей россыпью на сумму 758635 тыс. рублей. Значительный объем запчастей россыпью поставлен по договорам для следующих покупателей: ООО «Предприятие «Аэротех», ОАО «ВИК», Кубинка 121 АРЗ, ОАО «СПАРК» и ООО «НПК «Штурмовики Сухого».

В отчетном году Общество содержало санаторий-профилакторий «Здоровье», дом отдыха «Котокель» и комплекс общежитий подразделения «Современник».

Затраты по содержанию санатория-профилактория «Здоровье» покрывались за счет средств социального и добровольного медицинского страхования, продаж путевок и услуг на сторону. В санатории-профилактории «Здоровье» прошли курс лечения 532 человека, из них 450 работников Общества, в том числе 186 работающих во вредных и тяжелых условиях труда. Поправили свое здоровье на курортах Восточной Сибири за счет средств добровольного медицинского страхования 160 работников предприятия.

Прибыль до налогообложения за отчетный год по бухгалтерскому учету составила 1742336 тыс. рублей, что в 5,3 раза больше чем в 2013 году. По налоговому учету за отчетный год прибыль составила 935186 тыс. рублей. Разница между бухгалтерской и налоговой прибылью произошла за счет отклонений, которые возникают из-за временных разниц принятия затрат в бухгалтерском и налоговом учетах и постоянных разниц, которые не увеличивают и не уменьшают налогооблагаемую сумму.

Чистая прибыль отчетного года составила 1429813 тыс. рублей.

Оценка финансового состояния ОАО «У-УАЗ» проводилась по данным бухгалтерской отчетности. Финансовая устойчивость отражает такое состояние финансовых ресурсов, их распределение и использование, которые обеспечивают развитие организации на основе роста прибыли и капитала при сохранении платежеспособности. Данные отражены в табл. 3.



Таблица 3. Финансовые показатели ОАО «У-УАЗ»

Наименование показателя	Норма	2013 г.	2014 г.
Коэффициент финансовой независимости	>0,6	0,298	0,312
Коэффициент финансовой зависимости	<0,4	0,702	0,688
Коэффициент капитализации	<1,0	2,356	2,207
Коэффициент финансирования	>1,0	0,424	0,453
Коэффициент финансовой устойчивости	>0,75	0,315	0,330
Коэффициент текущей ликвидности	>2,0	1,334	1,404
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	>0,1	0,224	0,268

Рост коэффициентов финансирования и финансовой устойчивости также свидетельствует о повышении финансовой устойчивости Общества в отчетном году. Увеличение дебиторской задолженности (+85,2%) и запасов (40,3%) Общества повлияли на рост коэффициента текущей ликвидности. В 2014 году по сравнению с предыдущим годом коэффициент текущей ликвидности увеличился на 0,070 пункта и составил 1,404 пункта, хотя и не достиг нормативного показателя.

Положительная динамика всех выше перечисленных коэффициентов свидетельствует о значительном повышении финансовой устойчивости Общества. Анализ рентабельности рассчитан в табл. 4.

Таблица 4. Рентабельность и деловая активность

Показатели	2012	2013	2014
Чистая прибыль на рубль реализованной продукции (коп.)	2	3,8	18,8
Рентабельность продаж (%)	2,1	7,5	21,7
Рентабельность основной деятельности (%)	7,1	8,2	27,7
Рентабельность собственного капитала (%)	5,9	10,5	41,3
Фондоотдача (руб.)	6,7	9,5	13,5
Оборачиваемость запасов, в оборотах	1,3	1,7	1,6
Оборачиваемость дебиторской задолженности, в оборотах	3,2	3,8	3,3
Оборачиваемость кредиторской задолженности, в оборотах	1,5	2,0	1,4
Оборачиваемость собственного капитала в оборотах	0,2	0,8	0,7
Оборачиваемость капитала в оборотах	0,4	0,9	0,8



В 2014 году по сравнению с 2013 и 2012 г. годом произошло повышение рентабельности обычной деятельности. В частности, рентабельность продаж повысилась на 19,6 и 14,2 пункта в 2014 по отношению к 2012 и 2013 гг. и составила 21,7%, рентабельность основной деятельности (рентабельность затрат на производство и продажу продукции) повысилась на 19,5 пункта и составила 27,7%. Рост рентабельности продаж способствовал повышению рентабельности капитала Общества.

