Бенчмаркетинг системы развития персонала международных компаний

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Пермский национальный исследовательский политехнический университет»

Реферат

по дисциплине «Стратегическое управление развитием человеческих ресурсов»

Бенчмаркетинг системы развития персонала международных компаний

Выполнил: группа СМИ 22-1м

Аль-Аллак Нурулдин Акил Карим

Проверил: к.э.н., доцент кафедры

менеджмента и маркетинга

Нагибина Наталья Ивановна

г. Пермь

2023



Содержание

Введение

Раздел 1. Бенчмаркетинг: сущность и эволюция

1.1 История бенчмаркетинга

1.2 Сущность бенчмаркетинга

1.3 Виды бенчмаркетинга

1.4 Этапы бенчмаркетинга

Раздел 2. Бенчмаркетинг в системе управления предприятием

2.1 Внутренний бенчмаркинг в Hewlett-Packard

2.2 Конкурентный бенчмаркинг в Ford

2.3 Функциональный бенчмаркетинг в General Motors

2.4 Общий бенчмаркетинг в компании Xerox

Раздел 3. Бенчмаркетинг системы обучения и развития персонала в международных компаниях

Заключение

Список использованной литературы

Приложения



Введение

бенчмаркетинг управление мировой рынок

Проблемы интеграции России в мировое хозяйство настоятельно требуют обобщения зарубежных теоретических и практических достижений в различных сферах стратегической деятельности компаний. Многообразная стратегическая деятельность зарубежных компаний направлена на поиск конкурентных преимуществ в условиях глобализации, на выигрыш в конкурентной борьбе за мировые рынки, поэтому одной из основных конкурентных стратегий является стратегия маркетинга с учетом его новых форм и элементов. Особую актуальность теме диссертационного исследования придает анализ формирования системы бенчмаркетинга как конкурентной маркетинговой стратегии зарубежных компаний.

В современном глобализующемся мире маркетинг, представляющий собой ориентацию компаний на спрос и производство только тех товаров, которые будут иметь сбыт на рынке, формирует новое глобальное мышление в управлении компанией, создает новый образ действия в рыночных условиях. При этом маркетинг, как и любая другая система, динамичен и потому требует постоянного теоретического осмысления. Знание теоретических основ маркетинга является одним из важнейших факторов успеха в практическом применении его опыта в деятельности компаний. Таким образом, представляется весьма актуальным изучение богатого опыта зарубежных фирм, достаточно давно действующих в условиях развитых рыночных отношений, и выявление тех направлений, которые возможно применить в России, стоящей на пути формирования рыночных отношений и дальнейшая интеграция в мировое хозяйство.

За последнее время бенчмаркинг стал одним из эффективных и признанных методов совершенствования бизнеса и входит в число самых популярных инструментов управления. Данные различных зарубежных исследований свидетельствуют о вовлечении в процесс эталонного сопоставления от 60 до 90% компаний. В России уже появляются фирмы, использующие бенчмаркинг в качестве элемента стратегии повышения конкурентоспособности, но пока таких компаний единицы. Для большинства же руководителей "бенчмаркинг" - это незнакомое слово, а эталонное сопоставление воспринимается не как метод управления, а как обычный анализ конкурентов или маркетинговое исследование. Однако потенциал бенчмаркинга велик, и в ближайшее время эталонное сопоставление займет свое законное место в арсенале менеджеров.



Раздел 1. Бенчмаркетинг: сущность и эволюция

1.1 История бенчмаркетинга

Бенчмаркинг в том виде, каким он известен нам сегодня, был разработан в США в семидесятых годах, но его основные концепции были известны значительно раньше. Исследования научных методов организации труда проводил еще Фредерик Тейлор (Frederick Taylor) в конце девятнадцатого века. Они также могут считаться основами концепции бенчмаркинга. Но самым раним упоминанием концепции бенчмаркетинга, является изречение китайского полководца Сунь Цзы, который писал: «Когда ты знаешь своего врага и знаешь себя, ты не страшишься результата от сотни войн».

Первыми технологию «слежения за конкурентами» применили японские фирмы, которые в своем сегодняшнем экономическом положении во многом обязана скрупулезному изучению американского и европейского опыта, которое проводили на этапе своего становления компании этой страны. Японские аналитики исследовали товары и услуги, пользующиеся популярностью в мире, а затем разрабатывали свои - но по более низкой цене.

