Проблема стратегического планирования, в том числе правильности анализа и адекватной оценки факторов ближней окружающей среды, становится очень актуальной в условиях повышения нестабильности условий работы предприятий. Неподготовленность руководителей разного уровня к принятию обоснованных, взвешенных и обдуманных решений, недостаточная проработка процессов стратегического планирования ведет к разрыву хозяйственных связей, снижению инвестиционной активности, невыполнению договорных обязательств, замедлению темпов научно-технического прогресса. Качество стратегических решений является серьезным препятствием в реализации потенциала предприятия и эффективного использование его ресурсов.

Таким образом, стратегический анализ занимает важное место в процессе подготовки и принятия управленческих решений, является неотъемлемой частью планирования хозяйственной деятельности предприятий всех форм собственности и хозяйствования.

Стратегический анализ и оценка факторов окружающей среды предприятия основывается на материалах других экономических дисциплин и его целью является освоение знаний и методики и техники проведения аналитических исследований, выявление возможностей повышения эффективности производства, инвестиционной и финансовой деятельности.

Анализ факторов окружающей среды предприятия имеет огромное значение для оценки результатов деятельности и изменения стратегического плана предприятия или его реализации, ведь управление предприятием в современных условиях невозможно без планирования хозяйственной деятельности на всех уровнях: стратегическом, тактическом и оперативном.

Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ факторов окружающей среды предприятия, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию и потребностям внешней среды, в которой работает фирма.

На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов. В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным предприятиям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке.

По своей сути стратегический анализ - это этап предплановых исследований, где системно анализируются факторы ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) и внешней деловой окружающей среды для определения текущего состояния дел в компании и выявления возможностей для её дальнейшего успешного развития в условиях рыночного хозяйствования.

Актуальность темы обусловлена тем, что современная внешняя среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, неопределенности и динамизма. Таким образом, становится очевидным, что способность организации приспосабливаться к изменениям во внешней среде является основным условием для успешной деятельности как бизнесе, так и в других сферах жизнедеятельности.

Во-первых, организации должны постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать. Во-вторых, необходимо иметь в виду, что сами предприятия генерируют изменения во внешней среде, используя новые виды сырья, энергии, материалов, оборудования и технологий, выпуская новые, например, виды товаров и услуг.

Целью работы является изучение структуры и содержания анализа и оценки факторов специфической (ближней) окружающей среды организации.

Объектом работы является непосредственно анализ и оценка факторов специфической (ближней) окружающей среды организации.

Предметом работы является изучение структуры и содержания анализа и оценки факторов специфической (ближней) окружающей среды организации.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Проанализировать сущность и цели анализа и оценки факторов специфической (ближней) окружающей среды;

2. Рассмотреть и изучить инструменты для проведения анализа специфической (ближней) окружающей среды;

Работа состоит из двух глав.

В первой главе проводится анализ структуры и содержания анализа и оценки факторов специфической (ближней) окружающей среды организации.

Во второй главе рассматривается инструменты для практического проведения анализа специфической (ближней) окружающей среды.

Глава 1. Сущность и цели анализа и оценки факторов специфической (ближней) окружающей среды

Анализ специфической (ближней) окружающей среды ассоциируется с анализом рыночного окружения организации. И включает в себя следующие основные элементы: производственный прогноз; прогноз структурных сдвигов; конкурентный анализ.

Анализ специфической (ближней) окружающей среды - анализ рыночного окружения: изучение производственных трендов (направлений возможного развития и некоторые количественные характеристики), структурных сдвигов в промышленности, конкуренции при производстве отдельных групп товаров (конкурентный анализ).

Производственный прогноз должен содержать информацию о перспективных размерах роста (падения) производства отдельных видов продукции, производимых предприятием, а также основные параметры развития, такие как прибыльность, капиталовложения, динамика основных производственных фондов и др.

Структурные сдвиги прогнозируются в целях уменьшения неопределенности при принятии стратегических решений (например, возможные изменения сырья, квалификационного состава сотрудников, оборудования). Кроме этого, большое внимание должно быть уделено возможному изменению структуры и характера потребления выпускаемой продукции.

