Психологічні чинники ефективної управлінської діяльності в умовах війни

Размещено на http://allbest.ru

Поліський національний університет

Психологічні чинники ефективної управлінської діяльності в умовах війни

Коломієць Тетяна Володимирівна кандидат психологічних наук,

доцент, доцент кафедри психології.

Кулаковський Тарас Юрійович кандидат психологічних наук, доцент,

доцент кафедри психології,

Мосієнко Оксана Вікторівна кандидат економічних наук, доцент,

доцент кафедри економічної теорії, інтелектуальної власності

та публічного управління,

м. Житомир

Анотація

У роботі аналізуються сучасні підходи щодо визначення взаємозв'язків між стилями управління та рисами особистості. З'ясовано, що значна кількість літературних джерел містить дослідження особистісних характеристик, використовуючи для цього велику п'ятірку (Big Five) - одну з найбільш визнаних моделей особистісних рис. Розмежовано поняття лідерства, лідерського потенціалу особистості та стилем управлінської діяльності.

Встановлено, що все ще бракує досліджень щодо розвитку репрезентативних стилів управління, незважаючи на досить довготривале і масштабне за кількістю досліджень цієї теми. Відсутність однозначної моделі для розвитку репрезентативних стилів у поєднанні з використанням кількох невиключних існуючих стилів керівництва створило розбіжність у розвитку послідовного зв'язку між стилем управлінської діяльності та особистістю.

Проаналізовано позитивні та негативні особливості автократичного, демократичного, партисипативного, директивного, орієнтованого на завдання, орієнтованого на стосунки, трансформаційного, трансакційного, харизматичного, потурального стилів управлінської діяльності та особливості лідерства-служіння.

Визначено континуум внутрішньо-особистісних чинників та зовнішніх умов ефективності їх застосування в умовах невизначеності (на прикладі війни). До перших віднесено риси особистості, індивідуальні особливості поведінки та реагування на непередбачувані обставини, які формують відповідний стиль управлінської діяльності особистості. До других - ранг управлінських функцій та зовнішні умови їх реалізації. Констатовано, що дана тема потребує подальших ґрунтовних емпіричних досліджень, проведення яких є неможливим в умовах війни.

Ключові слова: індивідуально-психологічні особливості, управлінська діяльність, стилі управлінської діяльності особистості, чинники ефективної управлінської діяльності.

Abstract

Psychological factors of effective management activity in the context of war

Kolomiiets Tetiana Volodymyrivna PhD in Psychology, Associate Professor, Associate Professor of the Department of Psychology, Polissia National University, Zhytomyr

Kulakovskyi Taras Yuriyovych PhD in Psychology, Associate Professor, Associate Professor of the Department of Psychology, Polissia National University, Zhytomyr

Mosiienko Oksana Viktorivna PhD in Economics, Associate Professor of the Department of economic theory, intellectual property and public administration, Polissia National University, Zhytomyr

The paper examines contemporary approaches to determining the relationships between management styles and personality traits. It has been found that a significant number of literary sources contain studies of personal characteristics using the Five-Factor Model, which is one of the most widely recognized models of personality traits. The paper distinguishes the concepts of leadership, leadership potential, and managerial style.

However, it has been identified that there is still a lack of research on the development of representative management styles, despite the extensive and prolonged studies on this topic. The absence of a definitive model for the development of representative styles, especially when multiple existing leadership styles are employed, has created discrepancies in establishing a consistent link between managerial activities and personality.

The positive and negative characteristics of autocratic, democratic, participative, directive, task-oriented, relationship-oriented, transformational, transactional, charismatic, and laissez-faire management styles are analyzed, as well as the characteristics of servant leadership. The continuum of internal-personal factors and external conditions for their application under conditions of uncertainty (using the example of war) is determined. The former includes personality traits, individual behavioral and reactive responses to unforeseen circumstances, which shape the corresponding managerial style of an individual. The latter includes the hierarchy of management functions and the external conditions for their implementation.

It is stated that further comprehensive empirical research on this topic is needed, which is currently impossible under conditions of war.

