Использование инновационных технологий кадрового менеджмента в деятельности местных органов власти

Размещено на http://www.allbest.ru/

Использование инновационных технологий кадрового менеджмента в деятельности местных органов власти

Владислав Васильевич Суряднов

Аннотация

В статье кадры рассматриваются в качестве одной из ведущих производительных сил общества на уровне органов местного самоуправления. Многие кадровые процессы в органах местного самоуправления особенно важны, так как данные органы всегда в центре внимания. Внедрение инновационных подходов и технологий в местное самоуправление оказывает значительное влияние на жизнь населения и экономическое развитие страны. В результате проведенного исследования выделены наиболее актуальные механизмы и предложения по внедрению инновационных подходов в работе с кадровым потенциалом органов местного самоуправления и обоснована необходимость более широкого и полного использования имеющихся на местном уровне возможностей и внедрения существующих практик органов государственной власти и коммерческого сектора экономики. Вынесено предположение, что при выделении дистанционного формата работы появятся новые возможности, расширяющие кадровый потенциал. самоуправление кадровый местный

Ключевые слова: местное самоуправление, кадровая политика, органы муниципальной власти, органы местного самоуправления, муниципальные кадры, управление кадрами, управление персоналом, кадровое обеспечение

The Use of Innovative Technologies of Personnel Management in the Activities of Local Authorities

Vladislav V. Suriadnov

The article considers personnel as one of the leading productive forces of society at the level of local governments. Many personnel processes in local government are particularly important because these bodies are always in the spotlight. Implementation of innovative approaches and technologies in local government has a significant impact on the lives of the population and economic development of the country. As a result of the study the most relevant mechanisms and proposals for the introduction of innovative approaches in the work with personnel potential of local government and the need for wider and fuller use of opportunities available at the local level and the implementation of existing practices of public authorities and the commercial sector of the economy are highlighted. It is suggested that the allocation of the remote format of work will provide new opportunities that expand human capacity.

Keywords: local self-government, personnel policy, municipal authorities, local self-government bodies, municipal personnel, personnel management, HR management, staffing

Кадровый потенциал органов местного самоуправления является значимым социально-политическим направлением в системе устройства муниципального образования и реализуется через кадровую политику. Основу кадрового потенциала развития местных сообществ составляют муниципальные служащие, сотрудники муниципальных администраций, а также депутаты советов муниципалитетов различного уровня и иные выборные представители.

На успешность работы органов муниципального управления, повышение качества жизни населения напрямую влияет то, насколько эффективно выстроена система работы с кадровым потенциалом. С обеих сторон, как от государства, так и от населения России, существует запрос на качественных сотрудников муниципалитетов.

В органах местного самоуправления существует много недостатков, в устранении которых может помочь как раз внедрение инновационных подходов. Например, в местных органах численность работников на муниципальных должностях в возрасте до 30 лет практически в два раза ниже, чем работников государственных должностей в федеральных органах власти (9,9 и 19,5 % соответственно), а в возрасте 50-65 лет обратная ситуация: в органах местного самоуправления трудятся 27,9 %, а в федеральных - 20,3 %Труд и занятость в России. 2021 : стат. сб. / Росстат. M., 2021. Т. 78. С. 88..

Формирование новой модели управления невозможно без существенного обновления кадров, способных на практике обеспечивать успешную реализацию работы с вопросами местного значения. Чтобы процесс кадрового обеспечения высококвалифицированными специалистами шел более эффективно, необходимо активнее развивать кадровую политику в местных сообществах, в особенности во времена различных кризисных явлений, несмотря на меньшую подверженность муниципальных служащих их влиянию по сравнению с сотрудниками коммерческих организаций (Papavasili et al., 2019).

Внедрение новой практики по работе с кадрами в менеджменте органов власти и процесс оформления ее в качестве института, с установлением норм, правил и их саморегуляцией, можно считать одними из критериев для того, чтобы отнести управленческую деятельность к инновации (Самаркина, 2019).