Увеличение фондоотдачи на 6,8 и 4,0 рубля свидетельствует о повышении эффективности использования основных средств и расценивается как положительная тенденция.

Оборачиваемость запасов в отчетном году по сравнению с предыдущим сократилась на 0,1 оборота и составила 1,6 оборота. Продолжительность 1 оборота в днях увеличилась на 36,5 дня, составив на конец отчетного периода - 281,2 дня.

Замедление оборачиваемости дебиторской задолженности с 3,8 до 3,3 оборота повлияло на увеличение среднего периода расчетов с покупателями и прочими дебиторами (с 93,9 дня до 108,5 дней).

2.3 Организация и анализ процесса стратегического планирования на примере ОАО «Улан-Удэнский Авиационный завод»

Достижение стратегических целей заложенных в программе развития ОАО «Улан-Удэнский авиационный завод» заключается в следующем.

В процессе стратегического планирования были поставлены следующие цели:

Увеличение объемов производства - достигается за счет расшивки узких мест и по отношению к данному проекту является косвенным доходом.

Снижение затрат.

Первая цель достигается за счет:

расшивки узких мест в технологическом процессе;

повышения производительности.

Вторая цель достигается за счет:

снижения материалоемкости;

снижения энергоемкости;

снижение трудоемкости.

Идеи системной и технологической модернизации, ставшие в текущий год программной темой руководства страны, в индустриальной сфере являются камнем преткновения последние 40 лет, хотя у каждой отрасли в отдельности имеются свои нерешенные проблемы и своя симптоматика.

Согласно стратегии развития ОАО "Вертолёты России", после проведения реструктуризации вертолётостроительной отрасли ОАО "Улан-Удэнский авиационный завод" будет одним из трех крупносерийных предприятий финальной сборки вертолётной техники (всего в холдинг входят 13 заводов и компаний).

На У-УАЗ в 2021 году планируется разместить производство вертолёта Ми-171М, который в перспективе должен прийти на смену вертолётам типа Ми-8/17. На заводе также будет серийно выпускаться перспективный высокоскоростной вертолёт - сейчас он разрабатывается опытно-конструкторскими бюро, входящими в холдинг ОАО "Вертолёты России".

Реализация стратегии требует модернизации основных фондов предприятия.

В производственном звене необходимо ликвидировать следующие недостатки и диспропорции.

1. Структура производственных фондов совершенно неадекватна структуре существующих и тем более перспективных производственных программ. Некоторые виды фондов (здания и сооружения, земельные участки, энергетические узлы, транспортная инфраструктура и т. п.) избыточны и могут быть реализованы или переориентированы на другую продукцию. Другие виды производственных фондов избыточны по количеству, но абсолютно непригодны по качеству. Третьи отсутствуют вообще.

2. Производственно-технологическая среда в значительной степени устарела. Активная часть основных производственных фондов изношена, не соответствует современным требованиям по производительности, надежности, способности функционировать в современной информационной среде.

Приведение масштабов производств в соответствие с требованиями текущих и перспективных проектов, переход к предметно ориентированной организации производства (системе кооперации) позволит:

решить задачу снижения производственных издержек:

прямых материальных затрат;

фонда оплаты труда;

энергоемкости производства

условно-постоянных расходов.

повысить качество продукта и его конкурентоспособность (за счет использования авиационных компонент, произведенных на специализированных, обладающих высокими технологическими возможностями производственных площадках);

повысить доходность и рентабельность авиастроительного бизнеса в целом;

обеспечить переход отрасли на новый технологический уклад за счет концентрации ресурсов на ограниченном множестве имеющих потенциал роста технологических площадок.