При составлении производственного прогноза и прогноза структурных сдвигов в экономике большое значение имеет анализ цикла отраслевого развития. При этом изучается соотношение цикла деловой активности, отраслевого цикла и цикла развития предприятия.

Обычно выделяют три отрасли:

- циклического развития (производство товаров легкой промышленности);

- экспансионистские, наступательные отрасли (электроника, производство ЭВМ, самолетостроение);

- стабильно развивающиеся отрасли (автомобилестроение).

Кроме того, анализ специфической (ближней) окружающей среды, как правило, ассоциируется с анализом рыночного окружения организации. Компоненты непосредственного окружения представлены на рисунке

Наиважнейшим методом комплексного ситуационного анализа внешней среды и разработки стратегии организации является SWOT-анализ. Без применения этого метода стратегия не может быть разработана.

SWOT - это аббревиатура четырех английских терминов: S (Strengths) - сильные стороны, W (Weaknesses) - слабые стороны, О (Opportunities) - возможности, Т (Threats) - угрозы. При строгом подходе в самом SWOT-анализс к исследованию внешней среды организации непосредственно относится только та ее часть, которая обозначается буквами О и Т, а часть анализа, которая обозначается буквами S и W, касается внутренней среды организации. Но так как в системе четырехэлементного SWOT-анализа ведущими являются именно элементы, обозначаемые как О - возможности и Т - угрозы, то в качестве исходного метода анализа внешней среды организации используется именно S WOT-анализ.

Акроним SWOT был впервые введен в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором К. Andrews. Первоначально SWOT-анализ был основан на структурировании и озвучивании знаний о текущей ситуации и тенденциях развития организации.

С появлением SWOT-анализа известные, но разрозненные и бессистемные представления об организации и ее конкурентном окружении выстроились в виде логически согласованной схемы взаимодействия сильных и слабых сторон организации и возможностей и угроз из внешней среды.

В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета (Leraned, Christensen, Andrews, Guth) предложили методику SWOT-анализа для разработки стратегии организации. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов, приводящих к разработке стратегии.

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для разработки стратегий в самых различных областях деятельности.

Структура SWОТ-матрицы для определения целевого состояния (по К. Эндрюсу):

В 1982 году профессор Хейнс Вайрих опубликовал работу, в которой предложил новый вариант SWOT-анализа и назвал его TOWS-анализом и применил его в качестве концептуальной основы систематизированного анализа, основанного на сопоставлении внешних угроз и возможностей с внутренними слабыми и сильны ми сторонами организации. Ученый также первым предложил проводить этот анализ с определенной периодичностью с целью мониторинга изменений конкурентной среды.

Профессор Dealtry в 90-е годы XX века предложил новый подход к исследованию динамических изменений в окружении организации на основе так называемого «динамического SWOT-анализа», в котором используются три горизонта планирования: настоящее, ближайшее будущее, отдаленное будущее.

Развитие этого подхода осуществляет в настоящее время проф. Дэвид Дж. Тис, директор Центра глобальной стратегии и управления Школы бизнеса Калифорнийского университета, автор концепции динамических способностей организации, согласно которой устойчивость се конкурентного преимущества зависит от способности к изменениям, к постоянной поисковой деятельности, к экспериментированию с новыми альтернативами. Таким образом, динамические способности - это способности организации целенаправленно создавать, расширять и модифицировать свою ресурсную базу в ответ на изменение условий внешней среды.

Дэвид Дж. Тис ввел классификацию динамических способностей организации:

1) умение распознавать и формировать перечень возможностей и угроз;

2) умение использовать, «перехватить» возможности ближней внешней среды и дальней внешней среды;

3) умение поддерживать конкурентоспособность через усиление ключевых факторов успеха (КФУ), комбинирование (соотношение параметров при анализах), защиту (стратегия на определенный стратегический период, определяемая инвестиционным анализом, фиксируемым в финансовом плане, где планируется норма прибыли) и затем реконфигурирование нематериальных (имидж, ключевые компетенции, инновации, патенты) и материальных активов фирмы (финансовый план).

Основным инструментом интегрирования динамических способностей организации в стратегию ее развития может стать динамический SWOT-анализ.

Цель SWOT-анализа - разработка двух-четырех альтернативных стратегических целей/планов организации с целью выполнения миссии.

