Современный кризис классических теорий менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Современный кризис классических теорий менеджмента

Аннотация

Исследование, представленное в статье, позволяет под новым углом рассмотреть фундаментальные основания менеджмента на фоне текущих внутренних и внешних вызовов. Предложенный теоретический анализ, в контексте факторов, определяющих современный ландшафт управления, иллюстрирует необходимость адаптации менеджмента к рискам и неблагоприятным условиям, таким как: высокая динамика изменения корпоративных отношений и коммуникаций; появления новых институциональных барьеров; стремительное распространение информационных технологий и цифровых технологических решений в практике управления. Проблемы, исследованные автором, позволяют читателю получить ответы на вопросы относительно будущего существующей парадигмы менеджмента, а также необходимости совершенствования моделей управления, теряющих свою эффективность в современной деловой среде.

Ключевые слова: менеджмент, теория менеджмента, стратегический менеджмент, управленческие решения, информационные системы, управленческий анализ, информатизация управления, цифровая экономика.

Petrov Alexandr, N.

Petrova Irina, I.

Saint-Petersburg State University of Economics, Saint-Petersburg, Russian Federation менеджмент риск адаптация корпоративный

MODERN CRISIS OF CLASSICAL THEORIES OF MANAGEMENT

Abstract. The study presented in the article allows us to consider the fundamental foundations of management from a new angle against the backdrop of current internal and external challenges. The proposed theoretical analysis, in the context of the factors that determine the modern management landscape, illustrates the need for management to adapt to risks and adverse conditions, such as: high dynamics of changes in corporate relations and communications; emergence of new institutional barriers; the rapid spread of information technology and digital technological solutions in management practice. The problems investigated by the author allow the reader to get answers to questions regarding the future of the existing management paradigm, as well as the need to improve management models that are losing their effectiveness in the modern business environment.

Keywords: management, management theory, strategic management, management decisions, information systems, management analysis, management informatization, digital economy.

Рассмотрим и кратко проанализируем наиболее существенные, на наш взгляд, факторы, определяющие современное состояние менеджмента организации, отвечающей вызовам VUCA-среды XXI века.

Основополагающие постулаты теории менеджмента организации XX века были сформулированы в его начальные годы Анри Файолем, Фредериком Тейлором и Максом Вебером.

Классическая административная теория А. Файоля [7] предложила рассматривать управление как совокупность функций и принципов. Согласно А. Файолю, функций управления пять: планирование (прогнозирование), организация, координация, командование и контроль. При этом административная теория базируется на структурно-функциональном подходе, где все функции были расписаны по уровням управления: каждому уровню свои и в разном объеме. Кроме того, А. Файоль впервые дополнил линейную структуру управления организацией функциональными службами и создал линейно-функциональную структуру управления, которая остается очень популярной в практике менеджмента до сих пор.

В классической административной теории управления сформулированы 14 принципов управления, которые остаются общепризнанным по настоящее время: разделение труда, полномочия и ответственность, дисциплина, единоначалие, единство действия, подчиненность интересов, вознаграждение, централизация, иерархия, порядок, справедливость, стабильность персонала, инициатива и корпоративный дух.

Научный менеджмент Фредерика Тейлора [18] проанализировал, как увеличить количество продукции с наименьшим количеством затрат. Считается, что Ф. Тейлор является основоположником научной организации труда, поскольку его главной задачей была попытка рационализировать деятельность отдельного работника.

Основные постулаты теории научного менеджмента можно определить следующим образом.

1. Разделение работы между менеджерами и работниками.

2. Стимулирование работников на основе повышения производительности их деятельности.

3. Проверка того, что работа сделана в срок и эффективно с позиции руководителя более высокого уровня.

4. Организация деятельности должна быть научно обоснованной, поэтому необходимы соответствующие:

• научная теоретическая и методологическая база;

• научный человеческий потенциал.

Отметим, что научный менеджмент предостерегает от чрезмерной интенсификации деятельности работников. Во-первых, стандартизация деятельности (например, конвейерное производство) может привести к протесту работников против монотонности работы и ее однообразия. Во -вторых, работники, которые трудятся постоянно на «пределе своих сил», могут отказаться от системы мотивации.

