Технология обслуживания постоянных клиентов в гостинице

Желаемое качество - это предоставление клиентам услуг, о которых он даже не предполагал, например, спутниковое ТВ в номерах, сувениры на память с символикой гостиницы (фен, зонт, косметические средства и др.), бесплатная бутылка вина на ужин и т.д.

Также к важным свойствам высокого качества обслуживания гостей в гостинице можно отнести: безопасность, комфорт, скорость обслуживания, уважительность и услужливость персонала и т.д. [16, c. 270].

Основным принципом работы гостиницы «Marriott Moscow Tverskaya» должна стать концентрация на постоянного клиента. Гостинице необходимо превзойти требования и ожидания клиента. Это требует систематического и постоянного исследования желаний постоянных клиентов, так как их требования и ожидания все время меняются. Прежде всего, необходимо уделить внимание совершенствованию системы опроса клиентов и системы учета степени удовлетворенности услугами салона и спортивного комплекса. С этой целью постоянным клиентам может быть предложено после каждого посещения салона или фитнес-зала оставлять рецензии на качество обслуживания. Рецензии могут быть зафиксированы в соответствующих опросных листах, предлагаемых клиентам во время посещения салона или зала.

В результате систематизации опросных листов можно получить наиболее достоверные сведения об ожиданиях и степени удовлетворенности постоянных клиентов. Использование технических средств позволит снизить трудоемкость этой работы. Другими словами, в гостинице необходимо создать соответствующую систему сбора и обработки данных, чтобы определить, чего требует клиент, насколько хорошо разработана гостиничная услуга, насколько система предоставления соответствует требованиям, и в какой степени гостиничные услуги удовлетворяют потребности постоянных клиентов [10, c. 65].

Итак, в гостинице «Marriott Moscow Tverskaya» необходимо проводить постоянный мониторинг качества обслуживания клиентов, комплексно используя такие методы, как: анализ книги жалоб и предложений, опрос постоянных клиентов, метод тайного покупателя, непосредсвенное наблюдение руководства за работой персонала. Мониторинг качества обслуживания позволит не только повысить качество обслуживания, но и выявить потребности постоянных клиентов, определить конкурентоспособность предприятия и рекламный источник, привлекший клиента. На основе систематизированного проведения маркетинговых исследований, их анализа, гостиница сможет получить достоверную информацию о качестве предоставления гостиничных услуг и принять решения, направленные на повышение эффективности.

2. Большое внимание следует уделить обучению персонала, от которого зависит качество обслуживания клиентов. С этой целью рекомендуется персонал обучить на семинарах, проводимых специалистами в сфере гостиничного бизнеса.

Гостиничным предприятиям необходимы подготовленные специалисты с определенным опытом работы. Подготовка и обучение кадров - это вложение денежных средств и времени, которые необходимо рационально использовать, поэтому следует совершенствовать систему подготовки кадров для гостиничных предприятий с учетом требований рынка гостиничных услуг. Результатом обучения должна стать способность персонала находить все более эффективные решения в каждодневной деятельности гостиницы. Работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работника: знания, навыки, установки, которые помогали успешно работать в прошлом, в настоящее время теряют свою действенность [15, c. 194].

Деятельность гостиниц немыслима без кадровой политики, которая определяет конкретные действия по управлению персоналом. Кадровая политика является частью общей политики организации и соответствует концепции ее развития. Нет сомнений, что подготовка кадров для области гостиничного сервиса объективно связана с необходимостью практико-ориентированности и активизации учебного процесса. У специалистов этой сферы необходимо формировать способности к выработке самостоятельных решений, адекватных новой реальности, навыки действий в условиях неопределенности, креативный и инновационный потенциал. К персоналу гостиниц предъявляются определенные требования, которые носят добровольный характер. Несмотря на это, требования к качеству услуг должны соблюдаться и в некатегорийных гостиницах [18].

Стандарты гостиничного обслуживания должны разрабатываться с учетом потребностей основных групп проживающих гостей и учитывать специфику деятельности определенного гостиничного предприятия. Персонал гостиницы постоянно находится в процессе общения с клиентами, друг с другом, а следовательно, должен иметь коммуникативные навыки [17, c. 36].