ОАО «Улан-Удэнский авиационный завод» выбирает модель инновационного развития, предполагающее поиск новых путей посредством реализации концепции возрастающей эффективности на основе инвестиционных бизнес-процессов. Данная модель предполагает постоянные инновационные изменения путем планирования и реализации инвестиционных проектов.

Осуществление инвестиционной деятельности предприятия производится в рамках финансового менеджмента.

Главной целью финансового менеджмента ОАО «Улан-Удэнский авиационный завод» является обеспечение максимизации благосостояния собственников предприятия в текущем и перспективном периоде, что выражается в обеспечении роста рыночной стоимости их капитала. Достижение этой цели обеспечивается путем решения ряда задач, основными из которых являются:

расчет заданного уровня основных показателей развития компании в предстоящем периоде, в первую очередь уровня объема выпуска (реализации) продукции и прибыли;

определения необходимой величины и структуры производственных ресурсов и ее оптимизация;

обеспечения формирования достаточного объема финансовых ресурсов, в том числе за счет привлечения собственного и заемного капитала, оптимизация соотношения между ними;

осуществление выбора между риском и доходностью, который заключается в выборе приемлемого сочетания: максимизация прибыли предприятия при приемлемом уровне финансового риска или минимизация уровня финансового риска при заданном уровне прибыли;

обеспечение финансовой стабильности предприятия за счет постоянного поддержания высокого уровня платежеспособности и финансовой устойчивости.

В этой связи, стратегическими целями нашего развития являются повышение конкурентоспособности и рыночной ценности фирмы.

При разработке инвестиционного проекта исходили из следующих общих предпосылок:

стратегии развития ОАО «Улан-Удэнский авиационный завод» и ОАО "Вертолёты России", которая представлена в разделах три, четыре, восемь, девять и двенадцать;

состояния производственных фондов предприятия, оценка которого представлена во втором разделе данной инвестиционной программы;

оценки трудовых ресурсов предприятия и Бурятии - региона, в котором осуществляются инвестиционные проекты. Данная оценка представлена во втором и девятом разделах;

анализа рынка, на котором работает ОАО «Улан-Удэнский авиационный завод» и на котором будет реализовываться продукция, производимая в рамках данной инвестиционной программы. Данный анализ представлен в седьмом разделе данного документа;

правого обеспечения ОАО «Улан-Удэнский авиационный завод» и реализуемых инвестиционных проектов.

Ожидаемый результат - принципиальное изменение стратегической конкурентной позиции предприятия на мировом авиарынке (включая рынок самой России и СНГ), фактическое возвращение отрасли на этот глобальный рынок в качестве одного из мировых центров авиастроения.

Достижение такого результата на остро конкурентном, политизированном и в части гражданской авиатехники жестко регулируемом нормами, принимаемыми международными и национальными организациями (ВТО, ИКАО, FAA и др.), авиарынке требует как перманентного «предъявления» на рынок модернизированных и совершенно новых конкурентоспособных продуктов, так и проведения маркетинговой политики качественно нового уровня.

Эффект от достижения указанного результата окажется многоуровневым.

На макроуровне:

повышение обороноспособности страны, способности более эффективно реагировать на современные угрозы ее безопасности;

расширение высокотехнологичного экспорта, ослабление зависимости экономического роста от конъюнктуры сырьевых рынков и соответствующее улучшение структуры внешнеторгового оборота.

На микроуровне:

формирование эффективной, рыночно ориентированной, обладающей потенциалом саморазвития бизнес структуры нового поколения;

повышение инновационной активности и уровня обновления фондов;

облегчение доступа предприятия на финансовые рынки.