В западных странах, как уже говорилось ранее, бенчмаркинг начал активно использоваться в конце 70-х годов прошлого века. Что интересно, направление его было прямо противоположным вышеописанному - теперь уже западные компании обратились к опыту Японии.

Сегодня во многих странах мира программы бенчмаркинга поддерживаются государством. Открываются специальные бюро, где потенциальные партнеры по бенчмаркингу могут установить контакты друг с другом. Уже доказано, что подобное сотрудничество идет на пользу экономике страны.

Процесс эволюции бенчмаркинга аналогичен классической модели "перехода от искусства к науке".

Первое поколение бенчмаркинга интерпретируется как реинжиниринг или ретроспективный анализ продукта.

Второе поколение, бенчмаркинг конкурентоспособности - развивается как наука в 1976-1986 гг., благодаря деятельности фирмы Ксерокс.

Третье поколение бенчмаркинга развивается в период 1982-1986 гг., когда предприятия-лидеры качества выясняют возможность поучиться более просто у предприятий вне их сектора или отрасли, чем, исследуя конкурентов.

Четвертое поколение бенчмаркинга - это стратегический бенчмаркинг, который рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий партнеров.

Пятое поколение - глобальный бенчмаркинг рассматривается будущим инструментом организации международных обменов с учетом культуры и национальных процессов организации производства.

Таким образом, со времени своего зарождения, бенчмаркинг прошел несколько ступеней эволюции, таких как реинжиниринг, поколение конкурентоспособности, выяснение возможности учебы у просто у предприятий вне их сектора или отрасли, чем исследуя конкурентов, стратегический бенчмаркинг, и последнее пятое поколение - глобальный бенчмаркинг.

1.2 Сущность бенчмаркетинга

Бенчмаркинг (англ. Benchmarking) -- подход к планированию деятельности компании, предполагающий непрерывный процесс оценки уровня продукции, услуг и методов работы, открывающий, изучающий и оценивающий все лучшее в других организациях с целью использования полученных знаний в работе своей организации. Деятельность, посредством которой фирма изучает "лучшую" продукцию и маркетинговый процесс, используемый прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов совершенствования ее собственных методов.

Бенчмаркинг не может быть одноразовым анализом. Для получения должной эффективности от применения этого процесса необходимо сделать его интегральной частью процесса инноваций и усовершенствований в бизнесе, на всех уровнях деятельности [Приложение 1]

Бенчмаркинг представляет собой искусство выявлять то, что другие фирмы делают лучше, а также изучение их методов работы. Может показаться, что речь идет о «банальном шпионаже», однако все, о чем будет говориться, соответствует этике ведения бизнеса. В основу бенчмаркинга положена идея сравнения деятельности не только предприятий-конкурентов, но и передовых фирм других отраслей. Практика показывает, что грамотное использование опыта конкурентов и успешных компаний позволяет сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать выбор стратегии деятельности организации.

Исходя из всего выше сказанного, можно заключить, что сущность бенчмаркинга состоит, во-первых, в сравнении своих показателей с показателями конкурентов и лучших организаций, то есть объектов бенчмаркетинга [Приложение 2]. Во-вторых, в изучении и применении успешного опыта других у себя в организации.



1.3 Виды бенчмаркетинга

Существует много видов бенчмаркинга:

Внутренний бенчмаркинг - бенчмаркинг, осуществляемый внутри организации, сопоставляя характеристики производственных единиц, схожих с аналогичными процессами.

Бенчмаркинг конкурентоспособности - измерение характеристики предприятия и ее сопоставление с характеристикой конкурентов; исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов.

Функциональный бенчмаркинг - бенчмаркинг, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций в том же секторе.

Бенчмаркинг процесса - деятельность по изменению определенных показателей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах.

Глобальный бенчмаркинг - расширение стратегического бенчмаркинга, которое включает также ассоциативный бенчмаркинг.

Общий бенчмаркинг - бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора.

Стратегический бенчмаркинг.

Оперативный бенчмаркинг.

Ассоциативный бенчмаркинг - бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе. Протокол этой кооперации содержится в Кодексе поведения бенчмаркинга.