В ходе обучения работникам передается информация о текущем состоянии дел и о перспективах гостиницы. Кроме того, обучение призвано повышать уровень мотивации, приверженности персонала к своей гостинице и включенности в ее дела, а также должно способствовать развитию корпоративной культуры [17, c. 37].

Среди важнейших задач, которые решает обучение персонала следующие [26]:

- дает знания, необходимые для успешного решения стоящих перед работниками задач;

- помогает персоналу лучше понять и систематизировать уже имеющийся опыт;

- обучает навыкам и умениям, необходимым для эффективного управления гостиницами;

- дает возможность творчески переосмыслить свою повседневную работу и стимулировать потребность в совершенствовании собственной работы;

- способствует развитию у сотрудников установок, направленных на успешное достижение целей, как отдельных подразделений, так и всей гостиницы в целом.

В результате обучения персонала гостиницы получают следующие преимущества [26]:

- успешное решение проблем, связанных с появлением новых направлений деятельности и поддержание необходимого уровня конкурентоспособности;

- более полное использование организацией знаний навыков и умений работников, полученных в результате их обучения, позволяющих достаточно быстро окупать инвестиции, направленные на эти цели;

- повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально - экономическим условиям и более жестким требованиям международного гостиничного рынка;

- сохранение и распространение среди сотрудников основных ценностей и приоритетов корпоративной культуры, пропаганда новых подходов и ориентиров.

Процесс обучения персонала гостиницы - это планомерная систематическая работа компании, начинающаяся с выявления в организации потребности в обучении сотрудников.

Информация о состоянии подготовки работника формируется на основе оценки его деятельности, являющейся исходным пунктом диагностики квалификации. При этом определяется, какие профессиональные качества работника требуют развития или коррекции. В ходе оценки качества знаний, умений, деловых и личностных качеств, специальные комиссии аттестуют работников в зависимости от результативности их труда по выбранным факторам и относительной значимости этих факторов для выполняемых работником функциональных обязанностей. По результатам определяется целесообразность обучения, его методы, выдаются рекомендации для подготовки специалистов под конкретные запросы гостиницы [22].

3. Бытовое обслуживание направлено на удовлетворение потребностей гостей, которые возникают во время их проживания в отеле. Перечень этих услуг зависит от категории отеля. Не у всех отелей есть возможность организовывать бытовое обслуживание гостей и предоставлять им полный перечень услуг. Но в гостинице необходимо стремиться к тому, чтобы набор услуг полностью соответствовал запросам гостей.

Предприятия, предоставляющие услуги, должны размещаться в доступном месте (чаще всего на первом этаже). В вестибюле, на этажах, в номерах должна быть информация о том, как и где получить услуги, часы работы должны быть удобными для гостей.

Разнообразие предоставляемых дополнительных услуг определяется как уровнем комфорта отеля, так и его специализацией. Они предоставляются в номере и в специализированных помещениях или при других помещениях отеля: например, фотосервис, бильярд, обмен валют, конференц-зал, бизнес-центр, парковка, прачечная, химчистка, парикмахерская, фитнес-центр, пункт первой медицинской помощи, сауна, обслуживание в номерах, бронирование авиабилетов, бронирование железнодорожных билетов, ночной клуб, магазин и торговые киоски, бассейн.

Поощрение клиентов является одной из главных послепродажных задач по удержанию клиентов.

Чтобы добиться лояльности клиентов и построить доверительные отношения, тем самым создав крепкую клиентскую базу, у многих управляющих гостиницами существуют особые секреты поощрительной политики. В роли поощрения может быть любой приятный подарок либо предложение по снижению цены, различные специальные акции, сувениры, карточки постоянных гостей - все это очень позитивно влияет на клиента.

Как известно с незапамятных времен, постоялец превращается в постоянного клиента благодаря хорошему сервису, уважительному и теплому отношению персонала. Многие крупные цепи отелей, впервые задействовав систему поощрения в своих гостиницах, пришли к положительным результатам уже спустя месяц. Поощрения постоянных клиентов создают крепкую основу и дают отелю гарантии в будущей высокой загрузке номерного фонда. Начало 1980-х гг. в гостиничном бизнесе было ознаменовано началом активного распространения систем поощрения постоянных клиентов. Наибольшее распространение программы лояльности получили в США. В традиции местного бизнеса совершать многочасовые поездки и большие перелеты.