Keywords: individual-psychological characteristics, managerial activity, managerial styles, factors of effective managerial activity.

Вступ

Постановка проблеми. Впродовж останнього десятиліття Україна перебуває у постійному режимі психологічної турбулентності. Безперервний процес реформування усіх сфер та галузей економіки, активна законотворча діяльність на фоні революції Гідності, війни та пандемії безумовно впливають на українське суспільство в цілому та кожного суб'єкта економічної діяльності зокрема. Особливо гостро такі умови торкнулися осіб, які здійснюють управлінську діяльність, оскільки саме на них покладається відповідальність за ефективне функціонування довірених їм відділів, підрозділів, установ, підприємств, організацій, територій. Такий фокус уваги дещо виводить наші дослідницькі амбіції з площини однієї галузі (публічного управління або психології, або менеджменту, або економіки тощо) в бік міждисциплінарності. Маємо переконання, що саме мультидисциплінарний підхід здатний дослідити та напрацювати ефективні стратегії управлінської діяльності в непередбачуваних умовах сьогодення.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Психологія розглядає процес управління, пов'язуючи його з феноменом лідерства [1; 3; 4; 6 та ін.]. Не залежно від того, чи розглядати лідерство, як вроджене явище, чи як навчену поведінку, все одно на рівні особистості воно репрезентується як певна сукупність рис та якостей людини, яка дозволяє на відповідному рівні ефективності здійснювати управлінську діяльність. Спроба створення таких «наборів» особистісних рис була здійснена ще у 1960-х роках при дослідженні лідерів різного рівня ефективності [4]. Вищевказані дослідження надихнули науковців на вивчення різноманітних стилів управлінської діяльності. Як показує аналіз джерел, багато іноземних дослідників намагалися пов язати вибрані стилі з якостями особистості, які містяться у великій п'ятірці [9; 15; 17 та ін.]. Проте те, взаємозв'язки даних рис особистості з певними стилями управлінської діяльності виявилися нестійкими [10].

Українські дослідження феномену лідерства в системі державного управління з явилися дещо пізніше, ніж аналогічні в сфері психології. Зокрема йдеться про праці Бізо Л., Войтенка А., Воронько Л., Кікоть О., Логунової М., Скібіцької Л., Якобчук В. та ін.

Зрозуміло, що виклики, які стояли перед лідерами більш ніж півстоліття тому, і ті, які виникають сьогодні, безумовно кардинально відрізняються. Оскільки в умовах війни провести ґрунтовне емпіричне дослідження є досить складно, то метою дослідження постає моделювання психологічних чинників ефективної управлінської діяльності в екстремальних умовах на основі узагальнення та систематизації опублікованих досліджень.

Виклад основного матеріалу

Вивчення психологічних чинників ефективної управлінської діяльності в умовах війни є досить актуальним та важливим предметом мультидисциплінарного дослідження, яке знаходиться на межі психологічної та економічної наук. Знання, отримані з подібного роду наукових розвідок стали б відповіддю на запит професіоналів-практиків, які працюють у сферах публічного управління та адміністрування, менеджменту і однієї миті вимушені були зіштовхнутися з тими викликами, які поставила перед ними війна. Усім Беззаперечним є факт, що війна є особливим контекстом, що створює складні умови для керівників, вимагаючи від них специфічних навичок, стійкості та адаптації. Дослідження в цій області покликані встановити, як психологічні фактори впливають на здатність керівників ефективно функціонувати та досягати поставлених цілей.