Таким образом, бенчмаркинг имеет много видов, основные из них это внутренний бенчмаркинг, бенчмаркинг конкурентоспособности, функциональный бенчмаркинг и бенчмаркинг процесса. [Приложение 3].



1.4 Этапы бенчмаркетинга

Процесс бенчмаркинга проходит несколько этапов. Сначала определяется потребность фирмы в изменениях -- либо после анализа изменений внешней ситуации, либо после сравнения с другой фирмой. Далее проводится оценка эффективности компании, изучаются основные процессы, определяются способы количественного измерения тех или иных характеристик. Затем выбирается партнер, который согласен на проведение исследования, т. е. готов предоставлять данные о себе. В некоторых случаях это может быть исследование ряда компаний в одной или нескольких отраслях, которое позволяет составить «собирательный» образ компании-эталона. Последующий анализ позволяет оценить различия в эффективности, выявить при чины своего отставания, опыт, который можно использовать у себя. Более детально это выглядит следующим образом.

При проведении бенчмаркинга выделяют несколько этапов.

1. Определение объекта бенчмаркинга. На этом этапе устанавливаются потребности предприятия в изменениях, улучшении; проводится оценка эффективности деятельности предприятия; выделяются и изучаются основные операции, влияющие на результат деятельности предприятия, а также способ количественного измерения характеристик; устанавливается, насколько глубоким должен быть бенчмаркинг.

2. Выбор партнера по бенчмаркингу. Необходимо установить, каким будет бенчмаркинг -- внешним или внутренним; провести по иск предприятий, которые являются эталонными; установить контакты с этими предприятиями; сформулировать критерии, по которым будет производиться оценка и анализ. Подходящие партнеры должны быть не только Первоклассными сами по себе, но и должны иметь по возможности высокую степень сопоставимости с собственной компанией. Этот процесс включает следующие шаги:

* Беглый обзор (от английского слова «to skim» -- бегло прочитывать, пробежать глазами). На этой стадии осуществляют поверхностный обзор имеющихся источников информации, а также собирают уже доступные данные.

* Приведение в порядок (от английского слова «to trim» -- отделывать, шлифовать, приводить в порядок). В этой фазе, принимая во внимание дальнейшую информацию, подробно описывают имеющиеся к этому моменту сведения.

* Выбор лучших (от английского слова «to cream» -- снимать сливки). На этой стадии процесса выбирают партнеров, которых сочли подходящими.

В качестве источников информации предлагаются:

* отчеты о деятельности фирм;

* журналы, книги, базы данных;

* перечень предприятий;

* деловые связи;

* консалтинговые компании;

* специализированные конференции, семинары, ярмарки;

* союзы, исследовательские учреждения и т. д.;

* специалисты;

* маркетинговые клубы;

* сотрудники различных комиссий;

*участие в наблюдательных советах.

3. Поиск информации. Необходимо собрать информацию о своем предприятии и партнерах по бенчмаркетингу. Для этого используются как первичные, так и вторичные данные. Полученная информация должна быть всесторонне проверена.

4. Анализ информации. Этот шаг выдвигает высочайшие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства. Анализировать -- значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи.

Кроме того, надо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты. Здесь можно предложить следующий образ действий:

* упорядочение и сопоставление полученных данных;

* контроль качества информационных материалов;

* наблюдение за оказывающими влияние факторами, которые могут исказить сравнение;

* выявление недостатков в работе по сравнению с лучшими методами; понимание лежащих в основе причин, которые объясняют существование недостатков;

* проведение анализа, при помощи которого можно выбрать между изготовлением за счет собственных ресурсов и поставкой со стороны при сомнениях относительно некоторых подразделений или процессов.

5. Внедрение в жизнь полученных сведений. Пятая стадия включает в себя не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия, чтобы противостоять ожидающимся в будущем вызовам.

Количество стадий может меняться в зависимости от степени проработки информации для данного вида анализа. [Приложение 4, 5]



Раздел 2. Бенчмаркетинг в системе управления предприятием

2.1 Внутренний бенчмаркинг в Hewlett-Packard

В свое время корпорация Hewlett-Packard проигрывала своим прямым конкурентам из Японии. Последним удавалось гораздо быстрее и не менее качественно производить новую продукцию. Чтобы сохранить конкурентоспособность, в филиалах и подразделениях компании было решено провести бенчмаркинговое исследование НИОКР и выявить наиболее эффективные способы ускорения производства.

