Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие, сущность и типы организационных структур

1.2 Процесс и методы формирования организационных структур

1.3 Методика оценки эффективности организационной структуры

ГЛАВА 2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ НА SRL «FABRICA OLOI PAK»

2.1 Общая характеристика предприятия SRL «FabricaOloiPak»

2.2 Анализ технико-экономических показателей

2.3 Анализ существующей организационной структуры управления

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

3.1 Предлагаемая методика оценки эффективности организационной структуры управления

3.2 Направления совершенствования организационной структуры управления SRL «FabricaOloiPak»

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

БИБЛИОГРАФИЯ

ПРИЛОЖЕНИЯ



Введение

В современных условиях для успешного выживания на рынке и реализации стратегии развития фирма должна обладать необходимой гибкостью и маневренностью, чтобы - стремительно реагировать на изменения экономической конъюнктуры и других внешних условий. Для выполнения этих требований предприятие должно иметь эффективную организационную структуру.

Предприятия всех форм и размеров активно используют организационные структуры. Они определяют определенную иерархию внутри организации. Успешная организационная структура определяет работу каждого сотрудника и то, как она вписывается в общую систему. организационная структура управления

Актуальность темы состоит в том, что увеличение продуктивности работы компании в существенной мере определяется организованностью системы управления, которая зависит от точной структуры компании и работе всех её частей в направлении избранной цели, также своевременностью приспособлении организационной структуры к изменяющимся условиям.

Объектом исследования является SRL «Fabrica Oloi Pak».

Предмет исследования: организационная структура управления предприятием и факторы ее совершенствования.

Цель исследования: на основе анализа внести предложения по совершенствованию организационной структуры управления.

Для достижения цели в ходе работы были решены следующие задачи:

Ш изучение и обоснование теоретических аспектов темы исследования;

Ш формулировка и аргументирование собственной точки зрения по теме исследования в результате изучения нормативных документов, специализированной литературы и других материалов; - изучение практики менеджмента конкретного субъекта;

Ш исследование учетной информационной системы, технических средств, используемых в процессе обработки данных, а также порядка формирования, получения и использования информации;

Ш соблюдение принципов последовательности и обобщения в изложении материала, используя веские доказательства и логические обоснования;

Ш разработка предложений и рекомендаций по усовершенствованию исследуемой темы на объекте практики.

Структура и содержание дипломной работы соответствуют поставленным целям и задачам.

В первой главе рассмотрены теоретические и методические основы формирования организационной структуры управления предприятием: понятие и типы организационных структур; способы формирования организационных структур управления; выбор более эффективной организационной структуры.

Во второй главе дана характеристика деятельности предприятия, проведены расчеты технико-экономических показателей за 2019-2021 год, анализ организационной структуры управления SRL «Fabrica Oloi Pak».

В третьей главе на базе проведенного анализа и заключений внесены предложения по усовершенствования организационной структуры.

Методами исследования является наблюдение за ведением учета, изучение применяемых документов. Так же применяется ряд следующих методов: методы системного анализа, квалификационно-аналитический метод, расчет и анализ показателей эффективности экономической деятельности и другие, которые были использованы в процессе сбора и обработки данных. Применятся интернет ресурсы и информация, взятая из научных статей.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие, сущность и типы организационных структур

Организационная структура предприятия -- это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними. Организационная структура управления - это целостная совокупность относительно самостоятельных элементов, реализующих закрепленные за ними функции управления, наделенных необходимой компетенцией, находящихся в определенных формально установленных и неформальных связях для обеспечения достижения целей управления [35].

Организационная структура - это визуальное представление то, как фирма намерена распределять полномочия, ответственность, а также информацию в пределах своей официальной организационной структуры [4,с.36].

Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:

· организационно-правовая форма предприятия; сфера деятельности;

· размер предприятия;

· рынки, на которых предприятие осуществляет свою деятельность;

· используемые технологии;

· информационные потоки внутри и вне фирмы;

· степень относительной обеспеченности ресурсами и др.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии [6, с.87].

Основой для возникновения и функционирования того либо другого типа организационной структуры управления на предприятии, а также залогом роста продуктивности является горизонтальное разделение труда, при котором весь размер работы разбивается на компоненты.

Пять технологий координации работы (Г.Минцберг):

· обоюдное согласование;

· контроль напрямую;

· определение стандартов рабочих процессов;

· определение стандартов выпуска;

· определение стандартов знаний и навыков

Обоюдное согласование помогает координации благодаря процессу неформального общения, когда контроль над работой осуществляется непосредственно работниками.