В социально-экономической сфере:

сохранение рабочих мест, предотвращение оттока талантливой части научно-технических кадров в другие отрасли экономики;

повышение спроса на квалифицированные научно-технические кадры, улучшение их возрастной структуры;

повышение производительности труда.

В бюджетной сфере:

обеспечение дополнительных налоговых поступлений;

увеличение экспортной выручки (доходы от продаж).

Таблица 5. Инвестиционные вложения

	ИНВЕСТИЦИИ	Стоимость завода изготовителя	Таможенная пошлина	НДС	Стоимость на условиях DDP Улан-Удэ
		Евро	Евро	Евро	Евро	Руб.
1	Стоимость станка с ЧПУ 840D SL для пакета листов до 12 мм со столом 4000 х 2000 мм	869000	86900	172062	1127962	46246442
2	Подъемные штанги в столе	28000	2800	5544	36344	1490104
3	Два стола наружной подготовки	22000	2200	4356	28556	1170796
4	Система всасывания стружки с шумопоглощением	32500	3250	6435	42185	1729585
5	Система контроля поломки инструмента лазером	4000	400	792	5192	212872
6	Программное обеспечение на английском	51000	5100	10098	66198	2714118
7	Запасные части (предварительно)	36773	3677	7281	47731	1956986
8	Расходные части (предварительно)	17047	1705	3375	22127	907207
9	Техническая документация на русском языке (около 600 стр.)	20000		3600	23600	967600
10	Сертификат соответствия (ГОСТ Р)	2500		450	2950	120950
11	Обучение/приемка во Франции	16000		2880	18880	774080
12	Шефмонтаж и пуск в эксплуатацию в Улан-Удэ	20000		3600	23600	967600
13	Доставка до потребителя	50000		9000	59000	2419000
ИТОГО	1168820	106032	229473	1504325	61677340

Начало инвестиционной фазы проекта - 3 кв. 2011 г.

Окончание инвестиционной фазы проекта - 3 кв. 2012 г.

Начало эксплуатационной фазы - 4 кв. 2012 г.

Финансирования инвестиционной программы предлагается посредством лизинга.

Предварительные условия лизинга:

Срок лизинга - 5 лет

Аванс - 30% от стоимости спецификации.

Стоимость финансирования - не более 14% с учетом маржи лизинговой компании.

Отбор инвестиционного проекта происходил исходя из оценки по следующим критериям:

Соответствие проекта целям, стратегии и ценностям предприятия.

представленный проект соответствуют стратегии предприятия, направленной на рост его стоимости;

реализация проекта повлияет на изменение имиджа предприятия, как компании идущей по инновационному пути развития.

Соответствие проекта рыночной конъюнктуре.

продукты, реализуемые данными проектами, востребованы рынком;

хорошая рыночная перспектива;

наличие у предприятия эффективных и управляемых каналов распределения продукции, производимой в результате реализации проекта.

Соответствие проекта производственным возможностям предприятия.

для реализации стратегии предприятия необходимы дополнительные производственные мощности (производственные площади, инженерные коммуникации, основное и вспомогательное производственное оборудование, конструкторские разработки).

ОАО «Улан-Удэнский авиационный завод» входит в холдинг «Вертолеты России». В связи с этим стратегия развития предприятия неразрывно связана со стратегией развития холдинга.

«Вертолеты России» намерены сохранить свое лидерство в российской вертолетостроительной отрасли и продолжить укрепление своих позиций на мировом рынке вертолетов. Цель - не менее 15% мирового и до 90% отечественного рынка к 2020 г. Для достижения этих целей и повышения стоимости компании в интересах ее акционеров мы разработали следующую стратегию:

Диверсификация модельного ряда

Среднесрочная цель - сохранение преимуществ продукции «Вертолетов России» путем расширения модельного ряда, на базе существующих и доказавших свою эффективность технологий, в частности, модернизированных моделей Ми-171А2, Ми-26Т2 и Ка-226Т, а также создание новых вертолетов Ми-38 и Ка-62. Мы считаем, что такой подход позволяет снизить технологические риски разработки новых программ.

