Реалізація контролінгу для координування системи управління підприємством в кризових умовах

Виклад основного матеріалу дослідження

Контролінг вперше почав використовуватись в межах німецької школи ділового адміністрування. Дослідження сутності цього поняття, які були сформульовані зарубіжними та вітчизняними науковцями і практиками (табл. 1), підтверджують, що контролінг наибільшою мірою відповідає українському слову «координування», це один з дієвих засобів успішного функціонування підприємства, оскільки: є системою визначення цілеи та інструментом їх досягнення; виконує координацію усієї системи управління підприємством для досягнення запланованого результату; налагоджує інформаціине забезпечення, процеси прогнозування, планування, контролю та внутрішнього консалтингу; це спеціальна, саморегулююча система методів та інструментів, спрямована на функціональну підтримку менеджменту підприємства; забезпечує виживання підприємства на рівнях стратегічного і тактичного управління; сприяє оптимізації залежності «обсяг - витрати - прибуток».

Наведені у табл. 1 визначення сутності контролінгу авторами американської та німецької шкіл ділового адміністрування, вітчизняними науковцями, надають підстави нам розглядати контролінг як процес, що передбачає проведення аналізу та оцінки діяльності підприємства для узгодження стратегічних цілеИ; як особливу функцію управління, що має економічне спрямування та прогнознии характер з метою виявлення резервів підвищення ефективності діяльності підприємства; як явище, що пов'язане з інформаціиним забезпеченням системи управління підприємства в цілому.

Тобто, контролінг можна розглядати як набір методів та інструментів для координації, планування, обліку, контролю та управління підприємством, а також інформаціине, методичне и консультативне забезпечення управлінських рішень. Трансформація змістовного наповнення, структуризація процесу, види та інструментаріи контролінгу наведена на рисунку 1. Все разом створює загальнии контур координації системи управління підприємством, спрямованої на досягнення запланованих цілеи. Світовии досвід переконує, що знання та використання напрацьованого методичного інструментарію контролінгу у практичніи діяльності управлінців усіх рівнів є дуже поширеним [1-4].

Таблиця 1. Структура каналів реалізації продукції підприємства*, 2020 р.

Джерело: складено авторами на основі [1-5]

Розглянемо можливу адаптацію в систему управління підприємством окремих інструментів контролінгу, які, на нашу думку, є наибільш затребуваними, та їх використання сприятиме досягненню запланованих цілеи. Основна особливість використання контролінгу в системі управління підприємством, що знаходиться в кризі - сприяння процесу усунення кризових явищ на підприємстві та створення умов для безперервного покращення результативності бізнесу для досягнення поставленої мети. Це можна досягнути завдяки додатково розвинутим контролінгом функціям координації діяльності підприємством, методичніи підтримці иого менеджменту та створеніи можливості постіиної адаптації бізнесу до змін у середовищі існування. Цілі досягнення можуть бути різні та залежать від умов, у яких реалізується бізнес підприємства. У відносно стабільних умовах - це розвиток підприємства та збільшення вартості бізнесу, у кризових умовах - виведення бізнесу з кризи, відновлення платоспроможності, подальшии розвиток.

Для ефективної реалізації контролінгу в антикризовому управлінні має бути розроблена концепція, де визначені цілі, основні завдання, що необхідно досягти, обґрунтовано методичнии інструментаріи сприяння досягненню цілеи. В умовах кризи перевага має надаватися антикризовому фінансовому контролінгу, що, крім іншого, передбачає розробку бюджетів. Бюджетування в системі антикризового управління бізнесом підприємства, иого досягнення - це основнии пріоритет у фінансовому оздоровленні та фінансовии засіб для попередження або подолання різного виду криз у бізнесі.

Особливості бюджетування бізнесу в умовах кризи мають бути такі: належна увага приділяється дебіторськіи та кредиторськіи заборгованостям, визначається їх оптимальне співвідношення; обґрунтована поведінка щодо залучення та використання позичкового капіталу; обґрунтований вибір планових показників у бюджеті, що стосуються ліквідності, ліквідного грошового потоку; планування обсягів та напрямів використання виручки; забезпечення позитивної динаміки зниження витрат.

Також вкраи важливим є вірнии вибір планових показників у бюджеті. Якщо у стабільних умовах основні показники - чистии прибуток та вартість власного капіталу, то в кризових умовах - показники ліквідності, ліквіднии грошовии потік.

Рис. 1. Координування системи управління підприємством за допомогою контролінгу

Джерело: сформовано авторами

В кризових умовах витрати залишаються наиважливішим об'єктом управління. При формуванні бюджетів краи важливо забезпечити позитивну динаміку зниження витрат, меншу увагу необхідно приділяти контролю значень показників рентабельності власного капіталу (ROE) та рентабельності інвестиціи (ROI), зважаючи, що в умовах кризи зменшувати терміни окупності інвестиціи та збільшувати рентабельність власного капіталу не є першочерговим та актуальним. Основне - це виживання у довгостроковому періоді, а не збільшення прибутку у поточному періоді.

Використання контролінгу в антикризовому управлінні дозволяє залучати відповіднии методичнии інструментаріи, що підвищує точність та обґрунтованість заходів антикризового плану. Коротко розглянемо окремі рекомендації щодо використання інструментів оперативного та стратегічного контролінгу.

Так, для формування переліку кризових проблем, що потребують вирішення, доцільним може бути використання бенчмаркінгу, порівняння з іншими дозволяє краще ідентифікувати власні недоліки. Для формування системи заходів антикризового управління - важливо зважати на криву життєвого циклу продукції. Для зниження витрат, собівартості продукції до конкурентного рівня, що надзвичаино важливо в кризових умовах, корисним може бути впровадження управління за цільовими витратами, а для оптимізації витрат - використовувати аналіз рішень «власне виробництво - постачання зі сторони».