Критерием, по которому происходило сравнение эффективности работы разных подразделений корпорации, стал срок окупаемости проекта (break even time, или BET). Активно применялась технология развертывания функций качества (QFD), позволяющая сохранять нацеленность проектов на удовлетворение реальных требований рынка.

В результате проведенного исследования в Hewlett-Packard была подготовлена почва для внедрения методологии «Шесть сигм». Выбранный корпорацией подход к совершенствованию производственных процессов включал документирование процесса, измерение его характеристик и уменьшение вариаций их значений, выявление путей непрерывного совершенствования рассматриваемого процесса. Несложно заметить, что в этой последовательности прослеживается та же логика, что и в цикле DMAIC (Определять -- Измерять -- Анализировать -- Улучшать -- Управлять).

2.2 Конкурентный бенчмаркинг в Ford

До проведения эталонного сравнения корпорация Ford значительно уступала своим конкурентам по конструктивным параметрам и функциональным свойствам выпускаемой продукции. Она потеряла большую долю рынка сбыта, вернуть которую могла лишь за счет создания нового, передового семейства легковых автомобилей. Ставка была сделана на Taurus. Чтобы новый автомобиль был не хуже своих конкурентов и даже превосходил их, во время его разработки провели бенчмаркетинговое исследование. Сначала выяснили, какие свойства существующих на рынке автомобилей наиболее привлекательны для потребителей. Затем по каждому из этих свойств определили лучшие в своем классе автомобили, уровень которых Taurus предстояло достичь и превзойти.

Исследованием была охвачена вся мировая автомобильная промышленность начиная с BMW и заканчивая Opel Senator. Они никогда не считались прямыми соперниками Ford Taurus, однако обладали привлекательными для потребителей свойствами. Более 50 моделей автомобилей анализировалось примерно по 400 конструктивным параметрам. В компании были заложены основы для внедрения принципов разработки новой продукции с использованием цикла DMADV (Определять -- Измерять -- Анализировать -- Разрабатывать -- Проверять), нацеленных на обеспечение шестисигмового уровня качества. В результате новый автомобиль Ford был назван автомобилем года и стал безусловным лидером продаж.

В последующие годы конструктивные недостатки, выявившиеся в трансмиссии Taurus, сильно подорвали репутацию автомобиля и повлекли за собой серию доработок, каждая из которых все больше отклонялась от первоначальной концепции. К концу 1990-х годов объемы продаж Taurus упали с 400 до 60 тысяч, а в августе 2006 года будет выпущена последняя партия автомобилей этого семейства. Ford вынес для себя главный урок: конкурентный бенчмаркетинг не может быть одноразовым событием. Чтобы результаты сохраняли свою актуальность, они должны регулярно обновляться и корректироваться. Такой подход хорошо гармонирует с системой взглядов, принятой в методологии «Шесть сигм», где поиск источников вариаций и получаемые при этом знания дают не просто мгновенный снимок уровня конкурентоспособности предприятия, но позволяют проследить всю историю его изменения. Руководители предприятия получают возможность учитывать все последствия принимаемых решений, а не только кратковременные эффекты, связанные со сменой моделей производимой продукции.

2.3 Функциональный бенчмаркетинг в General Motors

С 1982 по 1984 год в General Motors проводилось бенчмаркетинговое исследование, направленное на поиск альтернативных способов менеджмента качества и надежности. В то время большинство менеджеров приняли вызов У. Эдвардса Деминга: «Если Япония может, почему не можем мы?», брошенный в телевизионной программе на канале NBC. Они стали заботиться о качестве, признавая его главным отличительным признаком конкурентоспособной продукции. Участниками исследования, проведенного General Motors, стали такие известные компании, как Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Приступая к проведению бенчмаркетинга, General Motors сформулировала 10 гипотез о факторах, наиболее влияющих на качество. Их правомерность необходимо было подтвердить данными о работе компаний-партнеров по проведению бенчмаркетинга.