Наиболее известной и применяемой на практике в течение всего предыдущего века являлась теория бюрократии Макса Вебера, которая вобрала в себя лучшее из административной и научной теории менеджмента, М. Вебер [21] считал, что бюрократия, во-первых, вносит порядок в управление организацией, предотвращая хаос и неэффективную деятельность, во-вторых, бюрократические процессы как некие рутины повышают производительность управленческого труда, как машины и механизмы в производстве, пришедшие на замену ручному труду.

П. Томпсон и Д. Мак-Хью [19] отмечали, что формальные структуры управления усиливают централизацию власти, а иерархическая организация способствует функциональной специализации. Фрагментация задач, дисциплина и минимизация свободы действий работников гарантируют контролируемое и предсказуемое выполнение заданий.

Бюрократии М. Вебера [3] присущи следующие характеристики:

• правила и предписания;

• беспристрастность;

• разделение труда;

• иерархическая структура;

• структура полномочий;

• рациональность;

• структура карьеры.

Таким образом, анализ современной бизнес-среды показывает, что классические теории менеджмента не в состоянии адекватно их описать и, главное, предложить процедуры эффективного управления организацией. Ряд ученых предлагают свои подходы к решению управленческих задач. Наиболее интересными представляются работы Г. Минцберга [5], И. Адизеса [1], Ли Дж. Болмэна и Т. Е. Дила [2], Г. Хамела [9]. Законы менеджмента, в отличие от законов физики, должны со временем модернизироваться вследствие происходящих изменений в окружающей среде.

Некоторые авторы, рассматривая вопросы менеджмента, отмечают, что анализ практики менеджмента показал, они видят, что в последние 20-30 лет иерархичность организаций уменьшается, но незначительно, количество менеджеров среднего звена сокращается, но они не пропали совсем, обучение рядовых сотрудников ведется, но обучаются они в первую очередь как исполнители, а не как творческие люди, и от них по -прежнему требуется безоговорочное подчинение вышестоящим менеджерам, стратегия предприятия почти всегда разрабатывается на самом верху и директивно спускается по иерархии организаций. Получается, что менеджмент в своей основе практически не меняется, оптимизируются только отдельные аспекты. Авторы задаются вопросом, не достиг ли менеджмент своего конца в смысле конца истории, описанного известным социологом Ф. Фукуямой в работе «Конец истории и последний человек» [8].

Менеджмент знал большое количество кризисов, когда казалось, что теоретические законы и правила не работают на практике, что модели менеджмента хороши только на бумаге и мало применимы в реальной практике. Авторы акцентируют внимание на том, что существующая практика менеджмента, несмотря на постоянные новые теоретические разработки и работы огромного количества консалтинговых агентств, не решает всех проблем управления, а глядя в будущее, становится понятно, что менеджмент нуждается не только в косметических изменениях отдельных аспектов, а в смене самой парадигмы менеджмента. Парадигма при этом понимается в классическом смысле, введенном и подробно исследованном Т. Куном в своей известной работе «Структура научных революций» [4].

Г. Хамел существующее положение вещей емко описывает фразой: «Мы все так же бьемся над головоломками Тейлора в организациях веберовского типа» [9], т. е. прогресс сдерживается управленческой парадигмой, построенной на бюрократических принципах и основанной на повышении производительности в рамках уже имеющейся системы.

Большие объемы информации, характерные для современного уровня жизни во всех ее проявлениях, ставят ключевые вопросы для менеджмента организации: «Что знает организация?» и «Что она не знает?»

Определенно, информационные технологии предлагают много стратегических возможностей, которые выходят за рамки просто более быстрой обработки данных, но использование этих возможностей влечет за собой изменения в отношениях и культуре среди менеджеров. Ф. Мак Фарлан [16] заявляет, что IT-стратегии должны соотноситься с двумя критериями:

• насколько организация зависима от IT-систем, на которые можно положиться 24 часа в сутки семь дней в неделю? Международные банки, биржевые и валютные брокеры, которые заключают сделки 24 часа в сутки и используют информационные технологии, чтобы отслеживать изменения цены и фиксировать сделки, нуждаются в том, чтобы их системы были абсолютно надежны;

• являются ли информационные технологии жизненно важными, если организация стремится соответствовать основным факторам успеха? Если это так, то компании могут получать выгоду от использования передовых технологических разработок. Очевидным примером этого является отрасль авиаперевозок.