В настоящее время органы местного самоуправления стремятся применять разные формы инновационных технологий: выстраивание социального партнерства; совершенствование организационных процессов; социальное программирование и прогнозирование; внедрение технологий из менеджмента. К определяющим факторам в выборе управленческих инноваций можно отнести сочетание людских и профессиональных ресурсов или человеческий капитал, составляющий кадровый потенциал органов власти в муниципалитете (административная и политическая элита) (Кузина, Кобицкой, 2017). Одной из основных проблем для применения инновационных технологий являются недостаточное понимание руководством и сотрудниками необходимости их внедрения и нехватка профессиональных кадров.

В кадровом менеджменте инновации могут быть реализованы в следующих процессах:

- мероприятиях по отбору кадров;

- обеспечении профессиональной ориентации и адаптации сотрудников;

- действиях по обучению и повышению квалификации;

- проведении оценки результатов выполняемой деятельности.

В арсенале руководителей необходимо присутствие базовых представлений о психологии труда и менеджмента в целях эффективного и оперативного устранения проблем в управлении организацией и обеспечения рационального подбора, расстановки и использования кадров.

Кейс администрации Краснодарского края "Лидеры Кубани - движение вверх!" регионального конкурса управленческих кадров и другие подобные региональные практики способствуют выделению трех основополагающих институтов в процессе инициации инноваций для системы управления в соответствии с моделью тройной спирали Генри Ицковица, в которой университеты, власти и бизнес находятся в тесном взаимодействии (Etzkowitz, 2007).

В рамках проведения проекта "Лидеры Кубани" применялись следующие технологии инноваций:

a) осуществление сопоставительного анализа на основе эталонных показателей (по опыту конкурса "Лидеры России") - "бенчмаркинг";

b) реализация процесса обучения команды сопровождения проекта, в которую входят муниципальные служащие кадровых подразделений - "бенчлернинг";

c) создание модели проекта в перспективном видении на 3-5 лет - "бенчфьючинг";

d) инициация самостоятельного проекта сформированной команды участников без наличия бюджетного финансирования в процессе реализации - "проектирование";

e) обеспечение позиционирования идеи региона с инновационным развитием - "фандрайзинг" и "брендирование", "маркетинг" территории;

f) взаимодействие с участниками и партнерами проекта через созданный информационный портал проекта - "внедрение IT-технологий".

По итогам реализации проекта "Лидеры Кубани" нами было выдвинуто мнение о том, что под проведением подобных конкурсов по работе с кадровым потенциалом в России понимается внедрение организационных и структурных инноваций в систему государственного и муниципального управления. Однако в связи с имеющимися механизмами реализации данных инноваций необходимо заметить, что они на данный момент являются частными практиками, не столь широко применимыми и не завершенными.

В рамках анализа предложенного кейса нами выявлен ряд довольно существенных проблем, которые касаются внедрения инноваций в региональные и муниципальные системы управления: 1) наличие административных барьеров, связанных с масштабностью, направленностью и скоростью процессов по внедрению инноваций, которые проявляются в форме сопротивления системы; 2) факт необходимости наращивания кадрового потенциала поддержки инноваций, который в данный момент недостаточно велик; 3) необходимость решения проблемы синхронизирования результатов инновационной деятельности с действующей нормативно-правовой базой (Самаркина, 2019: 572).

При ответе на вопрос о том, внедрение каких инновационных практик в кадровой работе может позволить вывести развитие местных сообществ на качественно новый уровень, эксперты, помимо прочего, отметили следующее: "Стоит выделить обучение, это самое главное, наверное. Нужно не просто человека закидывать работой, а давать ему инструменты для ее выполнения. Делать повышение квалификации не для галочки, а качественное получение образования с квалификационной выпускной работой" (эксперт, депутат представительного органа муниципального района); "Также на пользу могут пойти обсуждения конкретных ситуаций, случаев из практики муниципальных образований, разбор и решение кейсов по ним" (эксперт, кандидат политических наук, доцент кафедры государственной политики и государственного управления ведущего вуза региона).