В результате исследования General Motors удалось дать объективную комплексную оценку систем менеджмента качества, существовавших в компаниях-участниках бенчмаркетинга. Это позволило понять, в какой степени общая эффективность работы предприятий зависит от управления качеством. Открытие связи между качеством и эффективностью предприятий предвосхитило в 1980-х годах два главных события в области менеджмента качества: появление Национальной премии по качеству имени Малкольма Болдриджа и серии стандартов ИСО 9000, установивших общие требования к системам менеджмента качества. Отчет об исследовании, проведенном General Motors и партнерами, вышел в свет в сентябре 1984 года, в то время как аналогичные результаты исследований, обосновывающие критерии модели Болдриджа и требования стандартов ИСО 9000, стали доступны для общего пользования только в конце 1998 года. Такое опережение в знаниях предоставило участникам исследования General Motors определенные преимущества перед конкурентами. Они смогли усовершенствовать собственные системы менеджмента качества таким образом, что мнение потребителей об уровне качества их продукции было выше соответствующих представлений о продукции конкурентов.

Итак, вновь наблюдается свойственное многим бенчмаркетинговым исследованиям отсутствие целенаправленного, систематического изучения условий работы организации и ее главных производственных процессов, основного средства для самосовершенствования компании. General Motors удовлетворила свои насущные потребности в определении основных параметров СМК и не стала проводить повторного исследования. Более того, компания переключила внимание на соблюдение требований отраслевого стандарта QS 9000, представляющего собой доработанную с учетом особенностей автомобильной промышленности версию стандартов ИСО 9000, на участие в конкурсах за премию Малкольма Болдриджа и на освоение методологии «Шесть сигм». Но как показывает опыт, процесс совершенствования системы менеджмента качества должен быть эволюционным.

2.4 Общий бенчмаркетинг в компании Xerox

Проведенное компанией Xerox эталонное сравнение своей системы логистики с аналогичными системами других, более успешных предприятий является хорошо известным примером из практики бенчмаркетинга. Опыт Xerox подтвердил справедливость наблюдений Деминга: повышение качества зачастую является следствием кризиса, переживаемого компанией и заставляющего ее руководителей сосредоточиться на проведении необходимых перемен. В конце 1970-х годов компания столкнулась с рядом серьезных проблем. В то время Xerox стали постепенно вытеснять с рынка копировальной техники ее японские конкуренты. Доходность активов, составлявшая 22% в 1974 году к 1984 году сократилась до 4%. Для выхода из кризиса было принято решение провести бенчмаркетинг который позволит найти более конкурентоспособные методы управления компанией.

Работающий на японском рынке Fuji Xerox, филиал Xerox, очень помог при проведении исследования. Xerox сопоставляла свои процессы и затраты, внутренние расходы и методы работы своего филиала и процессы и затраты конкурентов. Используя информацию о рыночных ценах на копировальную технику в качестве базы для сравнения, Xerox удалось оценить стоимость операций своих конкурентов и выявить области, где они демонстрировали лучшие финансовые показатели. Проведенное исследование позволило Xerox оценить величину своего отставания от конкурентов, но не помогло его устранить. Обратившись к опыту ведущих мировых компаний, к 1987 году Xerox догнала своих конкурентов в тех областях, где до этого у нее имелись очевидные недостатки. Однако проведенный в Xerox бенчмаркетинг не стал той волшебной палочкой, которая помогла бы компании избежать крупных проблем. В начале 1990-х годов произошел переход с аналоговых на цифровые технологии. В тот же период времени была проведена кардинальная организационная перестройка компании, сопровождавшаяся отказом от громоздкой функциональной структуры и переходом на упрощенную схему. При этом прежнее внимание к совершенствованию производственных процессов и к завоеванию лидирующих позиций посредством повышения качества продукции и проведения бенчмаркетинга было ослаблено. Опыт Xerox доказывает, что бенчмаркетинг следует рассматривать только как инструмент совершенствования компаний, но не как панацею, позволяющую разрешать все проблемы простым копированием передового опыта конкурентов для повышения собственной эффективности.



Раздел 3. Бенчмаркетинг системы обучения и развития персонала в международных компаниях

Сколько компаний - столько же вариантов обучения персонала. Кто - то решает эту проблему путем привлечения сторонних специалистов, кто - то пытается организовать обучение своими силами, а кто - то пользуется опытом своих зарубежных филиалов (если таковые имеются), заимствуя у них и программы, и структуру.