Дж. Репорт и Дж. Свиокла утверждают, что конкуренция теперь основывается на двух параметрах: реальном мире ресурсов и виртуальном мире информации [17]. Безусловно, информация поддерживает и усиливает все виды деятельности организаций, но и сама по себе она может быть источником добавленной ценности и, следовательно, конкурентного преимущества, при условии, что организации сумеют извлечь эту выгоду.

Майкл Портер ранее высказывал предположение, что научнотехнический прогресс, в частности в области информационных технологий, относится к наиболее значимым силам, которые могут изменить законы конкуренции [6]. Это происходит потому, что большинство видов деятельности в организации создают и используют информацию. Он утверждал, что информационные технологии могут влиять на конкуренцию тремя способами:

• IT могут изменить структуру отрасли и в процессе этого изменить правила конкуренции;

• IT могут использоваться для создания устойчивого конкурентного преимущества, обеспечивая компании новыми средствами конкурентной борьбы;

• в результате использования IT внутри уже существующей компании могут развиваться новые направления бизнеса.

Информационные системы ставят большие проблемы перед системами коммуникаций, не перед техническими аспектами, которые развиваются семимильными шагами, а перед системой коммуникаций между людьми в рамках подготовки и принятия управленческих решений. Здесь необходимы поиски новых решений с точки зрения создания новых организационных форм (переход от системного подхода (иерархического) к сетевому (неиерархическому)). Такие решения предусматривают:

• применение кросс-функциональных структур (проектные группы);

• внедрение даунсайзинга;

• создание безграничных организаций (от модульных, основанных на принципах аутсорсинга, до интернет-компаний) (подробнее см.: [8]).

В свою очередь изменение структурных форм организации (компании) связано не только с информатизацией процессов управления. Необходимо говорить о новой конфигурации организации как субъекта и объекта управления, с одной стороны, и как единой системы - с другой. Еще в 1970-х гг. П. Ханда- валла пришел к выводу о том, что эффективность изучаемых им организаций определялась не использованием ими того или иного атрибута, например, децентрализации власти или особого подхода к планированию, а взаимосвязями между ними [13]. Таким образом, в настоящее время организации могут функционировать эффективно тогда, когда они умело сочетают различные организационные способности, дополняя друг друга, например, определенный вид планирования должен органично сочетаться с определенной формой структуризации при определенном стиле руководства, т.е. необходим серьезный анализ взаиморасположения различных измерений организаций, таких, например, как «структура», «формальные модели и процедуры принятия решений» и «человеческие ресурсы», включая «организационную культуру организации». В литературе по стратегическому менеджменту такое взаиморасположение получило название «организационной архитектуры».

Эти элементы должны гармонировать друг с другом, а также со стратегией компании. По мере роста компании развиваются новые структуры, процессы и человеческие ресурсы, помогающие справиться с растущей сложностью. В то же время взаимозависимость этих трёх элементов может сильно усложнить внедрение изменений, поскольку перемены в одной сфере потребуют перемен в других. Этот аспект получил название структурной инерции [20].

Как мы подчеркивали, организациям приходится работать в быстро изменяющихся и непредсказуемых условиях.

Учитывая скорость и непредсказуемость внешних изменений можно предположить, что в будущем следующие организационные характеристики могут иметь большое значение:

• организации должны стать более гибкими, чтобы быть справляться с непредсказуемыми изменениями. Это подразумевает лучшую адаптивность, способность чувствовать внешние изменения и реагировать на них, а также способность компании и сотрудников экспериментировать и обучаться [12]. Административно-управленческий подход станет менее целесообразным;

• креативность и знания станут важнейшей основой конкурентного преимущества. Организации должны способствовать развитию и процветанию творческих способностей своих сотрудников. Для реализации этой задачи необходимы изменения в системе вознаграждений и в структуре;

• принимая во внимание высокую скорость изменений внешней среды, организациям необходимо действовать и принимать решения быстрее. Один из способов осуществления этого предоставляют информационные технологии. Эти изменения подразумевают большее делегирование полномочий для того, чтобы решения принимались ближе к центру активности и для сокращения бюрократии;

• усиление конкуренции на рынках сбыта потребует высокого уровня эффективности. Таким образом, компании будут ориентироваться на деятельность, которую они выполняют лучше других, а остальные функции будут отдавать на аутсорсинг.