Одним из наиболее важных и перспективных путей инновационного развития муниципального управления является модернизация системы повышения квалификации государственных и муниципальных служащих: использование в процессе обучения задач по анализу практических ситуаций, которые помогут формировать навыки определения потенциала инновации при решении проблем в социально и экономически значимых вопросах.

В вопросах внедрения инноваций в муниципальное управление важно придерживаться системности с использованием следующих подсистем:

- организационных;

- информационного и технического оснащения;

- связей с общественностью;

- экспертным, научным и консультационным сопровождением;

- обеспечением финансами;

- нормативным и правовым обеспечением.

Для получения ожидаемого результата от внедрения инноваций необходимы механизмы регулярной стимуляции и мотивации (Sibonde, Dassah, 2021). Важным является обеспечение предварительной проработки плана стимуляции одновременно с процессом создания планов реализации программ и проектов (Кузина, Кобицкой, 2017).

Осуществление инновационных практик - это уже достаточно энергоемкий и экономически затратный процесс. Необходимо изменить мотивационную составляющую заказчиков инновационных проектов (муниципальных администраций) и преобразовать их из получателя услуги в заинтересованное лицо (стейкхолдера), которое будет принимать активное участие в проекте.

В целях повышения эффективности деятельности по внедрению инноваций важным является обеспечение следующих факторов: максимально открытая и прозрачная деятельность управленческих команд; повышение доступности предоставляемых услуг для всех слоев населения; значительное увеличение качества инновационного процесса со стороны кадровой части. Сама эффективность внедрения инноваций будет способствовать повышению уровня доверия между обществом и органами власти за счет практически ощутимых положительных результатов (Кузина, Кобицкой, 2017: 104).

В инновационных процессах и работе с кадровым потенциалом в настоящее время возрастает роль менеджмента муниципального образования, в чьи задачи входит эффективное применение муниципальной кадровой политики на практике, обеспечение реализации всей системы кадровых технологий, организация устойчивого поступления кадров в органы местного самоуправления. В дополнение к этому важно учитывать, что существенной характеристикой социального развития в современных условиях стал фактор неопределенности. Все это обусловливает необходимость качественной работы с системой, методами и технологиями управления рисками. Постепенно происходит процесс технологизации управленческой парадигмы и встраивание современных способов организации управленческих команд и реализации лидерства. Лидером может быть уже не только руководитель, появляется возможность работы через лидеров межфункциональных команд и лидеров, внедряющих улучшения и инновации в органы местного самоуправления. Последовательно применяются современные методики работы с командой персонала, в которой муниципальный служащий становится не только сотрудником, но и коллегой, соратником, вовлеченным энтузиастом, стремящимся к получению удовольствия от самих процессов работы (Астахов, Везенцев, Бубело, 2019: 130).

На практическом поле все больше воплощаются представления о положениях новой управленческой парадигмы, качественно новыми направлениями для формирования которой могут быть:

1) руководящий состав, который имеет квалифицированный набор (профессиональные умения, навыки и знания) и становится главным лицом происходящих изменений; лидеры, профессионально формирующие команду с необходимыми качествами, выступающие наставниками, становящиеся примером по морально-этическим и нравственным аспектам поведения; руководители, позволяющие реализовывать творческие способности сотрудников муниципального органа, передающие профессиональный опыт, знания и выступающие главными лицами, поддерживающими инновации;

2) выстраивание эффективной системы обучения и повышения квалификации кадров, в том числе представителей кадрового резерва, которая позволит научить мыслить и творчески подходить к решению управленческих и кадровых проблем;

3) действенная реализация управленческой парадигмы в муниципальной практике, обеспеченная осуществлением равноценных сигналов со стороны государства, сочетающих в себе трансляцию обновленных ценностей и реализацию прогрессивных практик (Суряднов, 2022);

4) выстраивание качественных, эффективных и долгосрочных систем по сотрудничеству муниципалитетов и представителей коммерческого сектора, предполагающих поддержку и взаимовыгодное партнерство в сферах внедрения инноваций в управлении, выявления проблем в управлении и повышения социальной ответственности муниципальных кадров перед населением (Высоцкий, Лучникова, Чмутина, 2019).