Один з головних психологічних чинників ефективної управлінської діяльності - це лідерські якості. Питання лідерства дуже часто ставало предметом численних досліджень, про що свідчить велика кількість доступної сьогодні літератури на цю тему [1-18 та ін]. Як влучно зауважили з Bass & Bass [11], лідерство є «широко обговорюваною та популярною темою», але коли справа доходить до визначення цього поширеного поняття, розмаїття підходів швидше допомагає заплутатися у його дефініціях чи розуміння структури, аніж розібратися в них [12]. Однак справа була не в некомпетентності чи недостатньому дослідженні теми лідерства тими, хто писав про це, а в іншому прийнятому погляді на те, що таке лідер, що він робить і як ним стати, якщо взагалі можливо. Юкл [17] визначає лідерство як «процес впливу на інших у контексті порозуміння та погодження предмету, обсягів та умов спільної діяльності, а також процес сприяння індивідуальним і колективним зусиллям для досягнення спільних цілей». Спрощуючи визначення, лідерство - це здатність впливати на групу для досягнення цілей. В умовах війни лідери, окрім усього іншого повинні володіти такими рисами як рішучість, визначеність, самодисципліна, витримка та здатність приймати рішення в умовах невизначеності та стресу. Їхні здібності управління емоціями, комунікації та мобілізації персоналу є критичними в умовах війни. Лідерський потенціал особистості реалізується в одному зі стилів управлінської діяльності. Hamid Hassan, Sarosh Asad, Yasuo Hoshino (2016) у своєму дослідженні нарахували та зібрали визначення 39 стилів управлінської діяльності. Найпоширенішими є автократичний, демократичний, партисипативний, директивний, орієнтований на завдання, орієнтований на стосунки, трансформаційний, трансакційний, харизматичний, потуральний стилі управління, лідерство-служіння. Їх проаналізуємо детальніше.

Автократичний (авторитарний) стиль керівництва, один із первісних стилів, характеризується відвертим контролем над командою (підлеглими) з незначною турботою або без турботи про встановлення з ними стосунків. Крім того, прийняття рішень належить головним чином керівнику, який не радиться з підлеглими і не цікавиться їхньою думкою з будь-якого питання. Автократичні лідери вимагають слухняності та суворого дотримання правил [11] і, як було виявлено, негативно впливають на стабільність і ефективність групи [16]. Таким чином, підлеглим (команді) не дуже подобається даний стиль, оскільки вони позбавлені необхідного мотиваційного поштовху з боку лідерів. Демократичний стиль керівництва часто вважають протилежним полюсом автократичного стилю керівництва в континуумі лідерства. Демократичні управлінці беруть участь у «прийнятті групових рішень, активному залученні членів колективу до обговорення, вони демонструють чесну похвалу та критику та певною мірою демонструють товариськість» [1]. Крім того, за Адизесом [6] дослідження доводять, що демократичне управління призводить до більшої задоволеності працівників порівняно з автократичним стилем. Як бачимо, перевага віддається керівникам, які дозволяють своїм колективам брати участь у прийнятті рішень. Але дані результати стосуються реалій мирного часу. В умовах війни, коли управлінці різних рангів вимушені оперативно реагувати на виклики та приймати екстрені рішення ситуація може бути кардинально протилежною. В цьому випадку на ефективність управлінської діяльності значною мірою будуть впливати вольові характеристики управлінця, адже в умовах, коли працівники можуть бути розгубленими, дезорганізованими, часто навіть деморалізованими, дуже важливо, щоб людина, яка виконує управлінські функції не втрачала самоконтроль та проявляла раціональну рішучість.

Залучення підлеглих до процесу прийняття рішень також є ключовою визначальною рисою партисипативного стилю управління. Такий керівник уважно ставиться до думки своїх підлеглих, прагне поділитися владою та залучити прийняттям рішень підлеглих, а також намагається досягти консенсусу між ними [10]. Як зазначають Bass & Bass [9], реалізуючи партисипативний стиль управління менеджер створює сприятливе середовище для своїх підлеглих, щоб брати активну участь у вирішенні проблем і приймати обґрунтовані рішення, в той час як він сам залишається «активним членом серед рівних». Такий стиль управління створює відчуття професіоналізму і довіри до керівника як у підлеглих, так і в інших керівників. Він є досить ефективним і в умовах війни. Прикладом можуть слугувати випадки, коли військові командири самого високого рангу йдуть на виконання бойових завдань разом з тими, хто їм підпорядковується. Це викликає повагу і серед його колег, і серед підлеглих, і серед усього суспільства. З іншого боку, ризик втрати в бою такого командира може бути серйозною загрозою державного значення. Тому серед особистісних характеристик керівників, якім притаманний є партисипативний стиль управління, досить важливим є перевага раціонального аналітичного мислення та високий рівень емоційної саморегуляції.