На сегодняшний день группа отелей «Марриотт» в Санкт-Петербурге («Ренессанс Санкт-Петербург Балтик», «Кортьярд Марриотт Санкт- Петербург Васильевский») поддерживает глобальные бонусные программы компании «Марриотт Интернешнл» (Marriott Int.). Одна из них - Marriott Rewards. Гости - участники программы получают бонусные баллы за проживание или проведение мероприятий в отелях сети, которые впоследствии они могут обменять на билеты авиакомпаний или сертификат на проживание в отеле сети «Марриотт» [23].

Итак, обратимся к высказыванию американского специалиста в области качества Джозеф Джуран, который определял качество как «соответствие назначению или применению» и считал, что улучшение качества - это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд.

Таким образом, в предоставлении гостиничных услуг важнейшую роль играют вопросы качества. Без качественного обслуживания отель не способен достичь своих основных целей. Мировая практика развития различных гостиничных корпораций и цепей, как правило, свидетельствует, что получение прибыли является результатом высокого качества обслуживания.

Исследования показывают, что главным фактором выбора клиентом отеля является качество предоставляемого ему обслуживания. Если привлечь нового клиента можно качественной рекламой или роскошным интерьером, то второй раз он придет только благодаря профессиональной работе персонала и высокому качеству обслуживания.

3.3 Методы, используемые при анализе качества обслуживания

Оценка качества предоставляемых услуг является в некотором роде абстрактной категорией, и именно это объясняет наличие различных по своей сути методов оценки, каждый из которых применяется в зависимости от вида сервисного обслуживания [20].

В процессе развития методологии оценивания качества сервисных (гостиничных) услуг сложился ряд методов, которые показали свою действенность, их можно разделить на следующие типы (см. Рис. 1.) [14, c. 102]:

- характеристические методы оценки, основывающиеся на раскрытии всех элементов и характеристик процесса сервиса;

- качественные методы в основу которых положена оценка «критических случаев»;

- количественные методы, основывающиеся на количественной оценки, основных характеристик обслуживающего процесса.

Рис. 1. Классификация методов оценки качества сервисных (гостиничных) услуг

Проанализируем представленные на Рис. 1 методы оценки качества сервисных услуг.

Из Рис. 1 видно, что существуют некоторые методы оценки качества услуг, которые объединяют в себе несколько типов оценки, поэтому их отнесли и к одному, и к другому типу оценки.

Рассмотрим методы, относящиеся к характеристическим типам оценки качества услуг. Достаточно распространенным методом является метод SERVQUAL. В переводе с английского SERV от service означает «сервис» и QUAL от quality - «качество». Данная модель была разработана В.А.Зейтгамл, А.Парасураманом и Л.Л.Берри (американские ученые) в 80-е годы XX века на основании эмпирических исследований анализа полученных опросных ответов на поставленные вопросы и модели расхождения (разрыва) GAP [29].

Суть метода SERVQUAL заключается в «определении разницы между ожиданиями и восприятиями получаемой потребителями услуги. Вопросы в анкете в основном разделены по пяти направлениям: надежности, материалоемкости, убежденности, отзывчивости и сочувствия» [12, c. 10].

Итак, алгоритм оценки качества с использованием данной методики заключается в следующем. Во-первых, потребителей просят ответить на вопросы, касающиеся идеального сервиса анализируемого направления, используя балльную оценку (таким образом определяются ожидания потребителей).

Во-вторых, по результатам полученной услуги тех же респондентов опрашивают по тем же вопросам, определяя полученное восприятие качества оказанной услуги. Далее определяется средневзвешенное значение по пяти анализируемым направлениям оценки качества услуги.

На основании того, что определяется средневзвешенная оценка качества оказываемых услуг данный метод можно также отнести и к количественному методу оценки.

Следующим характеристическим методом оценки качества услуг сервисных предприятий выступает метод SERVPERF (в переводе означает «оказание сервиса»), разработанный Дж. Кронином и С.Тейлором. В данном методе в отличие от метода SERVQUAL исключен такой параметр как ожидание потребителей и определяет только воспринимаемое качество полученной услуги сервисного предприятия. Оценка также производится по пятибалльной шкале на основании чего определяется как интегрированный показатель качества услуг, так и взвешенный показатель при ранжировании атрибутов по степени важности потребителями. На основании этого данный метод также отнесен и к количественным методам оценки качества услуг [12, c. 11].