Также, учитывая современные реалии, процесс цифровизации и принципы работы, возникшие из-за ситуации с пандемией COVID-19, нами была рассмотрена возможность реализации такой инновационной практики, как выделение удаленного (дистанционного) формата работы для части должностей муниципальной службы при соблюдении всех действующих требований. Согласно мнению одного из экспертов, это вполне возможно: "...Применение удаленного (дистанционного) формата работы государственных и муниципальных служащих получает все большее распространение, особенно с учетом текущих событий с пандемией коронавируса. Для этого имеются как технические возможности, так и правовая база (недавно внесены соответствующие изменения в законодательство Краснодарского края о государственной и муниципальной службе), а также методические рекомендации Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации" (эксперт, руководитель управления кадровой политики администрации административного центра).

В целом по результатам проведенного интервью все 5 экспертов из разных сфер деятельности (государственные и муниципальные служащие, научное сообщество, общественные деятели)Собственное исследование автора, проведенное в феврале - апреле 2020 г. методом экспертного интервью (5 экспертов). согласны с тем, что инициатива по выделению удаленного (дистанционного) формата работы для определенного числа муниципальных служащих возможна и может пойти на пользу. Помимо этого, 77 % опрошенных респондентов также положительно оценили данную практику (рис. 1).

Рисунок 1 - Распределение ответов на вопрос "Возможно ли выделение удаленного (дистанционного) формата работы для части должностей муниципальной службы при соблюдении всех действующих требований?", %Результаты приведены по данным массового опроса (анкетирования), проведенного автором в марте 2020 г. Были опрошены 100 чел. (мужчины и женщины в возрасте от 20 до 40 лет): студенты 3-4 курса бакалавриата специальности 38.03.04 "Государственное и муниципальное управление" вузов Краснодарского края, общественные деятели и руководители некоммерческих организаций муниципальных образований Краснодарского края и работающая молодежь Краснодарского края.

При выделении дистанционного формата работы появятся новые возможности, расширяющие кадровый потенциал. Во-первых, без обязательной привязки к территории сотрудник сможет решать задачи, например, сельского поселения, сам проживая при этом в административном центре. Во-вторых, это позволит оптимизировать время нахождения на работе, не придется отрабатывать лишние часы, если все текущие задачи решены.

Подводя итог, важно отметить, что при устранении описанных проблем и реализации предложений может быть достигнута несомненная польза, которую может принести для органа муниципального управления отлаженная работа с существующим в нем кадровым потенциалом. Реализация сформированных инновационных решений (на примере уже происходящих процессов в Краснодарском крае) позволит обеспечить улучшения в вопросах удержания и закрепления наиболее талантливых и перспективных сотрудников в структуре муниципального органа власти, достигнуть повышения их профессиональной и личностной компетентности, сформировать систему положительной мотивации к труду и вовлеченности в вопросах совместной деятельности для органов муниципального управления в Российской Федерации в целом.

Список источников

1. Астахов Ю.В., Везенцев А.А., Бубело А.Ю. Кадровый потенциал как ключевой фактор устойчивого развития муниципальных образований // Социокультурные процессы в условиях глобализации: вызовы современности: материалы меж- дунар. науч.-практ. конф. Белгород, 2019. С. 128-135.

2. Высоцкий И.В., Лучникова Н.С., Чмутина Е.В. Развитие кадрового потенциала муниципальной службы в современных условиях // Актуальные проблемы развития экономики и управления в современных условиях: материалы II Между- нар. науч.-практ. конф. / отв. ред. И.Л. Сурат. М., 2019. С. 279-287.

3. Кузина С.И., Кобицкой Р.А. Кадровый потенциал инновационного развития муниципального управления // Наука и образование: хозяйство и экономика; предпринимательство; право и управление. 2017. № 9 (88). С. 102-105.

4. Самаркина И.В. Институты, технологии и проблемы внедрения инноваций в региональной системе управления (на примере реализации регионального конкурса управленцев) // Россия: тенденции и перспективы развития. 2019. Вып. 14, ч. 2. С. 569-572.