Эти тенденции означают, что организационные инновации - важная динамическая способность успешных компаний. Актуальность данного аспекта отражена в утверждении о том, что многие попытки изменить компании терпят неудачу потому, что организационные структуры и управленческие практики являются, по сути, противоречащими изменениям [14].

Гибкость и адаптивность к турбулентной среде требует, чтобы организация была самообучающейся. Обучающие системы предполагают переход от одной к двойной петле обучения, связанной с перестройкой видения организации и методов его реализации. Обучающие организации - принципиально новый тип организаций, требующих значительных динамических способностей. То есть эти организации требуют принципиально новой системы менеджмента, создание которой только происходит.

Турбулентность среды требует большой гибкости, но быстрая реакция бывает часто ошибочной, поэтому нужно как можно больше времени на подготовку ответных мер. Поэтому необходимо разработать систему управления по слабым сигналам.

Такой подход И. Ансофф назвал «постепенным усилением ответных мер» и «реагированием на слабые сигналы». При управлении по слабым сигналам можно принимать решение быстрее конкурентов.

Речь идет не о технических характеристиках «слабости» и «силы» сигнала, а о некоторой (иногда существенной) различимости сущностных характеристик, содержащихся в данной информации и необходимых руководителям организации, чтобы принять своевременное и эффективное решение. При этом количество и частота этих сигналов в современной бизнес-среде таковы, что идентифицировать, выбрать наиболее существенные, сделать первичную их обработку и взаимоувязку человек уже не в состоянии. Необходима серьезная информационно-поисковая система, которая в своем составе должна иметь алгоритмы с использованием моделей искусственного интеллекта.

Представляется, что новая парадигма менеджмента организации, адекватная вызовам бизнес-среды XXI века, должна учитывать следующие обстоятельства:

а)ведущим научным подходом к изучению менеджмента организации становится процессный подход. При этом сама сущность процессного подхода несколько меняется исходя из его общепринятого понимания.

Процессный подход впервые был предложен сторонниками учения А. Файоля, которые пытались взаимоувязать между собой функции менеджмента. В настоящее время процессный подход чаще всего понимают с двух позиций: во-первых, это многоэтапная работа по достижению целей, во -вторых, это серия непрерывных взаимосвязанных действий, которые, в свою очередь, являются управленческими функциями и представляют собой процесс управления. Наиболее интересным проявлением первого подхода стало развитие реинжиниринга как анализа и совершенствования бизнес-процессов организации с позиции повышения эффективности ее деятельности.

Однако в современных условиях важным становится изучение самого управленческого решения: поставка задач, сбор и анализ данных, и сам процесс принятия решения как выбор альтернативы. В этом смысле изучение менеджмента с позиции процессного подхода очень близко соприкасается с изучением процесса принятия решения с позиции кибернетики (в том числе общей теории систем), когнитивных теорий и другими направлениями теории познаний, социологических наук в ключе изучения межличностных коммуникаций и т. д. Развитие идей сетевого подхода поставило под сомнение один из основных постулатов теории бюрократии М. Вебера - иерархичность построения организации, деления системы управления на управляющую и управляемую. Роль человека (лица), принимающего решения (ЛПР в аббревиатуре кибернетического сленга) становится основным, поскольку результат его действий может иметь последействия не только «вверх-вниз» по ветке иерархии, но и «по горизонтали» в рамках сетевого взаимодействия.

Специалистами в области менеджмента было выявлено, что лишь 25% стратегических решений были приняты на основании формального стратегического процесса [11]. Креативные решения обычно выходят за рамки текущей информации, представляя собой логически обоснованный прыжок в неопределенное будущее, что может и не быть одобрено с точки зрения формального анализа. Интуиция часто обеспечивает целостное видение, позволяя рассмотреть проблему более содержательно, опираясь на прошлый опыт, знания и ценности человека, принимающего решение [10].