На відміну від партисипативного, директивний стиль керівництва передбачає інструктування та командування підлеглими та визначення їм цілей відповідно до бачення лідера. Директивний стиль керівництва відрізняється від партисипативного тим, що партисипативне лідерство передбачає прийняття рішення спільно з підлеглими, тоді як перше має справу з делегуванням завдань підлеглим після прийняття рішення [12]. Bass & Bass [9] узагальнили три умови для того, щоб стиль директив був ефективним, а саме: необхідне дотримання чіткої структури підпорядкованості, керівник має володіти усією необхідною інформацією та рішення має прийматися з урахуванням його короткострокових та довгострокових наслідків. Власне такий стиль керівництва є ефективним в системі державного управління, для осіб, які посідають найвищі ранги або несуть персональну відповідальність за життя і здоров я багатьох людей, зокрема якщо мова йде про діяльність в умовах війни.

Особливе місце роз'ясненню цілей і завдань в тому числі належить і у ході реалізації стилю управління, орієнтованому на завдання, який, з-поміж іншого, характеризується плануванням діяльності робочого підрозділу, подрібненням завдання на етапи, координацією та моніторингом робочого підрозділу, інформуванням підлеглих про критерії оцінки та вирішенням проблем, пов'язаних з роботою [18]. Відомою теоретичною основою стилю управлінської діяльності, орієнтованого на завдання, є теорія лідерства Фідлера, яка передбачає, що орієнтація на завдання повинна здійснюватися або в дуже сприятливих/несприятливих ситуаціях, або в ситуаціях, коли лідер має надзвичайно високий/низький контроль [9]. Тож фактично йдеться про управлінця, який здійснює свою діяльність в непередбачуваних ситуаціях, що є притаманним умовам сьогодення. Yukl [18] зазначає, що керівник, орієнтований на завдання, головним чином зосереджується на досягненні оптимальної ефективності з організаційними ресурсами. Стиль управлінської діяльності, орієнтований на взаємодію, на відміну від стилю, орієнтованого на завдання, центрований на побудові взаємин між лідером і кожним членом команди (колективу), підтримці, розвитку, визнанні та наданні повноважень підлеглим [18]. Управлінці, орієнтовані на взаємодію, впевнені в спроможності команди та надають повну підтримку підлеглим у виконанні поставленого завдання [6]. Відповідно до теорії контингентності Фідлера, орієнтацію на взаємодію слід застосовувати, коли ситуація помірно сприятлива для керівника або керівник має помірний контроль над ситуацією [9]. Даний стиль видається багатообіцяючим саме для недержавного сектору економічної діяльності.

Порівняно з автократичним, директивним, орієнтованим на завдання стилями управління, трансакційний стиль, у праці Van Eeden et al. [15] визначається як процес соціального обміну, в якому керівник визначає для підлеглих, що потрібно зробити, щоб успішно виконати транзакцію, щоб отримати винагороду або уникнути покарання. Вивчаючи завдання в більш коригуючій і детальній формі, цей стиль управління центрується винятках. Керівники транзакцій здійснюють або активне, або пасивне управління саме винятками. У першому випадку керівники вказують стандарти відповідності та активно перевіряють можливі відхилення й помилки, щоб вжити коригувальних заходів до або коли вони виникнуть [11; 15 та ін]. У пасивному управлінні винятками лідер не втручається, доки не виникне проблема, а потім вдається до її вирішення.

Розширюючи роль транзакційного керівництва, Bass [10] пояснив трансформаційне управління як стиль, який зосереджується на мотивації, розумінні, зрілості та самооцінці підлеглих. Трансформаційний стиль управління, основні характеристики якого були окреслені в 1980-х роках, було віднесено до найбільш вагомого внеску в антології лідерства.