Контроль напрямую способствует координации в том плане, что ответственность за выполненную другими людьми работу, постановка им задач и надзор за их действиями являются обязанностями на одного человека. Процесс работы может координироваться и без прямого контроля и взаимного согласования [37].

На практике, в зависимости от характера связей, для различных организаций характерны различные виды структур управления. Выделяются несколько основных типов организационных структур управления предприятием:

· линейная,

· функциональная,

· линейно-функциональная,

· дивизиональная,

· матричная,

· комбинированная.

При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.

Линейная структура управления предприятием подразумевает собой то, что каждым подразделением руководит управленец, осуществляющий единоличное руководство подчиненными сотрудниками и сосредоточивший в себе все функции управления. Данный управленец в свою очередь подчиняется вышестоящему управленцу (рис.1.1.).

Основными преимуществами такой структуры являются: простота, эффективность, единоначалие.

Основной недостаток заключается в высоких требованиях к способностям менеджера. В современных организациях почти не используется.

Функциональная - вид организационной структуры, подразумевающий собой группирование конкретных должностей в отделы основывается на основе общих видов деятельности (рис.1.1.2.).

В такой структуре реализуются функциональные связи -- передача управленческого воздействия в виде набора конкретных функций, не включающих административные функции. Это дает возможность сформировать аппарат специалистов, отвечающих за определенный вид деятельности, позволяет ликвидировать дублирование в управлении отдельными службами, создает потенциал для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, повышая эффективность управления[39].

Преимуществами функциональной структуры являются: высокая компетентность специалистов принимающих управленческие решения в соответствии со спецификой задач; минимизация звеньев согласования; четко выраженные вертикальные связи, позволяющие на должном уровне проводить контроль выполняемых работ.

Самым существенным недостатком является нарушение принципа единоначалия. Возникает возможность несогласованности распоряжений руководителей различных функциональных отделов, что может привести к конфликтам исполнения.

Вследствие развития производства происходило постепенное слияние линейной и функциональной структур управления. В результате образовалась линейно-функциональная структура, которая соединяет преимущества обеих структур. Сущность комбинаций линейных и функциональных связей на предприятии состоит в том, что по административным вопросам, то есть по линии общего руководства, каждый работник подчиняется одному руководителю (бригадир -- управляющему, управляющий -- директору). Функциональные звенья должны заниматься вопросами, отнесенными к их компетенции (техническими, технологическими и т. д.). При этом право окончательного решения сохраняется за общим руководством. Такая структура составляет основу построения аппарата управления на всех уровнях общественного производства. Только в условиях четкого распределения работ и функций между линейным и функциональным персоналом возможно обеспечить реализацию преимуществ, заложенных в этой структуре [37].

Линейно-функциональная структура в значительной степени позволяет устранить недостатки как функционального, так и линейного типов управления. В этой структуре все решения, принимаемые функциональными руководителями, доводятся до нижестоящих звеньев только через вышестоящих руководителей (рис.1.1.3.)

При том, что при линейно-функциональной структуре управления используются плюсы линейной и функциональной структур, она достаточно проста в построении. Недостатком является опосредованность связей через высшее руководство, что несколько снижает оперативность при принятии решений.

Дивизиональная структура управления подразумевает собой то, что критерием группирования должностей в дивизионы (отделы) выступают виды выпускаемой предприятием продукции, группы потребителей или регионы. Такой подход позволяет оперативно окликаться на конъюнктуру рынка, на изменения во внешней среде.

Недостаток дивизиональной структуры как увеличение управленческих затрат из-за дублирования одного вида работ для разных видов продукта, можно избежать создавая условия для развития имеющегося персонала.

Матричная структура -- это «решетка» управления, основанная на принципе двойного подчинения. Особенностью такой структуры является то, что исполнитель может иметь двух и более руководителей.

Матричная структура, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: ? одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), ? другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует ? двумя группами подчиненных: ? членами проектной группы и ? другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб)[36].

Данная схема управления использовалась в течение длительного времени в НИИ, а на данный момент распространилась и обрела популярность в фирмах, работающих по многим направлениям.

Комбинированные структуры управления - это набор линейных, функциональных, линейно-функциональных и других структур управления, определяемый особенностями работы подразделений в рамках одной организации (рис. 1.1.5.)[37].

Как правило, высший уровень управления строится по линейно-функциональной структуре, средний уровень может иметь все многообразие набора структур управления. Низовой уровень управления обычно строится по линейной структуре управления, при этом гибкость структур управления организации оценивается только по среднему уровню управления. Структуры высшего и низового уровня управления в организации должны быть более консервативны к изменениям[36].