Еще один метод оценки качества услуг, который мы рассмотрим, некоторые исследователи называют методом диаграммного проектирования, так как его инструментом является построение диаграммы в виде «Домика качества» или QFD (Quality Function Deployment). Основная его цель заключается в обеспечении требуемого и ожидаемого уровня качества предоставляемых услуг на всех стадиях жизненного цикла. Она является первоначальным этапом в структурировании функций качества. Необходимо отметить, что метод QFD включает в себя четыре фазы (идентификация цели, проектирование услуги, производственный процесс, обеспечение требуемого уровня качества) на каждой из которых строится свой «Домик качества» [12, c. 12].

Далее остановим наше внимание на методе «критических случаев», который отнесен нами к качественному методу оценки качества услуг сервисных предприятий. Данный метод основан на эмпирическом исследовании случаев взаимодействия потребителей и работников сервисной организации.

Данный метод для оценки качества оказываемых услуг был разработан Дж. Фленэганом (1954 году), который изначально основывался на психологических основах анализа потребителей. Метод «критических случаев» отнесен нами к качественному типу оценке и представляет собой очень гибкий инструмент. В приоритете данного метода будут глубинные интервью потребителей услуг анализируемой организации, а также наблюдение за потребителями в процессе оказания услуги или получения ими её. Основная задача метода «критического случая» заключается в том, чтобы определить те критические ситуации, которые могут послужить в формировании негативного отношения к предприятию и, соответственно, к отрицательному отзыву о качестве услуг, оказываемых этим предприятием. Далее происходит систематизация всех «критических случаев», их анализ и корректировка по улучшению качества оказываемых услуг [9, c. 67].

Следующим качественным методом оценки оказываемых услуг является метод «Тайного покупателя», который был разработан в 40-х годах XX века. Сущность этого метода заключается в том, что представители фирм под видом потребителей получают услугу под видом потребителя (по необходимости процесс получения услуги можно сопроводить либо аудиозаписью, либо видеозаписью). Вся полученная информация должна фиксироваться в оценочном формуляре, включающем в себя различные блоки компонентов качества обслуживания. «Далее происходит анализ положительных и отрицательных сторон качества процесса обслуживания анализируемого предприятия. Кроме того, этот метод может трансформироваться в долгосрочную постоянную программу контроля сервиса предприятия и являться предпосылкой создания мотивации персонала» [12, c. 14].

Рассмотрим метод Е.Р. Кедотта и Н. Терджен качественного метода оценки качества предоставляемых услуг. Концепция данного метода заключается в том, что элементы обслуживания разделены авторами данной методики на следующие классификационные группы [11]:

1) «критические элементы - это обязательные и реализующие минимально достаточный уровень требований к обслуживанию;

2) нейтральные элементы, которые оказывают слабое влияние на степень удовлетворения потребителей;

3) приносящие удовлетворение элементы (могут быть в услуге сверх ожиданий потребителей);

4) приносящие разочарование элементы».

Инструментом анализа выступает итоговая таблица, в которой представлены основные элементы качества обслуживания и параметры, по которым производится оценка этих элементов. К таким параметрам разработчики данного метода отнесли: уровень сожалений, уровень эмоционального настроя потребителя по поводу неправильного исполнения и уровень эмоционального настроя потребителя по поводу правильного исполнения. Вся оценка осуществляется в баллах [11].

Далее после статистической обработки карт индивидуальной оценки выводятся усредненные и средневзвешенные оценки качества. Как представлено на Рис. 1 к методам количественного анализа относятся методы: SERQUAL, SERVPERF, INDSERV, Кано, Е.Р. Кедотта и Н. Терджен.

Методы SERQUAL, SERVPERF были рассмотрены выше так как они были отнесены нами и к характеристическим методам оценки качества оказываемых услуг. В связи с этим обратим наше внимание на такой метод количественной оценки качества услуг как метод INDSERV, разработанный С. Гоунарисом [12].

В его основу было положено два подхода. Первый заключается в проведении анкетирования для получения результатов по воспринимаемому качеству респондентов.

В этом подходе воспринимаемое качество выступает как независимый показатель. Второй подход заключается в определение воспринимаемого качества потребителем как иерархического показателя.