Берн [7] визначає трансформаційного керівника як того, хто підвищує рівень свідомості людей, які знаходяться у його підпорядкуванні, що дає їм змогу вийти за межі власних інтересів заради організації та підвищує рівень потреби членів колективу у вищому рівні досягнення та самореалізації. Jung & Avolio [19] виявили у своєму дослідженні, що трансформаційний стиль управління має прямий і опосередкований вплив на продуктивність усіх членів команди через відповідність цінностей керівника та підлеглих. Бернард Басс розширив повну модель управління (транзакційну та трансформаційну), включивши до неї ще й потуральний стиль. Автор назвав потуральний стиль «неуправлінським», оскільки він реалізується у випадках коли керівники неспроможні взяти на себе відповідальність за управління [10]. Skogstad та ін. [14] досліджували темну сторону потурального управління, назвавши його деструктивною поведінкою замість нульового типу стилю управлінської діяльності, і дійшли висновку, що цей стиль пов'язаний зі стресовим середовищем із високим рівнем рольового стресу та міжособистісного конфлікту. Такий стиль керівництва в умовах війни може бути не лише неефективним, але і загрозливим. Міра загрози є прямопропорційною рангу управлінця, який реалізує даний стиль.

Визначення харизматичного стилю управлінської діяльності запропонував Yukl [12] позначивши його як стиль, який зосереджується на емоціях і цінностях, а не на раціональних процесах. Bass & Bass [9] виокремили два основні атрибути, які є важливими для харизматичного стилю, а саме: управлінці повинні бути рішучими, впевненими в собі та емоційно експресивними, а з іншого боку, які знаходяться у підпорядкуванні таких керівників повинні ототожнювати себе з ними в будь-якій ситуації. Поряд із трансформаційним стилем управління, харизматичний стиль вважається головним внеском у трансформацію сфери управлінської діяльності [11]. Однак Юкл [18] запропонував концептуальний недолік цих двох підходів через численні аналогії їхніх основних концепцій у сучасній літературі, що викликає сумніви щодо необхідності двох окремих стилів.

На відміну від консервативно прийнятого визначення керівника, або управлінця, або лідера, з явився стиль керівництва слуги, який ідентифікував людину, яка управляє усіма процесами, як слугу, а не як героя. Роберт Грінліф постулював у сучасну епоху, що управління-служіння позбавлене власних інтересів і в основному зосереджено на підпорядкованих. Керівник-слуга прагне в першу чергу служити іншим, ставлячи їхні інтереси на перший план. Управлінці-слуги функціонують як розпорядники, яким довірено відповідальність за цілісний розвиток їхніх підлеглих, щоб допомогти їм досягти рівня самореалізації. Russell & Stone [13] у своєму теоретичному дослідженні визначили дев'ять атрибутів, а саме: бачення, чесність, цілісність, довіра, служіння, моделювання, новаторство, оцінка інших і розширення можливостей як ефективні характеристики управління-служіння. управління служіння україна війна лідерський

Аналіз іноземних літературних джерел дозволив виявити континуум чинників ефективного управління:риси особистості, індивідуальні особливості поведінки та реагування на непередбачувані обставини. Саме в межах даного континууму формується відповідний стиль управлінської діяльності особистості. Ефективність даного стилю буде визначатися умовами, які задані з одного боку рангом управлінських функцій та зовнішніми умовами їх реалізації.

Серед специфічних характеристик особистості управлінця в умовах війни на перший план виходить його психологічна стійкість. Високий рівень психологічної стійкості керівника необхідний, щоб ефективно виконувати управлінську діяльність в умовах постійного стресу, загроз та невизначеності задля збереження чіткості мислення, контролю емоції, збереження оптимізму і працездатності, навіть у складних екстремальних ситуаціях.

Крім того, умови війни вимагають від керівників швидкого та адекватного прийняття рішень під час кризових ситуацій. Для цього управліню необхідні розвивати в собі такі якості, як інтуїція, гнучкість мислення, креативність та здатність до аналізу ризиків, оскільки саме вони забезпечують ефективне управління в умовах війни.