Поскольку будущее невозможно точно предсказать, управленческие решения приходится принимать в отсутствие исчерпывающей информации. Перед менеджерами стоит дилемма. Отложить ли принятие решение до появления более подробной информации или принять решение сейчас, в отсутствие полной информации? Если мы отложим решение, то преимущество первого хода могут получить конкуренты. Вместе с тем, если решение, принятое на основе неполной информации, будет неверным, компании грозят определенные негативные последствия.

Таким образом, некоторыми из характеристик современного менеджмента являются следующие:

• грамотные процессы принятия решений должны ставить в центр внимания проблемы, а не внутрифирменную политику;

• для выработки оригинальных решений требуется креативный подход;

• процесс управления требует анализа, но анализ не исключает полностью необходимость в обсуждении;

• растёт потребность в быстром принятии решений в связи с увеличением цены отсрочки.

Человек принимает «нестандартный репертуар решений», как это было принято в теории бюрократии. Важным становится содержание принятого решения, его индивидуальность, креативность. Поэтому сам процесс принятия решения необходимо рассматривать как процесс познания, как процесс обучения.

Обучающие организации - принципиально новый тип организаций, требующих создания и развития значительных динамических способностей, т. е. эти организации требуют принципиально новой системы менеджмента, создание которой только происходит.

Одной из важнейших переменных является внешняя среда, с которой сталкивается организация. Для статической среды может подходить «механистическая модель Т. Бернса и Дж. Сталкера, на которую многие повесили бы ярлык бюрократии, который сейчас считается чуть ли не уничижительным» [11]. Интересно, что концепция бюрократии изначально рассматривалась как большой скачок вперед для человечества. Систематизация правил, обеспечивающих беспристрастное обращение с клиентами организаций, по мнению Вебера, приведёт к тому, что отдельные лица не будут подвергаться прихотям самоуправных или даже деспотичных правителей и руководителей [21]. Однако со временем сопутствующее значение данного термина изменилось. Сегодня большинство людей приравнивают данный подход к неуклюжему, медленному, бездумному применению правил, предпочтению правильной процедуры требуемому результату.

В этих рассуждениях отражаются причины, по которым механистические и бюрократические модели являются неэффективными в современной деловой среде. Темп изменений настолько быстрый, что медленной реакции допускать нельзя, и изменения могут опережать способность организации управлять ими. Тем не менее, невозможно обеспечить координацию без определённой степени предсказуемости. Дж. Марч и Г. Саймон признавали это в своей новаторской работе, в которой они ввели понятие «стандартных операционных процедур» (СОП), описывающее правила, которые разрабатывают организации для того, чтобы управлять повторяющимися ситуациями [15]. Действительно, исторически существовали руководящие принципы построения иерархий - такие принципы, как четкая линия командования, подотчетность только одному лицу, чёткое обозначение сферы ответственности, ответственность в сочетании с полномочиями и контроль над семью подотчётными.

С увеличением скорости изменений, однако, изменения, как правило, опережают способность организации разрабатывать правила: мы не можем устанавливать и переписывать правила с такой скоростью! Кроме того, наряду с нестабильностью возникает другая проблема, которая заключается в непредсказуемости перемен. Независимо от того, насколько мы хороши в прогнозировании и планировании, 100%-ная точность никогда не будет достигнута. Следовательно, мы должны создавать гибкие организации, которые могли бы справиться с непредвиденными изменениями, вызванными нестабильностью;

б)управленческий анализ необходимо организовывать на принципиально новой теоретической и методической базе. Интернационализация бизнеса, цифровая экономика должны определять возможность работать со сверхбольшими массивами информации, которые подлежат проверке на сопряженность, корректность и полноту. Помимо сбора и обработки информации, необходимы деловая аналитика, предполагающая целенаправленный поиск необходимой информации, подготовка ее для лица, принимающего решение, а также передача соответствующей структурной единице. При этом необходимо в условиях гиперконкуренции, интернационализации бизнеса и других факторов усложнения экономических взаимоотношений продолжить теоретические исследования в области поиска и усиления нужных «слабых сигналов»;