В долгосрочной перспективе - укрепление конкурентоспособности путем разработки новых усовершенствованных сверхскоростных, сверхтяжелых и легких вертолетов, а также моделей-беспилотников.

Развитие системы послепродажного обслуживания

По самым скромным оценкам в мире эксплуатируется более 8500 вертолетов российского производства, и техническое обслуживание этой техники является перспективным бизнесом. Поэтому «Вертолеты России» планируют:

Развивать логистические схемы предоставления комплектующих: мы планируем открыть семь крупных комплексов, а также создавать пилотные сервисные центры для укрепления присутствия компании на ключевых раз-ввивающихся рынках, в частности Индии, Китая и Латинской Америки;

Активно сертифицировать и модернизировать партнерские сервисные центры для получения большего экономического эффекта от рынка послепродажного обслуживания;

Реализация комплексной программы модернизации наших предприятий для повышения их эффективности. Программа включает обновление оборудования, улучшение информационного обеспечения, систем управления производством и инженерно-технических комплексов. Мы внедряем лучшие производственные практики для повышения энергоэффективности, снижения воздействия на окружающую среду, оптимизации штата сотрудников, улучшения производительности и общего снижения затрат.

Реализуется 10-летняя программа промышленной реструктуризации, в результате которой существующие предприятия будут преобразованы в пять вертолетостроительных заводов и два «центра экспертизы». На данном этапе, на базе всемирно известных конструкторских бюро Миля и Камова создается единый научно-исследовательский и опытно-конструкторской центр в подмосковном Томилино.



Глава 3. Современные проблемы в стратегическом планировании и методы их решения

Стратегическое планирование в ОАО У-УАЗ - это набор действий и решений, принимаемых руководством, которые приводят к разработке новых и конкретных стратегий, предназначенных для достижения их целей. Процесс стратегического планирования - это инструмент, который помогает принимать управленческие решения. Его задача - обеспечить осуществление необходимых изменений в организации производства, с тем, чтобы повысить эффективность его работы. Теория и практика определяют четыре основных типа управленческой деятельности как часть процесса стратегического планирования: ? распределение ресурсов; ? адаптация к внешней среде; ? внутренняя координация; ? стратегическое видение организации. Распределение ресурсов включает в себя распределение организационных ресурсов, таких как средства, редкие управленческие таланты и технологический опыт. Адаптация к внешней среде включает все стратегические действия, которые улучшают отношения компании с ее средой. Предприятие должно адаптироваться к внешним возможностям и опасностям, определить подходящие варианты и обеспечить эффективную адаптацию стратегии к условиям окружающей среды. Внутренняя координация включает в себя координацию стратегических мероприятий с целью отражения сильных и слабых сторон организации для достижения эффективной интеграции внутренних операций. Знание организационных стратегий включает в себя осуществление систематического развития мышления менеджеров через формирование сбытовой организации, которая может извлечь уроки из прошлых стратегических решений. Способность учиться на опыте позволяет компании корректировать свое стратегическое направление и повышать свой профессионализм в области стратегического управления. Роль исполнительной власти заключается не только в том, чтобы инициировать процесс стратегического планирования, она также участвует в реализации, интеграции и оценке этого процесса. Рассмотрим основные операционные стратегии развития предприятия: Увеличение производства, благодаря замене оборудования на его более производительную (в том числе реализацию подержанного оборудования по остаточной стоимости), технологическим усовершенствованиям (системы вентиляции, транспортные системы, системы развития). Поддерживать уровень производства, при открытии и подготовке новых горизонтов, реализации транспортных мероприятий, вентиляции, дегазации, замены оборудования. Эта стратегия применяется в прибыльных шахтах, которые достигли своей номинальной мощности. Сократить производственные затраты без изменения объемов производства: это достигается путем внедрения новых технологий.