Не аби яке значення має здатність керівника підтримувати командний дух та створювати максимально сприятливий для продуктивної діяльності психологічний клімат. Це також буде відрізнятися від аналогічних завдань мирного часу. Здатність до вибору максимально адекватних шляхів командотворення, підтримувати довіру, мотивувати персонал та створювати позитивну психологічну атмосферу у період воєнного часу вимагають особливої зосередженості на психоемоційному стані кожного члена колективу.

Загалом аналіз психологічних чинників ефективної управлінської діяльності в умовах війни варто в кожному конкретному випадку починати з того, як самі керівники адаптувалися до стресових ситуацій, як вони використовують свої лідерські якості та здібності до прийняття рішень і чи здатні їх використовувати в екстремальних умовах зокрема.

З огляду на проведений аналіз актуальних літературних джерел та апелюючи до кейсів власної психологічної практики зауважимо, що у надзвичайних обставинах, до яких можна віднести умови війни, авторитарний стиль управління, на думку авторів, виявляється найбільш ефективним у короткостроковій перспективі, оскільки одноосібне прийняття рішень дозволяє економити час, необхідний на їх розробку, і, відповідно, більш швидко та централізовано реагувати на обставини, що змінюються. Окрім того, даний стиль дозволяє ігнорувати рівень вмотивованості підлеглих та змушувати їх діяти відповідно до сформованого керівником бачення ситуації. Однак, низький рівень готовності та можливості враховувати зворотній зв'язок, а також придушення будь-якої ініціативи на нижчих щаблях ієрархії, що характерно для даного стилю управління, робить його неефективним у довгостроковій перспективі.

Виходячи з наведеного, на думку авторів, найбільш ефективним стилем управління в умовах довготривалої екстремальної ситуації, до якої можна віднести стан пролонгованого військових дій, є партисипативний стиль управління, як такий, що заохочує участь підлеглих у формуванні рішень та сприяє підвищенню рівня їх мотивованості.

Варто зазначити, що, зважаючи на актуальність даної теми для сучасного українського суспільства, вона вимагає подальших поглиблених теоретичних та практичних досліджень.

Висновки

Підсумовуючи викладений матеріал, можна зазначити наступне:

1. Проведено моделювання психологічних чинників ефективної управлінської діяльності в екстремальних умовах на основі узагальнення та систематизації опублікованих досліджень відповідно до сформованої мети дослідження.

2. Здійснено аналіз робіт вітчизняних та іноземних наукових джерел присвячених дослідженню зв'язку стилів лідерства та якостей особистості.

3. Розглянуто існуючі у зарубіжній та вітчизняній літературі підходи до визначення понять лідерство, стиль управлінської діяльності та їх види.

4. Проаналізовано позитивні та негативні особливості автократичного, демократичного, партисипативного, директивного, орієнтованого на завдання, орієнтованого на стосунки, трансформаційного, трансакційного, харизматичного, потурального стилів управлінської діяльності та особливості лідерства-служіння.

5. Авторами визначено, що партисипативний стиль управління є найбільш ефективним стилем управлінської діяльності в умовах довготривалої війни.

6. Зазначено необхідність подальших теоретичних та практичних досліджень даної тематики.

Література

1. Каткова, Т. А. (2019, January). Психологія індивідуального стилю управління. \п Педагогіка і психологія сьогодення: теорія та практика: зб. наук. робіт учасників Міжнар. наук.-практ. конф. (Vol. 1, No. 1, pp. 35-38). ГО" Південна фундація педагогіки", Одеса.

2. Летучий, Д. М. (2014). Інтегрування стилів управління як засіб підвищення ефективності державної служби в Україні. Аспекти публічного управління, (5-6), 55-62.

3. Логунова М.М. Концепції і теорії лідерства, М.М. Логунова. Енциклопедія державного управління: у 8 т. Нац. акад. держ. упр. при Президентові України; наук. ред. колегія: Ю.В. Ковбасюк (голова) та ін. -- К.: НАДУ, 2011. -- Т.1.-- С.309.

4. Розвиток лідерства / Л. Бізо, І. Ібрагімова, О. Кікоть, Є. Барань, Т. Федорів; за заг. ред. І. Ібрагімової. К : Проект «Реформа управління персоналом на державній службі в Україні, 2012. 400 с.