Выбор типа бенчмаркинга должен соответствовать целям и задачам его проведения. Это может быть международный, внешний или внутренний бенчмаркинг.

В международном можно исследовать: методы передачи информации, e-lerning, тренинговая форма обучения, коучинг, как индивидуальная форма развития, построение системы обучения, создание корпоративных университетов, оценку эффективности обучения (ведущие западные технологии оценки Д. Кирпатрик, ROI и т.д.), развитие персонала, ротацию сотрудников внутри компании, создание и внедрение модели компетенций или создание Assessment Center для оценки на соответствие компетенциям.

Во внешнем бейчмаркинге можно исследовать: оценку объема бюджета и статьи затрат на обучение и развитие персонала, распределение затрат на обучение для различных уровней персонала, технологии в сфере выбора провайдера по обучению и оценке персонала, ориентацию на выбор провайдера по обучению, успешно зарекомендовавшего себя при работе с конкурентами, роль обучения в бизнес-процессах компании, место центра обучения и развития в структуре компании, особенности внутренней структуры центра обучения, нестандартные технологии обучения и развития, система подбора специалистов для внутреннего обучения.

Во внутреннем бенчмаркетинге: общий менеджмент в сфере обучения и развития, бюджет и статьи затрат на обучение и развитие персонала, распределение затрат на обучение для различных уровней персонала, технологии в сфере выбора провайдера по обучению и оценке персонала, ориентацию на выбор на выбор провайдера по обучению, успешно зарекомендовавшего себя при работе с конкурентами; построение системы обучения и развития, этапы развития системы обучения: создание учебного центра/корпоративного университета, особенности реализации функций оценки персонала, методы передачи информации, сбалансированность различных методов в сфере обучения сотрудников, соотношение доли обучения к рабочей деятельности сотрудников.

К примеру, в Pricewaterhouse Coopers процесс обучения, координируемый Отделом обучения и повышения квалификации, строго структурирован по следующим направлениям:

- профессиональная квалификация аудиторов и консультантов налогового отдела (ACCA, CPA, CFA, CIMA, RSA и т.д.);

- личностные навыки (искусство презентации, ведения переговоров, управление временем и т. д.);

- корпоративные программы, направленные на обучение сотрудников с момента их поступления на работу и до достижения ими руководящих позиций (менеджер);

- специальная программа для менеджеров, направленная на развитие навыков управления и лидерских качеств;

- программы обучения и индивидуального развития для директоров (партнеров) компании.

В Kelly Services разработан план тренингов на год для всех сотрудников. В компании нет своего тренинг-менеджера, поэтому они приглашают специалистов из тренинговых компаний. В тренингах участвуют сотрудники разных отделений Kelly Services (из других городов), что является дополнительным стимулом укрепления команды (team building).

Иногда в роли тренеров выступают сами сотрудники - профессионалы в области проведения интервью, ассессмент-центра и т. п., и даже клиенты. Подобные тренинги посвящены, как правило, подбору персонала для конкретной организации, поскольку в каждой компании есть свои особенности рекрутмента, свой список компетенций. Кроме того, существует система обязательных внутренних тренингов.

Например, менеджер по маркетингу проводит тренинги по стандартам корреспонденции и информационных/рекламных материалов, административный директор - по стандартам качества.

В 1995 году в корпорации Ericcson был создан Тренинг - центр, предоставляющий услуги по обучению и повышению квалификации сотрудников компании и внешних клиентов. Тренинг - центр является подразделением отдела по предоставлению услуг клиентам корпорации Ericcson и занимается информационно - технической поддержкой заказчиков и повышением квалификации персонала корпорации.

В начале каждого года руководители отделов проводят беседы с сотрудниками, обсуждают планы на текущий год, разрабатывают программу повышения квалификации.

Каждый сотрудник должен прослушать несколько курсов по новой тематике, новым направлениям, новым версиям оборудования и программного обучения и т. д. При необходимости мы приглашаем нужного преподавателя из любой точки мира, арендуем оборудование у другого тренинг - центра корпорации Ericcson и устраиваем "выездные" курсы. Все тренинг - центры корпорации входят в децентрализованную образовательную систему с единой системой информационной поддержки. Любые новые курсы, разработанные одним из тренинг-центров, доступны каждому локальному центру, заинтересованные лица приглашаются на преподавательские семинары. Все это вместе взятое позволяет тренинг - центру корпорации быстро реагировать на происходящие в мире телекоммуникаций изменения, обеспечивать высокое качество образовательных услуг.