в)информатизация управления, создание «цифровой экономики» кардинально изменяют подход к процессу принятия решения - основному элементу менеджмента организации. Вложения в информационные технологии составляют почти 50% всех капитальных инвестиций американских компаний, и топ- менеджмент должен принимать в них непосредственное участие. Конкурентное преимущество всё чаще создаётся на основе информации и знаний. Очень важно следить за тем, чтобы работникам была доступна своевременная, точная и нужная информация [11]. Современные тенденции ведения бизнеса указывают на то, что при выработке управленческих решений необходимы разработка и использование алгоритмов класса «искусственный интеллект», основанных на вербальных моделях и методах эвристического программирования. Чисто математические модели становятся «обеспечивающими», вспомогательными, поскольку жесткая формализация сильно упрощает реальную действительность. При этом, принимая решение, мы говорим о поиске эффективного рационального действия по достижению заранее установленной цели, а не оптимального (совершенного, идеального);

г)в области прогнозирования можно говорить о поиске новых методов проактивного характера, позволяющих получать результаты в условиях неполных статистических данных, а иногда при полном их отсутствии. Прогнозные модели должны иметь возможность строиться по принципу конструктора «Лего», когда из традиционных модулей и блоков, описывающих специфические особенности, получается единый комплекс, позволяющий получать новые, синергетические оценки. В качестве методов наиболее перспективным представляется сценарный подход при обязательном использовании методов управления рисками;

д)наконец, разработка новой парадигмы (концепции и принципов) менеджмента организации должна обязательно учитывать новые тенденции в построении организаций, т. е. их формальные и неформальные организационные структуры. Здесь необходимо отметить два основных момента. Во-первых, необходимы глубокое философское, методологическое, методическое и алгоритмическое обоснования сетевого подхода в управлении и его соотношения (сущностных взаимосвязей) с системным подходом. Во-вторых, усиление методов координации требует разработки качественных и количественных методов определения и оценки меры делегирования прав и ответственности, а также прорыва в теоретическом обосновании проблемы лидерства и интерпренерства (внутреннего предпринимательства).

Список литературы

1. Адизес И. К. Размышления о менеджменте. -- М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.

2. Болмэн Л., Дил Т. Рефрейтинг организаций. -- СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2015.

3. ВеберМ. Избранное. Образ общества: Пер. с нем. -- М.: Юрист, 1994.

4. Кун Т. Структура научных революций. -- М.: АСТ, 2009.

5. МинцбергГ., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. -- СПб.: Питер, 2001.

6. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

7. Файоль А. Общее и промышленное управление: Пер. Б. В. Бабина-Кореня с пре- дисл. А. К. Гастева. -- М.: Центральный институт труда, 1923.

8. Фукуяма Ф. Конец истории и последний человек. -- М.: АСТ, 2015.

9. Хамел Г. Манифест лидера. Что действительно важно сейчас. -- М.: Манн, Иванов и Фербер, Эксмо, 2013.

10. Andrews K. R., Learned P. [et al] (1965). Business Policy: Text and Cases. E R. D. Irwin, Homewood.

11. Fitzroy, P., Hulbert, J. M. and O'Shannassy, T. (2016) Strategic management: the challenge of creating value. -- 3rd edition.

12. Haeckel, S. H. (1999). Adaptive Enterprise: Creating and Leading Sense-and-Respond Organizations. Boston, MA, Harvard Business School Press.

13. Khandwalla, P.N. (1970). The Effect of the Environment on the Organizational Structure of Firm (doctoral dissertation, Carnegie-Melon University).

14. Lawler, E. E. I. and Worley, C. G. (2006). «Designing organization that are built to change». Sloan Management Review 48 (1): 19-24.

15. March, J. G. and Simon, H. A. (1958). Organizations, New York, Wiley.

16. McFarlane, F. W. (1984). Information technology changes the way you compete, Harvard Business Review, May - June.

17. Rayport, J. F. and Sviokla, J. J. (1995). Exploiting the virtual value chain, Harvard Business Review, November - December.

18. Taylor, F. (1974). Scientific Management Penguin.

19. Thompson, P. & McHugh, D. (1995). Work organizations; A Critical introduction. 2nd Ed. Hampshire: Macmillan Press Ltd.

20. Tushman, M. L. and O'Reilly, C. A. (2004). “The ambidextrous organization”. Harvard Business Review (April): 74-83.

21. Weber, M. (2001). The Protestant Ethic and Spirit of Capitalist. London, Routledge Classics.

Размещено на Allbest.ru