5. Суряднов В.В. Адаптация новых экономических инструментов и технологий управления к специфике деятельности подведомственных учреждений государственных органов // Общество: политика, экономика, право. 2022. № 7. С. 37-44. https://doi.org/10.24158/pep.2022.7.6

6. Etzkowitz H. MIT and the rise of entrepreneurial science. London, 2007. 232 p.

7. Municipal employees in the era of economic crisis: Exploring their job satisfaction / T. Papavasili [et al.] // Public Administration Issue. 2019. Special issue 1. Pp. 120-139. https://doi.org/10.17323/1999-5431-2019-0-5-120-139

8. Sibonde A.H., Dassah M.O. The relationship between employee motivation and service quality: Case study of a selected municipality in the Western Cape province, South Africa. Africa's Public Service Delivery and Performance Review. 2021. Vol. 9, no. 1. https://doi.org/10.4102/apsdpr.v9i1.499

9. References:

10. Astakhov, Yu.V., Vezentsev, A.A. & Bubelo, A. Yu. (2019) Kadrovyi potentsial kak klyuchevoi faktor ustoichivogo razvitiya munitsi- pal'nykh obrazovanii [Human Resource Potential as a Key Factor in the Sustainable Development of Municipalities]. In: Sotsiokul'turnye protsessy v usloviyakh globalizatsii: vyzovy sovremennosti [Sociocultural Processes in the Conditions of Globalization: Challenges of Modernity]. Belgorod, Belgorod State Technological University named after V.G. Shukhov. p. 128-135. (In Russian)

11. Etzkowitz, H. (2007) MIT and the rise of entrepreneurial science. London, Routledge Press. 232 p.

12. Kuzina, S.I. & Kobitskoy, R.A. (2017) Kadrovyi potentsial innovatsionnogo razvitiya munitsipal'nogo upravleniya [Human Capacity for Innovative Development of Municipal Management]. Nauka i obrazovanie: khozyaistvo i ekonomika; predprini- matel'stvo; pravo i upravlenie [Science and Education: Economy and Economics; Entrepreneurship; Law and Management]. (9), 102-105. (In Russian)

13. Papavasili, T., Kontogeorgos, A., Siskou, T. & Chatzitheodoridis, F. (2019) Municipal employees in the era of economic crisis: Exploring their job satisfaction. Public Administration Issue. (1), 120-139. Available from: doi:10.17323/1999-5431 -2019-0-5-120-139.

14. Samarkina, I.V. (2019) Instituty, tekhnologii i problemy vnedreniya innovatsii v regional'noi sisteme upravleniya (na primere realizatsii regional'nogo konkursa upravlentsev) [Institutions, Technologies and Problems of Innovations Implementation in the Regional System of Management (on the Example of Implementation of Regional Managerial Competition)]. Rossiya: tendentsiii perspektivy razvitiya [Russia: Trends and Prospects of Development]. (14-2), 569-572. (In Russian)

15. Sibonde, A.H. & Dassah, M.O. (2021) The relationship between employee motivation and service quality: Case study of a selected municipality in the Western Cape province, South Africa. Africa's Public Service Delivery and Performance Review. 9(1). Available from: doi:10.4102/apsdpr.v9i1.499.

16. Suriadnov, V.V. (2022) Adaptation of new economic instruments and management technologies to the specifics activities of subordinate organization of government institutions. Society: Politics, Economics, Law. (7), 37-44. Available from: doi:10.24158/pep.2022.7.6. (In Russian)

17. Vysotskiy, I.V., Luchnikova, N.S. & Chmutina, E.V. (2019) Razvitie kadrovogo potentsiala munitsipal'noi sluzhby v sovremen- nykh usloviyakh [Development of Human Resources Potential of Municipal Service in Modern Conditions]. In: Surat, I.L., ed. Aktual'nye problemy razvitiya ekonomiki i upravleniya v sovremennykh usloviyakh [Actual Problems of Economic and Management Development in Modern Conditions]. Moscow, Dashkov i K. p. 279-287. (In Russian)

Размещено на Allbest.ru