В январе 1991 г. бенчмаркинг использовали не более 5% операционных компаний корпорации Johnson & Johnson. Но даже в наиболее «продвинутых» организациях основная тяжесть этого «бремени» была возложена на консультантов. Осознав, что собственные сотрудники разбираются в бизнесе корпорации гораздо лучше, чем приглашенные, менеджмент J&J сделал ставку на создание бенчмаркетинговых команд, состоящих из своих сотрудников. В соответствии с новой корпоративной целью проекты должны были быть разделены между внутренними командами и внешними консультантами в пропорции 70:30. Уже в сентябре 1992 г. число активных бенчмаркетинговых команд в корпорации возросло до 60. Инструментами достижения цели J&J стали тренинги и распространение опыта бизнес-разведки в рамках организации. Развивая внутренние бенчмаркетинговые способности, корпорация J&J добилась успешного сокращения издержек и продолжительности цикла исследований и повышения качества и результатов проектов.

Компания Toyota Motor разработала собственный кадровый состав производственных рабочих на отечественном заводе в Японии в условиях пожизненной занятости и кооперативных производственных отношений. Основной характеристикой управления человеческими ресурсами Toyota является система оплаты труда, основанная на старшинстве. По мере роста заработной платы в зависимости от стажа работы, уровень квалификации производственных рабочих постепенно повышается в компании. Кадровый потенциал японского завода Toyota основан на развитии внутреннего рынка труда, что способствовало повышению квалификации производственных работников. Система оплаты труда, основанная на оценке работы, побуждает производственных работников повышать свой профессиональный уровень в сочетании с традиционной системой оплаты труда, основанной на трудовом стаже, которая обеспечивает их безопасность на рабочем месте. Большинство производственных рабочих выполняют многофункциональную работу, чтобы максимизировать свои показатели.

Персонал British Airways проходил подготовку для повышения уровня коммуникабельности и в разрешении конфликтных ситуаций с пассажирами.

В учебном центре «General Electric» ежегодно проводится обучение на протяжении 30-40 тысяч человекочасов. Важно отметить тот факт, что речь идет только о курсах, проводимых в учебных классах заведения, без учета учебных мероприятий в виде семинаров и тренингов, которые проводятся вне «Дженерал Электрик». Обычно в этих случаях преподаватели, тренеры и коучи выезжают непосредственно на предприятия.

Переподготовка американских специалистов основывается на трех основных «Китах»:

1. Постоянство обучения на протяжении всего карьерного роста специалиста, связанного с бурным развитием

информационных технологий и внедрением в производственные процессы инновационные решения.

2. Практичность получаемых во время обучения знаний.

3. Применение не практике активных способов повышения квалификации и переподготовки.

В компании «НР» («Hewlett-Packard») присутствует негласное правило в отделе менеджмента: на каждую свободную должность назначается наиболее способный сотрудник из числа претендентов. Каждый год программа обучения персонала претерпевает изменения в связи с изменением социально-экономической обстановкой в мире и развитием технологий, где время влияет на старение реализуемой продукции и услуг.

Несколько лет назад американские компании стали внедрять опыт своих японских коллег - организовывать «Кружки качества». Программы по получению необходимых для работы знаний занимают около 35% времени работы «Кружков качества». К главным темам американских кружков относят:

1. Знания новых технологий: обучение работы с новейшими информационными программами и технологическим оборудованием.

2. Организация работы предприятия, планирование экономических показателей.

3. Контроль над качеством выпускаемой продукции.

4. Возможность группового поиска решений для выхода из сложных ситуаций.



Заключение

Таким образом, бенчмаркетинг можно рассматривать как одно из важнейших направлений стратегически ориентированных маркетинговых исследований. Бенчмаркетинг это новое слово в менеджменте, но при видимой новизне, бенчмаркетинг был разработан и начал использоваться достаточно давно, так что данный вид маркетинга имеет свою историю в управленческих кругах. Бенчмаркетинг не может быть одноразовым анализом. Это альтернативный метод стратегического планирования, в котором задания определяются не от достигнутого, а на основе анализа показателей конкурентов. Бенчмаркетинг имеет много видов, основные из них это внутренний бенчмаркетинг, бенчмаркетинг конкурентоспособности, функциональный бенчмаркетинг и бенчмаркетинг процесса.