Показатель качества, оказываемых услуг предприятием с использованием метода NDSERV, определяется также с использованием опросников и ранжированием показателей потребителями по степени их важности.

К количественному методу оценки качества услуг можно отнести и метод Кано, предложенный Норияки Кано в 1982 году японским ученым. Данный метод также основан на проведении опроса потребителей, однако, набор характеристик по определению качества услуг формируется непосредственно в процессе опроса [16].

Кано предложил классифицировать все характеристики сервиса по следующим категориям: привлекательность, обязательность, линейность, безразличие, обратность, спорность.

При составлении вопросов для анкетирования определяются все характеристики услуги, по каждой из которых составляется свой список вопросов. Оценка производится по шкале «Полностью не нравится» - «Полностью нравится». После чего формируется обещающая таблица с общими показателями, по которым делаются соответствующие выводы о качестве услуг, предоставляемых предприятием.

Каждый из представленных методов оценки качества предоставляемых услуг имеет как преимущества, так и недостатки, которые выявились в процессе применения этих методов на практике. Безусловно, существуют и другие методы оценки качества сервисных услуг, например, модель Gap.

Модель Gap (от англ. gap - разрыв) разработана американскими исследователями А. Парашураманом, В.А. Зайтамл, Л.Л. Берри (см. Рис. 2.). В ней выделяются возможные несоответствия при предоставлении услуги. Величина и направление разрывов оказывают влияние на ее качество.

Ключевым является разрыв между элементами «ожидаемая услуга» и «воспринятая услуга» (Gap 5), причем под «разрывом» подразумевается превышение ожиданий потребителя над оценкой услуги, полученной в действительности. Услуга является качественной, если разрыв отсутствует. Существование разрыва 5 обусловлено Gap 1 - 4.

Рис. 2. Модель Gap

Gap 1 возникает, если в организации отсутствует четкое представление о предпочтениях «своего» потребителя, его ожиданиях, стереотипах поведения. Это связано, как правило, с тем, что маркетинговые исследования не проводятся или мало ориентированы на изучение потребителей либо результатам исследования не уделяется должного внимания.

Gap 2 возникает, если представления менеджеров об ожиданиях потребителей не учтены в разрабатываемых стандартах предоставления услуги. Это может быть вызвано неясностью организационных целей в управлении качеством услуг, малостью ресурсов, направляемых на обеспечение управления.

Gap 3 появляется, если разработанные стандарты не реализуются на практике или выполняются не полностью.

Причинами могут быть несоответствие квалификации работников или используемых технологий выполняемым задачам, туманная постановка задач менеджерами, несовершенство систем коммуникаций и контроля, несогласованность действий сотрудников фронт-офиса и бэк-офиса.

Gap 4 может быть обусловлен тем, что организация умышленно или случайно формирует у потребителей ложное представление о предлагаемой услуге. К его источникам можно отнести неэффективные коммуникации между контактным персоналом и сотрудниками, формирующими рекламную политику, завышенные обещания, желание организации представить услугу в более выгодном свете. Отметим «цепную реакцию» возникновения разрывов 1 - 3 и относительную автономность появления разрыва 4. Возникновение разрыва 1 влечет разрывы 2 и 3, появление же разрыва 4 между предоставлением услуги и внешними коммуникациями с тремя другими разрывами последовательно не связано.

Модель Gap позволяет увидеть процесс предоставления услуги в целом, выявить возможные источники ее неудовлетворительного качества.

Итак, проанализированные нами методы получили широкое применение на предприятиях различных видов сервиса и зарекомендовали себя как действенные. Таким образом, руководство в системе управления любым гостиничным предприятием может выбрать для себя любой из представленных методов или применять их комплексно, что нам представляется наиболее эффективным.

Таким образом, качество обслуживания является обязательным требованием для функционирования и развития сервисного или гостиничного предприятия, особенно в условиях конкурентной борьбы. Качество любой услуги является относительной, в определенной степени субъективной категорией, носит оценочный характер, поэтому для оценки качества предоставленной услуги требуются особые, специфические методы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Все многообразие технологий обслуживания постоянных клиентов можно разделить на базовые, ключевые и ведущие.

