Аналіз компонентів корпоративного управління в міжнародних компаніях

Размещено на http://www.allbest.ru

Міжрегіональна Академія управління персоналом

Аналіз компонентів корпоративного управління в міжнародних компаніях

Цімошинська Оксана Валентинівна, кандидат економічних наук, доцент

Анотація

Вивчення компонентів корпоративного управління є важливим етапом економіки країн. Причиною є те, що проблеми та компоненти корпоративного управління тісно пов'язані з деякими явищами у світовій економіці: зростанням в економіці ролі приватного сектора; посиленням тенденції до інтернаціоналізації та глобалізації світового господарства. Саме тому ефективне корпоративне управління необхідно для якісної системи управління підприємством, підвищення ефективності підприємницьких структур та розширення їх доступу до зовнішнього фінансування для вдосконалення взаємодії підприємств з державними органами. Отже, корпоративне управління одна із необхідних умов сталого економічного зростання.

В зарубіжних компаніях існують наступні компоненти корпоративного управління: лідерство і культура, стратегія та результати діяльності, комплаєнс та нагляд, взаємодія із зацікавленими сторонами. «Лідерство і культура» структури дослідження становить основу формування ефективної структури ради директорів і керівництва, що забезпечують управління компанією та досягнення нею довготривалих стійких показників діяльності. «Стратегія та результати діяльності» в структурі дослідження містить основні елементи удосконалення та контролю результатів діяльності компаній, а також досягнення ними поставлених цілей. «Комплаєнс та нагляд» можна назвати ключовим компонентом структури дослідження. Цей компонент визначає необхідні структури, стримування та противаги, що забезпечують достовірне та об'єктивне подання у фінансовій звітності результатів діяльності, а також достатнє та ефективне управління ризиками компанії. «Взаємодія із зацікавленими сторонами» в частині надання акціонерам належних захисних механізмів породжує в інвесторів довіру до встановлення взаємодії з компаніями. Завчасне інформування та взаємодія з розширеною групою зацікавлених сторін формує у компаній значуще уявлення про питання або пріоритетні напрямки, що вимагають вироблення стратегій та (або) здійснення дій для надання компаніям сприяння у створенні стійкої та довгострокової цінності.

Ключові слова: корпоративне управління, компоненти корпоративного управління, компанії, кодекс корпоративного управління.

Tsimoshinska Oksana Valentynivna, candidate of economic sciences, associate professor, Interregional Academy of Personnel Management, Kyiv,

ANALYSIS OF CORPORATE MANAGEMENT COMPONENTS IN INTERNATIONAL COMPANIES

Abstract

Studying the components of corporate governance is an important stage in the economy of countries. The reason is that the problems and components of corporate governance are closely related to some phenomena in the world economy: the growth of the role of the private sector in the economy; strengthening of the tendency towards internationalization and globalization of the world economy. That is why effective corporate governance is necessary for a high-quality enterprise management system, increasing the efficiency of business structures and expanding their access to external financing to improve the interaction of enterprises with state bodies. So, corporate governance is one of the necessary conditions for sustainable economic growth.

In foreign companies, there are the following components of corporate governance: leadership and culture, strategy and performance, compliance and oversight, interaction with stakeholders. "Leadership and culture" of the research structure forms the basis of the formation of an effective structure of the board of directors and management, which ensure the management of the company and its achievement of long-term sustainable performance indicators. "Strategy and performance results" in the structure of the study contains the main elements of improvement and control of the performance results of companies, as well as the achievement of their set goals. "Compliance and supervision" can be called a key component of the research framework. This component defines the necessary structures, checks and balances that ensure a reliable and objective presentation of the results of operations in the financial statements, as well as sufficient and effective risk management of the company. "Interaction with interested parties" in terms of providing shareholders with appropriate protective mechanisms creates confidence in investors to establish interaction with companies. Early information and interaction with an extended group of stakeholders provides companies with meaningful insight into issues or priority areas that require the development of strategies and/or actions to assist companies in creating sustainable and long-term value.

Keywords: corporate governance, components of corporate governance, companies, code of corporate governance.

Постановка проблеми. Ефективна система корпоративного управління дуже часто в науковій літературі розглядається як одна з найважливіших складова комплексної підтримки радам директорів і керівництву компаній в пошуках відповідей на питання в даній області та забезпечення довгострокової стійкої вартості для акціонерів та зацікавлених сторін.