Со времени своего зарождения, данное направление в маркетинге прошло несколько ступеней эволюции, таких как реинжиниринг, поколение конкурентоспособности, выяснение возможности учебы у просто у предприятий вне их сектора или отрасли, чем исследуя конкурентов, стратегический бенчмаркетинг, и последнее пятое поколение - глобальный бенчмаркетинг. Так же бенчмаркетинг делится на четыре этапа - инспекция, усиление контроля, возникновение между фирмами и внутри них партнерских отношений и кооперации и последний этап, это возникновение синергического эффекта. Для каждого этапа свойствен определенный вид бенчмаркетинга. Но, как и в любом виде маркетинга, в бенчмаркетинге могут существовать и ошибки, такие как недостаточная подготовка или отсутствие подготовки в проведении бенчмаркинга, отсутствие информации о компании-конкуренте, а также общая ошибка всех компаний, которые проводят бенчмаркетинг - отсутствие внимательности, из-за чего можно и не заметить по какой причине компания - конкурент преуспевает в данной сфере деятельности.



Список использованной литературы

1. Грегори Х. Ватсон Стратегический бенчмаркинг стимулирует развитие предприятий «Деловое совершенство» № 9. 2006.

2. Грегори Х. Ватсон Творческий стратегический бенчмаркинг «Деловое совершенство» № 10. 2006.

3. Котлер Ф. Маркетинг от «А» до «Я». - СПб.: Нева-Экономикс, 2003.

4. Котлер Филипп, Келлер Кевин Лэйн - Маркетинг менеджмент - 12-е издание, 2006 год, 816 стр.

5. Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга. М.: Юристъ, 2002. - С. 7.

6. Михайлова М.Р. Бенчмаркинг - универсальный инструмент управления качеством // Методы менеджмента качества. № 5. - 2003.

7. Питер Дж. Розенвальд - Маркетинг, приносящий прибыль - ГроссМедиа, 2008 г.

8. Терри Пилчер Бенчмаркетинг как средство повышения конкурентоспособности компании «Деловое совершенство» № 1. 2004 г.

9. Харрингтон Х.Дж., Харрингтон Дж.С., Бенчмаркинг в лучшем виде!, СПб, "Питер", 2004 г., с. 46-47.

10. http://www.finansy.ru/publ/mark/001.htm.

11. http://www.audit-best.ru/Benchmarking/istoriya-benchmarkinga.html.

12. http://ru.wikipedia.org/wiki/Бенчмаркинг.

13. http://www.benchmarkingclub.ru.



Приложение 1

Схема 1. Уровни бенчмаркетинга

Приложение 2

Схема 2. Объекты бенчмаркетинга



Приложение 3

Таблица 1. Виды бенчмаркетинга

По источнику данных	Конкурентный бенчмаркинг	Функциональный бенчмаркинг	Внутренний бенчмаркинг	Общий бенчмаркинг
По целям проведения
Стратегический бенчмаркинг	Сопоставление общих принципов ведения бизнеса предприятий, прямо конкурирующих друг с другом в одной области или на определенном рынке	Эталонное сравнение с признанным в данной области лидером для выбора наилучшей стратегии совершенствования бизнеса	Проводимое предприятием сопоставление работы своих отдельных подразделений с целью выявления возможности их совместного успешного сотрудничества	Знакомство одного предприятия с опытом применения новых технологий предприятия из другой отрасли
Операционный бенчмаркинг	Сопоставление производственных процессов прямо конкурирующих друг с другом предприятий с целью выявления лучшего опыта	Изучение определенного процесса на предприятии, лидирующем в своей отрасли, и поиск способов достижения аналогичных результатов	Проводимое предприятием исследование работы своих подразделений и определение факторов, влияющих на успешность их деятельности	Исследование одним предприятием схожего процесса на другом предприятии, работающем в другой отрасли, и поиск путей совершенствования этого процесса



Приложение 4

Схема 3. Этапы бенчмаркетинга



Приложение 5

Схема 4. Этапы бенчмаркетигна компании IBM

Размещено на Allbest.ru