Базовые сервисные технологии являются основой гостиничного бизнеса, но не источником конкурентных преимуществ. Как правило, они широко известны, доступны и используются абсолютным большинством отелей. Их постоянное совершенствование, например, процесс уборки или процедура регистрации, чтобы минимизировать риск перебоев в работе, повысить скорость и качество обслуживания от официантов до посетителей ресторана и т. д. Они могут обеспечить сохранение или даже увеличение конкурентного потенциала отеля. Однако при нынешнем уровне развития мировой индустрии гостеприимства базовые технологии, даже если они постоянно совершенствуются, не могут стать основой для длительного конкурентного превосходства на рынке. Рано или поздно обязательно найдется отель, который начнет развивать и внедрять в свою работу ключевые и ведущие технологии.

Ключевые сервисные технологии - это технологии, которые дают отелю конкурентное преимущество и обычно менее доступны для всех участников рынка.

Они позволяют отелю снизить себестоимость продукции, максимизировать доход от продаж, достичь и далее также поддерживать высокие стандарты обслуживания, занимая значительную нишу и точно позиционируя себя в данных видах услуг на рынке.

Объектом исследования в работе выступила гостиница «Moscow Marriott Tverskaya». Анализируя особенности обслуживания постоянных клиентов в гостинице «Moscow Marriott Tverskaya» мы можем сделать вывод, что система системы обслуживания постоянных клиентов в данной гостинице находится на высшем уровне и не имеет существенных недочетов.

Но на основании проблем, выявленных в данном исследовании, которые часто встречаются на предприятиях гостиничной индустрии, предлагается внедрение следующего ряда мероприятий:

1. Совершенствование работы службы приема и размещения; гостиничный бизнес качество обслуживание

2. Расширение перечня дополнительных услуг гостиницы, путем создания экскурсионного отдела;

3. Совершенствование работы горничных;

4. Расширение перечня дополнительных услуг гостиницы,

А также не забываем про внедрение и постоянной разработке инновационных приемов в организацию обслуживания постоянных клиентов в гостинице, так как современные компьютерные технологии делают процесс обслуживания в гостинице быстрее и комфортнее.

В качестве рекомендаций по повышению качества обслуживания постоянных клиентов в гостинице «Moscow Marriott Tverskaya» мы отмечаем обучение персонала данной гостиницы.

Среди важнейших задач, которые решает обучение персонала следующие:

- дает знания, необходимые для успешного решения стоящих перед работниками задач;

- помогает персоналу лучше понять и систематизировать уже имеющийся опыт;

- обучает навыкам и умениям, необходимым для эффективного управления гостиницами;

- дает возможность творчески переосмыслить свою повседневную работу и стимулировать потребность в совершенствовании собственной работы;

- способствует развитию у сотрудников установок, направленных на успешное достижение целей, как отдельных подразделений, так и всей гостиницы в целом.

В результате обучения персонал гостиницы получают следующие преимущества:

- успешное решение проблем, связанных с появлением новых направлений деятельности и поддержание необходимого уровня конкурентоспособности;

- более полное использование организацией знаний навыков и умений работников, полученных в результате их обучения, позволяющих достаточно быстро окупать инвестиции, направленные на эти цели;

- повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально - экономическим условиям и более жестким требованиям международного гостиничного рынка;

- сохранение и распространение среди сотрудников основных ценностей и приоритетов корпоративной культуры, пропаганда новых подходов и ориентиров.

Итак, мы приходим к выводу, что в предоставлении гостиничных услуг важнейшую роль играют вопросы качества. Без качественного обслуживания отель не способен достичь своих основных целей.

Качество обслуживания является обязательным требованием для привлечения и удержания опстоянных гостей , особенно в условиях конкурентной борьбы. Качество любой услуги является относительной, в определенной степени субъективной категорией, носит оценочный характер, поэтому для оценки качества предоставленной услуги требуются особые, специфические методы.

Таким образом, проанализированные нами методы, которые получили широкое применение на предприятиях различных видов сервиса и зарекомендовали себя как действенные, могут быть применимы руководством в системе управления любым гостиничным предприятием.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативные правовые акты

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 22 ноября 2021) // Российская газета от 31 декабря 2001 г., - № 256.

2. Федеральный закон от 29 июля 2004 г. № 98-ФЗ «О коммерческой тайне» (с изменениями и дополнениями) // Собрание законодательства Российской Федерации от 9 августа 2004 г., - № 32, - ст. 3283.