5. Скібіцька Л.І. Лідерство та стиль роботи менеджера: Навчальний посібник. - К.: Центр учбової літератури. -- 2009. - 192 с.

6. Адизес И. Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и зффективно общаться с носителями инмх стилей / Ицхак Кальдерон Адизес; Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс. -- 2008. -- 259 с

7. Берн 3. Лидер и группа. О структуре и динамике организаций и групп / Зрик Берн; [пер. с англ. А.Грузберга]. М.: Зксмо. -- 2008. -- 288 с.

8. Anderson, J. A. (2006). Leadership, personality and effectiveness. The Journal of SocioEconomics, 35, 1078- 1091. doi: 10.1016/j.socec.2005.11.066.

9. Bass, B. M., & Bass, R. (2009). The Bass handbook of leadership: Theory, research, and managerial applications. New York,NY: Simon and Schuster

10. Bass, B. M. (1997). Does the transactional-transformational leadership paradigm transcend organizational and national boundaries?. American Psychologist, 52, 130. doi: 10.1037/0003-066X.52.2.130.

11. Bass, B. M., Avolio, B. J., Jung, D. I., & Berson, Y. (2003). Predicting unit performance by assessing transformational and transactional leadership. Journal of Applied Psychology, 88, 207-218. doi: 10.1037/0021-9010.88.2.207.

12. Muczyk, J. P., & Reimann, B. C. (1987). The case for directive leadership. The Academy of Management Executive, 1, 301-311. doi: 10.5465/AME.1987.4275646.

13. Russell, R. F., & Stone, A. G. (2002). A review of servant leadership attributes: Developing a practical model. Leadership & Organization Development Journal, 23, 145-157. doi:10.1108/01437730210424.

14. Skogstad, A., Einarsen, S., Torsheim, T., Aasland, M. S., & Hetland, H. (2007). The destructiveness of laissez-faire leadership behavior. Journal of occupational health psychology, 12, 80-92. doi: 10.1037/1076-8998.12.1.80.

15. Van Eeden, R., Cilliers, F., & Van Deventer, V. (2008). Leadership styles and associated personality traits: Support for the conceptualisation of transactional and transformational leadership. South African Journal of Psychology, 38, 253-267. doi: 10.1177/008124630803800201.

16. Van Vugt, M., Jepson, S. F., Hart, C. M., & De Cremer, D. (2004). Autocratic leadership in social dilemmas: A threat to group stability. Journal of Experimental Social Psychology, 40, 1-13. doi:10.1016/S0022-1031(03)00061-1.

17. Yukl, G. (2009). Leadership in Organizations. New Delhi: Dorling Kindersley.

18. Yukl, G. (2012). Effective Leadership Behavior: What We Know and What Questions Need More Attention. The Academy of Management Perspectives, 26, 66-85. doi: 10.5465/amp.2012.0088

19. Jung, D. I., & Avolio, B. J. (2000). Opening the black box: An [46] experimental investigation of the mediating effects of trust and value congruence on transformational and transactional leadership. Journal of organizational Behavior, 21, 949-964. doi: 10.1002/1099- 1379(200012)21:8<949::AID-JOB64>3.0.CO ;2-F.

References

1. Katkova, T. A. (2019). Psihologija individual'nogo stilju upravlinnja [Psychology of individual management style]. In Pedagogika і psiholog^ja s^rogodennja: teorija tap^akt^ka - In Pedagogy and psychology of today: theo^^y andp^ac^-ice, 1, 35-38 [in Ukrainian].

2. Letuchij, D. M. (2014). Megruvannja stiUv upravUnnia jak zaslb pldvishhennia efektivnosti derzhavno.i sluzhbi v Ukra.im [Integration of management styles as a means of increasing the efficiency of the civil service in Ukraine]. Aspekti p^ubl^chnogo u^^^avl^^nja - Aspects of public administration, 5-6, 55-62 [in Ukrainian].