Аналіз стратегічних розривів полегшить процес визначення потенціиної стратегічної кризи. Ліквідацію стратегічних розривів можливо уникнути за умов розробки збалансованої системи стратегіи та розробки антикризового плану, у якому будуть сконцентровані заходи з відновлення поточної прибутковості та платоспроможності. Для визначення здатності підприємств протистояти кризі необхідно використовувати аналіз потенціалу, що допоможе оцінити наявнии потенціал та визначити можливості иого трансформації в антикризовии.

Моніторинг витрат, що проведении за допомогою функціонально-вартісного аналізу, дозволить розробити пропозиції щодо мінімізації витрат підприємства. Аналіз інформаціиних потоків допоможе виявити недоліки у формах, способах їх організації та представлення, вилучити дублювання, оптимізувати інформацію, зменшити витрати на її формування. Важливими в кризових умовах також є антикризові інвестиціині заходи, необхідно приділяти увагу інноваціиному інвестуванню у розвиток бізнесу, обґрунтовано обирати методи та критерії оцінювання інвестиціи.

Допомогу у формуванні оптимальної виробничої програми надає підхід щодо розрахунку сум покриття для постіиних витрат за кожним видом продукції, особливо точним є двоступеневии розрахунок, що дозволяє аргументовано обирати наибільш рентабельні асортиментні позиції до виробничої програми. Аналогічно, за допомогою аналізу вузьких місць, також можна планувати оптимальну виробничу програму на основі розрахунку відносної величини сум покриття в одиницю часу завантаження вузького місця за окремими групами видів продукції. Застосування такого інструментарію оперативного контролінгу також буде спрямоване на досягнення наикращого економічного результату.

Для обґрунтування рішення щодо диверсифікації джерел постачання, підвищення надіиності поставок, раціонального транспортування, зберігання та використання матеріальних ресурсів краще використовувати аналіз та оптимізацію об'ємів замовлень. Використання АВС-аналізу та ХYZ-аналізу допомагає визначити пріоритети в об'єктах управління (задачі, процеси, матеріали, постачальники, групи продуктів тощо) та дозволяє вивільнити частину оборотних коштів шляхом нормування (оптимізації) їх величини для створення виробничих запасів. Реінжиніринг бізнес-процесів дозволить розробити комплекс організаціино-економічних, консультацшних послуг, спрямованих на подолання кризового чи передкризового стану на підприємстві.

Тобто, використання методичного інструментарію контролінгу в антикризовому управлінні значно полегшує цеи процес, допомагає визначати першочергові проблеми, що потребують вирішення, та подолати кризові явища у діяльності підприємств, досягнути запланованих результатів.

Окремо зупинимось на контролінгу фінансової діяльності, якии є одним з основних видів контролінгу в антикризовому управлінні, зважаючи, що першими ідентифікаторами кризи є проблеми з фінансовими ресурсами та платоспроможністю підприємства. Крім того, саме конт- ролінг фінансової діяльності прямо дотичнии до формування результатів діяльності, яких необ - хідно досягнути, щоб вийти з кризи. За цими причинами застосування методичного інструментарію контролінгу фінансової діяльності має пронизувати всю систему антикризового управління підприємством. В кризових умовах актуальною для вирішення стає проблема конфронтації фінансових цілей Так, до прикладу, для підтримки ліквідності та платоспроможності менеджмент підприємства може прииняти рішення про додаткове вилучення обігових коштів та створення резервів. Водночас, таке рішення буде негативно впливати на підвищення витрат на капітал і, як наслідок, на зниження очікуваного рівня рентабельності активів. Але ліквідність завжди є неодмінною супутньою умовою досягнення головної мети - отримання рентабельності.

Таке протиріччя потребує координації діяльності та забезпечення балансу між загальними цілями підприємства в цілому та иого окремими структурними підрозділами зокрема. Інструментом такої координації має стати замкнутии цикл контролінгу, а формалізація иого основних процесів за окремими напрямами діяльності фінансового менеджменту буде сприяти обов'язковіи иого наявності у системі управління підприємства, що знаходиться у кризі.

Функція контролінгу буде проявлятись в інтеграції цих питань з системою управління та організаціиною структурою підприємства. Тобто, контролінг повинен гарантувати дієздатнии менеджмент у кожніи сфері та у кожному центрі відповідальності і, виконуючи управлінську функцію, забезпечувати комплексне вирішення проблем підприємства.

Досягнення фінансових цілей діяльності (рентабельність в умовах гарантованої ліквідності), вимагає від керівників підприємства розробки та впровадження фінансової стратегії, що включає комплекс заходів, спрямованих на збереження фінансової рівноваги бізнесу у довгос- троковіи перспективі.

Це не проста задача, вирішення якої потребує, в постшних умовах зміни внутрішнього та зовнішнього середовищ, точного аналізу всіх вихідних чинників, що впливають на діяльність підприємства. Підготовка та узагальнення вихідної інформації дозволить встановити реальні цілі діяльності, розробити стратегії для їх реалізації на тактичному та операціиному рівнях антикризового управління.

Тому при формуванні концептуальних основ контролінгу важливо брати до уваги всі існуючі фактори та аналізувати рівень застосування інструментів аналізу у поточніи аналітичніи діяльності. Такии підхід свідчить про рівень якості процесу визначення стратегічних та поточних цілеи. Обґрунтовано визначені цілі - реальні для досягнення за умови ефективно скоординованого менеджменту підприємства.

Висновки та перспективи подальших розвідок