3. Национальный стандарт РФ ГОСТ Р 54603-2011 «Услуги средств размещения. Общие требования к обслуживающему персоналу» (утв. приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 8 декабря 2011 г. № 737-ст).

4. Национальный стандарт РФ ГОСТ Р 55699-2013 «Доступные средства размещения для туристов с ограниченными физическими возможностями. Общие требования» (утв. приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 8 ноября 2013 г. № 1346-ст).

5. Национальный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 9001-2015 «Системы менеджмента качества. Требования» (утв. приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 28 сентября 2015 г. № 1391-ст).

6. Национальный стандарт РФ ГОСТ Р 50690-2017 «Туристские услуги. Общие требования» (утв. и введен в действие приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 31 октября 2017 г. № 1561-ст).

Литература (книги, статьи, монографии)

7. Волков Ю.Ф. Сущность и особенности гостиничных услуг // Terra Economicus. - 2020. - Т. 5. - № 2(3). - С. 63-69.

8. Гареев Р. Р. Инновационные методы стимулирования спроса в индустрии гостеприимства и туризма / Р. Р. Гареев. - М., 2019. - 230 с.

9. Игнатьева Л.М. Особенности сервисного обслуживания клиентов на объектах временного размещения / Л.М. Игнатьева, В.Г. Жаров // Вестник ассоциации вузов туризма и сервиса. - 2020.- № 2. - Т. 14. - С. 64-71.

10. Кабелкайте-Вайткене Ю.А. Программы поощрения лояльности гостей: подходы к оценке эффективности / Ю.А. Кабелкайте-Вайткене // Российские регионы: взгляд в будущее. - 2019. - С. 63-73.

11. Казначеева А.А. Внедрение новых технологий обслуживания в гостиничном бизнесе / А.А. Казначеева, О.А. Карташева, А.В. Нуроянова // Региональные проблемы преобразования экономики. - 2021. - С. 81-85.

12. Лайко М.Ю. Международный опыт и российская практика эффективного управления гостиничными предприятиями // Региональная экономика и управление: электронный научный журнал. - 2019. - № 4 (48). - С. 2-16.

13. Макарова А.С. Формирование комплекса стандартов гостиничного предприятия в современных условиях / А.С. Макарова, Д.А. Конашина // Вестник ассоциации вузов туризма и сервиса. - 2020. - № 2(2). - с. 89-99.

14. Морозова Л.С. Влияние качества обслуживания на эффективность деятельности предприятий индустрии гостеприимства / Л.С. Морозова, А.А. Земская // Сервис в России и за рубежом. - 2019. - Т. 11. - Вып. 2. - С. 98-110.

15. Погорелова Э.И. Качество обслуживания туристов в гостиницах как фактор привлечения туристов / Э.И. Погорелова, Сергеев А.А. // Интерактивная наука. - 2019. - №11. - С. 193-196.

16. Прокопец Т.Н. Анализ методов оценки качества предоставляемых услуг сервисных предприятий / Т.Н. Прокопец, С.Н. Комарова, В.А. Логвинова // Вестник Академии знаний. - 2020. - № 37 (2). - С. 268-273.

17. Селиверстов А.С. Стандартизация как важный инструмент управления качеством на предприятии / Т. В. Полякова, А. С. Селиверстов, В. В. Постнов [и др.]. - Текст: непосредственный // Экономика, управление, финансы: материалы IX Междунар. науч. конф. - Санкт-Петербург: Свое издательство, 2019. - С. 35-37.

18. Скобкин С.С. Менеджмент в туризме: учебник и практикум для академического бакалавриата. 2-е изд., испр. и доп. - М.: Юрайт, 2019. - 445 с.

19. Сокирская Н.В. Инновации в гостиничном и ресторанном бизнесе / Н.В. Сокирская, К.И. Павличук // Молодой ученый. - 2020. - № 21 (311). - С. 190-193.

20. Тарасенко А.К. Современные методы управления лояльностью клиентов гостиничного предприятия / А.К. Тарасенко, Е.Ю. Никольская // Инновационная наука. - 2019. - № 1. - С. 180-189.