Саме тому ефективне корпоративне управління необхідно для якісної системи управління підприємством, підвищення ефективності підприємницьких структур та розширення їх доступу до зовнішнього фінансування для вдосконалення взаємодії підприємств з державними органами. Відмінність в управління вітчизняними та міжнародними компаніями обумовили актуальність теми дослідження аналізу компонентів корпоративного управління.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Значний вклад у обґрунтування необхідності корпоративного управління, а також у вивчення основних компонентів корпоративного управління внесли такі вчені, як С. Пішпек, С. Турнбулла, І. Храбова, О. Поважний, В. Євтушевський, Р. Капелюшніков, Д. Задихайло, Г. Козаченко, Н.Карачина, О. Кузьміна та ін. Зарубіжний досвід в області корпоративного управління відображений в працях І. Ансоффа, Ф. Лопез, Т. Пітерса, Д. Кея, А. Сильберстона, А. Шлейфера та інших зарубіжних дослідників цієї проблеми. Враховуючи актуальність зазначеної тематики, виникає необхідність у поглибленні наукових досліджень у сфері корпоративного управління, а саме в частині аналізу компонентів корпоративного управління в міжнародних компаніях.

Питанням різних аспектів корпоративного управління та функціонування корпоративних утворень присвячено значна кількість монографій, статей у наукових збірниках та журналах, публікацій у періодичній пресі. Вивчення опублікованих робіт свідчить про ослаблення уваги до системного дослідження корпоративного управління, необхідність органічного поєднання теоретико-економічного дослідження з аналізом, що дозволяє дати всебічне відображення природи корпорації, відмінних рис розвитку, ролі цієї інституції в соціально-економічній трансформації країни, у становленні соціально орієнтованої змішаної економіки.

Разом з тим слід відмітити недостатність досліджень теоретико- методичних положень щодо компонентів корпоративного управління, та висвітлення проблем з якими стикаються зарубіжні компанії при впровадженні системи корпоративного управління.

Метою статті є дослідження, обґрунтування та розкриття компоненти корпоративного управління в міжнародних компаніях.

Виклад основного матеріалу. Пропонуємо розглянути компоненти корпоративного управління по наступним параметрам: по рівню розвитку, географічним регіонам та економічним зонам.

В зарубіжних компаніях існують наступні компоненти корпоративного управління:

Лідерство і культура;

Стратегія та результати діяльності;

Комплаєнс та нагляд;

Взаємодія із зацікавленими сторонами.

Перший компонент «Лідерство і культура» структури дослідження становить основу формування ефективної структури ради директорів і керівництва, що забезпечують управління компанією та досягнення нею довготривалих стійких показників діяльності.

Даний компонент призначений для підвищення ефективності керівних функцій і процедур прийняття рішень радою директорів. В перелік даних компоненти входять наступні: кількість і однозначність функцій і

відповідальності ради директорів, склад ефективності ради директорів і його багатогранність, доступність ресурсів і терміни виконання директорами своїх обов'язків.

Вимоги в частині корпоративного управління за направленням «Лідерство і культура» в розвинених країнах і ринках є більш вираженими, ніж у країнах які розвиваються [1].

Що стосується географічної складової, то Австралія, Сінгапур, Малайзія та Тайвань володіють відповідними вимогами, тоді як інші країни та ринки цим похвалитися не можуть (в основному через наявність великого числа країн, що розвиваються, і ринків). По компоненту «Лідерство і культура» країни Північної та Південної Америки трохи випереджають Європейські країни.

Отримані результати пояснюються наявністю в США жорстких вимог щодо складу ради директорів, комітету за призначенням і незалежності директорів (переважно за рахунок Закону про цінні папери та біржи, правил лістингу Нью-Йоркської фондової біржі). У Великобританії також встановлені чіткі вимоги щодо формування ефективного складу ради директорів і його динамічної роботи, комітету за призначенням і незалежності директорів [2; 3].

Що стосується економічних зон, то країни АСЕАН (Південно-Східної Азії) значно відстають від країн БРІКС і інших країн світу в плані вимог у сфері корпоративного управління по компоненті «Лідерство і культура».

Малайзія (особливо в частині вимог до комітету за призначенням і незалежності директорів), Сінгапур і Таїланд (в частині вимог щодо незалежності директорів) показують достатньо стійкі показники за даним направленням, тоді як усі інші країни демонструють відставку.

Країни ЮАР займають лідируючі позиції серед країн БРІКС завдяки наявності в цій країні чітких вимог щодо ролі ради директорів.

Другий компонент «Стратегія та результати діяльності» в структурі дослідження містить основні елементи удосконалення та контролю результатів діяльності компаній, а також досягнення ними поставлених цілей [4].

Цей компонент є критичним для загальних структур, і йому приділяється величезна увага в міжнародному масштабі через його недостатню опрацьованість в частині ризиків та/або корпоративним цінностям компанії.

Даний компонент включає в себе такі важливі елементи, як грамотно сформований комітет за визнанням, який визначає структуру визнання і створює концептуальну основу оцінки результатів діяльності ради директорів, комітетів при раді директорів, а також окремих директорів. Все частіше інвестори беруть участь в прийнятті рішень про визначення розміру винагороди в залежності від результатів діяльності.