Задача SWOT-анализа - сужение области исследования применительно к специфике деятельности конкретной организации, которое заключается в выделении именно тех критичных факторов внешней и внутренней среды, которые имеют принципиальное значение для выполнения миссии организации.

Предмет исследования - синтез:

1) «возможностей» внешней среды с «сильными сторонами» организации для получения синергического эффекта в постановке целей;

2) «угроз» внешней среды со «слабыми сторонами» организации для снижения вероятностей риска и кризиса в постановке целей;

3) «сильных сторон» организации с «угрозами» внешней среды для компенсации внешних угроз и снижения вероятностей риска и кризиса в постановке целей;

4) «слабых сторон» организации с «возможностями» внешней среды, для компенсации слабостей организации, снижения вероятностей риска и кризиса в постановке целей.

Условия проведения анализа. Первичный стратегический SWOT-анализ выполняется относительно миссии исследуемой организации.

Методика проведения SWOT-анализа представляет собой заполнение таблицы, состоящей из четырех граф.

1. На первом этапе заполняется квадрант «Возможности», затем -квадрант «Угрозы».

2. На втором этапе заполняется квадрант «Сильные стороны», а затем - квадрант «Слабые стороны».

Особенность SWOT-анализа в том, что, во-первых, необходимо строго соблюдать указанную последовательность этапов, т.е. первым должен быть анализ «возможности/угрозы», а, во-вторых, анализ сильных и слабых сторон на втором этапе необходимо увязывать с соответствующими результатами, которые были зафиксированы на первом этапе.

Таким образом, в рамках SWOT-анализа особо пристальное внимание уделяется системному исследованию позитивных и негативных внешних и внутренних факторов стратегической устойчивости и перспективного развития компании.

Для анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней применяют модель «оценки степени воздействия конкурентных сил Майкла Портера»

Методикой выделяются пять сил, определяющих уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли.

Привлекательность отрасли здесь имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. Отрасль, в которой сочетание сил снижает рентабельность, считается «не привлекательной». Самой «не привлекательной», является отрасль, приближающаяся к совершенной конкуренции.

Портер называет эти силы «микросредой», противопоставляя ее большому количеству факторов, которые включены в термин «макросреда». Изменение в любой из сил «микросреды» обычно требует пересмотрения компанией своего места в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, сбытовые сети или бизнес-модели, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли.

Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) получила широкое применение в практике стратегического выбора.

Она представляет собой двухмерную матрицу, которая позволяет организации классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица БКГ дает возможность определить товар предприятия, занимающий ведущие позиции по сравнению с конкурентами, установить динамику его рынков, предварительно произвести распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами.

Матрица строится на предпосылке о том, что чем больше доля товара на рынке, и соответственно, чем выше объем производства, тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль вследствие относительной экономии от объемов производства.

Матрица БКГ предлагает следующую классификацию типов продуктов в соответствующих стратегических зонах в зависимости от особенностей распределения прибыли:

- «звезды» - продукты, которые занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли;

- «дойная корова» - продукты, занимающие лидирующие позиции в относительно стабильной или сокращающейся отрасли;

- «собаки» - продукты с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли;

- «знак вопроса» («трудные дети», «дикие кошки») - продукты, имеющие слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли.

Портфельный анализ строится на предпосылке, что распределение ресурсов должно осуществляться в соответствии с оптимальной структурой направлений деятельности с точки зрения максимизации дохода компании.

Таким образом, анализ среды представляет собой один из инструментов, благодаря которому руководство организации может:

- проектировать систему контроля за жизненно важными внешними процессами и ресурсами;

- осуществлять мероприятия по снижению рисков, причинами которых выступают внешние по отношению к организации воздействия;

- влиять на действия поставщиков и конкурентов, на спрос потребителей.

Организация не имеет возможности жестко контролировать внешнюю среду, но может и должна эффективно приспосабливаться к ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать.

Таким образом, важнейшие задачи SWOT-анализа - это:

- сужение области исследования применительно к специфике деятельности конкретной организации, которое заключается в выделении именно тех критичных факторов внешней и внутренней среды, которые имеют принципиальное значение для организации;

- постановка альтернативных целей организации для выполнения задач.