3. ^Logunova, MM. (2011). KoncepcU' і teoru Hderstva, M.M. Logunova. EnciklopedUa derzhavnogo upravtinnja [Concepts and theories of leadership, M.M. Logunova. Encyclopedia of public administration]. (vol. 1-8). K.: NADU [in Ukrainian].

4. Bizo, L. , Ibragimova, І. , Kikot', O. , Baran', Є. , Fedoriv, T. (2012). Roz^vitok l^de^^^a /Development ofleadersh/p]. K : Proekt «Reforma upravlinnja personalom na derzhavnil sluzhbi v Ukraini [in Ukrainian].

5. Skibidka, LI. (2009). Liderstvo ta stil^r roboti menedzhera [Leadership and the manager's work style]. K.: Centr uchbovoi literaturi [in Ukrainian].

6. Adizes, I. (2008Ўў. Razvitie liderov: Kak ponjat^f svoi stil^f upravlenija i jeffektivno obshhat'sja s nositeljami inyh stile! [Development of leaders: How to understand your management style and communicate effectively with carriers of other styles]. M.: AVpinaBiznes Buks [in Russian].

(2008). Lider i gruppa. O strukture i dinamike organizacn i [Leader and group. On the structure and dynamics o;f organizations and gro^^^s]. M.: Jeksmo [in Russian].

8. Anderson, J. A. (2006). Leadership, personality and effectiveness. The Journal of SocioEconomics, 35, 1078- 1091. doi: 10.1016/j.socec.2005.11.066. [in English].

9. Bass, B. M., & Bass, R. (2009Ўў. The Bass handbook of leadership: Theory, research, and managerial applications. New York,NY: Simon and Schuster [in English].

10. Bass, B. M. (1997). Does the transactional-transformational leadership paradigm transcend organizational and national boundaries?. AmericanPsychologist, 52, 130. doi: 10.1037/0003-066X.52.2.130. [in English].

11. Bass, B. M., Avolio, B. J., Jung, D. I., & Berson, Y. (2003). Predicting unit performance by assessing transformational and transactional leadership. Journal of Applied Psychology, 88, 207-218. doi: 10.1037/0021-9010.88.2.207. [in English].

12. Muczyk, J. P., & Reimann, B. C. (1987). The case for directive leadership. The Academy of Management Executive, 1, 301-311. doi: 10.5465/AME.1987.4275646. [in English].

13. Russell, R. F., & Stone, A. G. (2002). A review of servant leadership attributes: Developing a practical model. Leadership & Organization Development Journal, 23, 145-157. doi:10.1108/01437730210424. [in English].

14. Skogstad, A., Einarsen, S., Torsheim, T., Aasland, M. S., & Hetland, H. (2007). The destructiveness of laissez-faire leadership behavior. Journal of occupational health psychology, 12, 80-92. doi: 10.1037/1076-8998.12.1.80. [in English].

15. Van Eeden, R., Cilliers, F., & Van Deventer, V. (2008). Leadership styles and associated personality traits: Support for the conceptualisation of transactional and transformational leadership. South African Journal of Psychology, 38, 253-267. doi: 10.1177/008124630803800201. [in English].

16. Van Vugt, M., Jepson, S. F., Hart, C. M., & De Cremer, D. (2004). Autocratic leadership in social dilemmas: A threat to group stabihy. Journal of Experimental Social Psychology, 40, 1-13. doi:10.1016/S0022-1031(03)00061-1. [in English].

17. Yukl, G. (2009). Leadership i^ Organizations. New Delhi: Dorling Kindersley [in English].

18. Yukl, G. (2012). Effective Leadership Behavior: What We Know and What Questions Need More Attention. The Academy of Management Perspectives, 26, 66-85. doi: 10.5465/amp.2012.0088 [in English].

19. Jung, D. I., & Avolio, B. J. (2000). Opening the black box: An [46] experimental investigation of the mediating effects of trust and value congruence on transformational and transactional leadership. Journal of organizational Behavior, 21, 949-964. doi: 10.1002/1099- 1379(200012)21:8<949::AID-JOB64>3.0.CO ;2-F. [in English].

Размещено на Allbest.ru