Розвинуті країни і ринки отримали набагато вищі бали, ніж країни та ринки, які розвиваються. Частина цього пояснюється тим, що в розвинених країнах більш досвідчені інвестори підвищують стандарти чіткості та простоти розуміння набагато активніше, ніж на ринках капіталу які все ще розвиваються.

По аналогії з першим компонентом «Лідерство і культура» сильно втрачає в балах регіон Північної та Південної Америки, незважаючи на високі показники Австралії (особливості в частині оцінки діяльності ради директорів, комітетів при раді директорів та окремих директорів).

Регіон Північної та Південної Америки знаходяться приблизно на одному рівні, темпи тут задають Велика Британія та США в зв'язку з наявними чіткими високими вимогами до комітету з визнання, структури визнання та оцінці результатів діяльності [5].

В Великобританії в основному застосовується підхід, заснований на принципі «дотримуйся або поясни причину недотримання», оскільки в

році тут були прийняті додаткові нормативно-правові документи щодо структури винагороди керівництва/директорів. Крім того, Сполучене Королівство висунуло вимоги до визначення розміру визнання, поза відповідними змінами у своєму Кодексі корпоративного управління в році. Незважаючи на внесення в 2014 році змін Кодексу корпоративного управління та наявності достатньо однозначних вимог щодо стратегій і результатів діяльності, дані вимоги носять добровільний характер і примусовому виконанню не підлягають.

Кодекси найкращої практики корпоративного управління - це лише один елемент правового середовища, в якому функціонує бізнес. Їх не слід плутати з юридичними кодексами, міжнародними стандартами або статутами компаній. Кодекси найкращої практики корпоративного управління можуть існувати у кількох формах. Вони можуть мати загальний характер, вони можуть бути складені для конкретної групи підприємств або бути спрямованими на якийсь окремий аспект корпоративного управління, наприклад, розкриття інформації чи діяльність ради директорів. Поставивши завдання підвищення стандартів понад вимоги чинного законодавства, кодекси найкращої практики корпоративного управління є за своєю природою добровільними, але різні механізми стимулювання можуть заохочувати дотримання підприємствами найважливіших положень кодексу [6].

Кодекси найкращої практики корпоративного управління являють собою склепіння рекомендацій для добровільного виконання націлені на покращення практики корпоративного управління в контексті специфічної правової середовища всередині країни та з урахуванням особливостей ведення бізнесу. корпоративне управління нагляд

Результати Північної та Південної Америки прямо залежать від результатів США: відповідні вимоги виражені в Законі Додда - Франка.

Закономірним є визначення чотирьох вимог до стратегій і результатів діяльності виявлених у В'етнамі, Камбоджі, Індонезії, Японії, Китаї, Бруне, М'янме та Лаосі. Основним фактором відсторонення даних країн/ринків можуть бути культурні відмінності.

Направлення, пов'язане зі стратегією та оцінкою результатів діяльності, вимагає більшої прозорості делікатним питанням визначення винагороди та оцінки результатів діяльності, рішення яких може бути ускладнено через історично закритих або ієрархічно влаштованих спільнот [7; 8].

Третім компонентом слід відзначити «Комплаєнс та нагляд», який можна назвати ключовим компонентом структури дослідження. Цей компонент визначає необхідні структури, стримування та противаги, що забезпечують достовірне та об'єктивне подання у фінансовій звітності результатів діяльності, а також достатнє та ефективне управління ризиками компанії.

За компонентом «Комплаєнс і нагляд» має місце вже звична картина: розвинені країни та ринки випереджають країни, що розвиваються, а країни АСЕАН відстають від країн БРІКС та інших країн світу. Що ж до географічних регіонів, то тут ситуація інша.

За компонентом «Комплаєнс та нагляд» країни ЕМА в середньому отримали вищі бали в порівнянні з державами, розташованими в Північній та Південній Америці [9].

Ситуація, що склалася, пояснюється хорошими показниками Великобританії, особливо щодо прозорості процесів розкриття інформації (за допомогою такого інструментарію, як Правила розкриття та прозорості інформації), ефективності роботи комітету з аудиту та безперервного вдосконалення вимог до управління ризиками, системам внутрішнього контролю та принципом безперервності діяльності. Країни АСЕАН відстають від БРІКС та інших країн світу, демонструючи прогалини у таких напрямах, як прозорість, розкриття інформації та управління ризиками.

У Законі Сарбейнса - Окслі від 2002 року (США) закріплено досить чіткі та однозначні нормативно-правові вимоги щодо аналізу та підтвердження керівництвом проектної та операційної ефективності механізмів внутрішнього контролю за фінансовою звітністю.