Ресурсы Интернет

21. Белоногова Н.Н. Технологии обслуживания в гостинице. Повышаем лояльность клиентов / Н.Н. Белоногова // Газета «Комсомольская правда». [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.kp.ru/guide/

22. Волченкова А. Как эффективно организовать обслуживание VIP-гостей в отеле / А. Волченкова [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://welcometimes.ru/

23. Зеленцева Т.А., Косинова Ж.В. Перспективные технологии в обслуживании гостей в отеле / Т.А. Зеленцева, Ж.В. Косинова // Студенческий научный форум - 2019. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://scienceforum.ru/

24. Методические рекомендации MP 3.1/2.1.087-20 «Рекомендации по профилактике новой коронавирусной инфекции (COVID-19) в учреждениях, осуществляющих деятельность по предоставлению мест для временного проживания (гостиницы и иные средства размещения)» // ГАРАНТ.РУ информационно-правовой портал. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.garant.ru/ .

25. Официальный сайт - «Moscow Marriott Tverskaya». [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.safmarhotels.com/

26. Организация обслуживания особо важных персон (VIP-гостей) в отеле. Уборка в номерах, занятых VIP-гостями // Студопедия. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://studopedia.ru/.

27. Прохорова О. VIP-гости в отеле: как правильно организовать обслуживание / О. Прохорова // Журнал о гостиничном бизнесе. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://welcometimes.ru/ .

28. Скабеева Л. И. Аспекты разработки стандартов операционных процедур гостиничного предприятия // Сервис +. - 2020. - № 2. [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://cyberleninka.ru/ .

29. Федорчукова С.Г. Российский опыт стандартизации и классификации в сфере гостеприимства // Инновации и инвестиции. - 2020. - № 1. [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://cyberleninka.ru/

30. Хатикова З.В. Внутренние стандарты обслуживания в индустрии гостеприимства // Учёные записки (АГАКИ). - 2018. - №3 (13). [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://cyberleninka.ru/

31. Юванен Е.И. Инновационные технологии как фактор повышения качества организации обслуживания в гостиничноресторанном бизнесе / Е.И. Юванен, В.Е. Сандрина // Sciences of Europe [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://cyberleninka.ru/

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Гостиница «Moscow Marriott Tverskaya»

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Особенности и услуги гостиницы «Moscow Marriott Tverskaya»

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Преимущества и недостатки методов оценки качества сервисных (гостиничных) услуг

Метод оценки услуг	Преимущества метода	Недостатки метода
Метод SERVQUAL	- прост в использовании; - может быть проведен самостоятельно собственниками предприятия; - позволяет четко определить узкие места в качестве обслуживания или предоставления услуги	- очень большая анкета (при ее заполнении внимание респондентов теряется, в итоге могут быть получены недостоверные результаты); - не дает детальной оценки всех элементов качества; -большая зависимость между ожиданиями и восприятием
Метод SERVPERF	- прост в использовании; - наглядность результатов оценки	- отсутствия взаимосвязи между оценкой качества сервиса и удовлетворенностью потребителей; -большая зависимость между ожиданиями и восприятием
Метод диаграммного проектирования («Домик качеств» или QFD)	- позволяет перевести пожелания потребителя в технологические характеристики и спецификации услуги; - сопоставляет работу команд различных отделов сервисного предприятия; -может использоваться при оценке каждой управленческой задачи на каждом конкретном уровне предоставления услуги;	- нуждается во вводе для анализа большого количества субъективных данных; - ручной ввод результатов опроса потребителя в диаграмму «Домик качества» является сложным и трудоемким; - «Домик качества» может получиться в итоге очень большим и сложным
Метод «критических случаев»	- позволяет провести детальный анализ качества предоставляемых услуг	- сложно использовать в тех организациях, где не непосредственного контакта между потребителем и работником организации; - сложность трансформации, получаемых качественных результатов оценки качества услуг, в количественные показатели
Метод «Тайный покупатель»	- анкета четко структурирована; - оценка производится непосредственно в процессе обслуживания; - позволяет сервисной организации достовернее получить оценку качества оказываемых услуг	- затратный метод - незначительное число квалифицированных агентов готовых работать в данном направлении; - достаточно трудоемкий метод
Метод Кано	- высокая степень информативности получаемых результатов оценки качества услуг	- большие затраты времени для проработки вопросов по каждому критерию качества; - высока вероятность повторного проведения опросов

Размещено на Allbest.ru