Крім того, існують досить докладні вимоги щодо комітету з аудиту та незалежності директорів, а також вимоги щодо розкриття ключових ризиків у рамках обов'язкового подання основних документів.

Лідирують Сінгапур та Малайзія, своїм успіхом вони переважно зобов'язані наявності чітких вимог до комітету з аудиту, аналізу та контролю за фінансовою звітністю та процедур управління ризиками (в обох країнах передбачена вимога щодо надання раді директорів офіційного підтвердження від генерального/фінансового директора щодо достатності та ефективності системи управління ризиками та механізмів внутрішнього контролю).

Четвертим компонентом є «Взаємодія із зацікавленими сторонами». Надання акціонерам належних захисних механізмів породжує в інвесторів довіру до встановлення взаємодії з компаніями. Завчасне інформування та взаємодія з розширеною групою зацікавлених сторін формує у компаній значуще уявлення про питання або пріоритетні напрямки, що вимагають вироблення стратегій та (або) здійснення дій для надання компаніям сприяння у створенні стійкої та довгострокової цінності.

Роль інституційних інвесторів поступово стає дедалі офіційнішою, що сприяє розвитку культури активного контролю з метою удосконалення системи корпоративного управління.

Компонент «Взаємодія із зацікавленими сторонами» загалом має таку ж структуру, як і інші компоненти системи корпоративного управління, з незначними варіаціями, представленими. Незважаючи на те, що розвинені країни та ринки випереджають регіони, що розвиваються, та економічні зони характеризуються приблизно однаковим рівнем зрілості, що вказує на наявність можливості розширення взаємодії із зацікавленими сторонами.

Висновки

Як не дивно, незважаючи на добровільний характер Кодексу корпоративного управління вимоги, що діють у Бразилії щодо взаємодії із зацікавленими сторонами, є дещо чіткішими. Отримані показники в основному пов'язані з високою ефективністю захисту інтересів акціонерів та наявністю вимоги щодо розроблення генеральним директором прозорих стратегій залучення розширеного числа зацікавлених сторін та надання їм інформації як позитивної, так і негативної спрямованості. Від Бразилії практично не відстають Великобританія, Гонконг, Австралія, Сінгапур та Тайвань.

В статті розглянуто існуючі компоненти корпоративного управління в зарубіжних країнах: лідерство і культура; стратегія та результати діяльності; комплаєнс та нагляд; взаємодія із зацікавленими сторонами.

Література

Довгань Л.Є., Пастухова В.В., Савчук Л.М. Корпоративне управління: навчальний посібник. - К.: Кондор, 2017. 180 с.

Ігнатьєва І.А. Корпоративне управління. К.: Центр учбової літератури, 2013. 600 с.

Загородній А., Вознюк Г. Акції. Акціонерні товариства: Термінологічний словник. - К. : Кондор, 2017. 84с.

Луцький М. Теоретичні аспекти управління корпораціями: монографія. - К.: Каравела, 2008. 225 с.

Корчемлюк А.І. Сучасні процеси корпоратизації аграрних підприємств. Економіка АПК. 2013. № 4. С. 113-118.

Мостенська Т. Л. Корпоративне управління. Національний університет харчових технологій, Національний авіаційний університет. - К.: Каравела, 2008. 384 с.

Мальська М. П. Корпоративне управління: теорія та практика. - К.: Центр учбової літератури, 2012. 360 с.

Штерн. Г.Ю. Корпоративне управління. - Харків: ХНАМГ, 2009. 278 с.

Поважний О.С. Корпоративне управління. - К.: Видавництво Кондор, 2013. 244 с.

References

Dovgan L.E., Pastukhova V.V., Savchuk L.M. (2017). Corporative management. Tutorial. Kyiv. 180 p. [in Ukrainian].

Ignatieva I.A. (2013). Corporative management. Kyiv. 600 p. [in Ukrainian].

Zagorodnii A., Vozniuk G. (2017). Joint-stock companies: Terminological dictionary. Kyiv. 84 p. [in Ukrainian].

Lutskyi M. (2008). Theoretical aspects of corporate management. Monograph. Kyiv. 225 p. [in Ukrainian].

Korchemlyuk A.I. (2013). Modern processes of corporatization of agricultural enterprises. Economy of agro-industrial complex. No. 4. 113-118. [in Ukrainian].

Mostenska T. L. (2008). Corporate management. National University of Food Technologies, National Aviation University. Kyiv. 384 p. [in Ukrainian].

Malska M. P. (2012). Corporate management: theory and practice. Kyiv. 360 p. [in Ukrainian].

Stern. G.Yu. (2009). Corporative management. Kharkiv. 278 p. [in Ukrainian].

Honorable O.S. (2013). Corporative management. Kyiv. 244 p. [in Ukrainian].

Размещено на Allbest.ru