Комбинированная структура управления применяется в хозяйствах, где имеются многоотраслевые подразделения с организацией производства по территориальному принципу и специализированные (цехи, бригады), в основе организации которых лежат отраслевые принципы. На практике возможно множество таких комбинаций[25].

Типизация структур управления имеет важное значение для разработки штатных нормативов и определения численности работников управления, позволяет шире использовать стандартизацию и унификацию отдельных его элементов и процессов, своевременно выявлять устаревшие формы и разрабатывать обоснованные рекомендации по совершенствованию структур, разработке положений, должностных инструкций и т. д.

Практика показывает, что конкретные формы управления многообразны, и в пределах каждого типа имеется много модификаций, отражающих местные условия, уровень развития предприятия и сочетание в нем факторов производства. Цели и задачи, которые стоят перед предприятиями, различны; существенно отличаются друг от друга и трудовые коллективы: квалификационным составом, отношением людей к делу и т. д. В этой связи типовые структуры не следует рассматривать как стандартные. Их необходимо привязывать к конкретным условиям предприятия.

Выбор типа и вида структуры управления, на которую следует ориентироваться в конкретных условиях, осуществляется с учетом ситуационных факторов, к которым относятся стратегия развития организации, ее размеры, технологии, характеристики окружающей среды[37].

1.2 Процесс формирования организационных структур

При проектировании организационной системы решается пара противоречивых задач:

с одной стороны, структуру нужно сделать по возможности плоской, чтобы количество ступеней в управлении было наименьшим,

с другой стороны, необходимо соблюдать требования к нормам управляемости (считается, что управлять более чем семью людьми крайне сложно, увеличение этого числа приводит к снижению эффективности)[29].

Организационная структура - это и поведенческая система, люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач. Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирования структур (системного подхода) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта.

При формировании структуры управления производством необходимо руководствоваться организационными принципами, выработанными многолетней отечественной и зарубежной практикой[32].

Правильный выбор организационно-правовой формы деятельности чрезвычайно важен для его последующего стратегического развития.

Для этого необходимо учитывать следующие факторы:

· Организационные

· Технические

· Экономические

· Социальные

Организационные факторы включают:

· количество учредителей и их характеристика;

· законодательные ограничения;

Технические факторы включают:

· область бизнеса;

· характеристику выпускаемой продукции;

· новизну выпускаемой продукции;

Экономические факторы включают:

· стартовый капитал;

· ресурсы;

Социальные факторы включают:

· инфраструктуру;

· уровень жизни людей;

· наличие социальных учреждений[11,с.24].

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно проводить по трем большим стадиям:

· формирование общей структурной схемы, которое во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики предприятия, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации);

· разработка состава основных подразделений и связей между ними. Предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, секторы, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою структуру;

· регламентация организационной структуры.

Включает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности:

· определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);

· определение проектной численности подразделений;

· распределение задач и работ между конкретными исполнителями;

· установление ответственности за их выполнение;

· разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях;

· расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Каждое предприятие создаст собственную, специфическую структуру, учитывая при этом:

· масштабы производства:

· структуру и емкость занимаемого рынка;

· особенности потребительского контингента;

· свойства и широту ассортимента выпускаемой продукции;

· тенденции и перспективы развития конкуренции.

В последние годы наблюдается активная реорганизация управленческих структур как в крупных межотраслевых комплексах, так и в средних организациях, функционирующих в пределах одной отрасли или рыночной сферы. Важнейшими факторами, определяющими подобную реорганизацию, являются:

· активизация инновационных процессов в различных областях производственно-рыночной деятельности;

· развитие предпринимательства, предполагающего конструктивное использование творческой инициативы членов коллективов предприятий и организаций;

· внедрение информационных технологий, видоизменяющих управленческий процесс;

· усилие конкуренции.

Образование новой компании, полное или частичное преобразование деятельности хозяйствующих субъектов, реструктуризация предприятий, разработка и реализация инвестиционных проектов требуют предварительного проектирования, чтобы создать эффективный механизм управления предприятиями. Формирование такого механизма должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования[33].

Методические подходы к проектированию организационных структур управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре взаимодополняющих группы:

1) аналогий;

2) экспертный;

3) структуризации целей;

4) организационного моделирования.

Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях. Использование метода аналогий основано на типизации наиболее принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа. Типизация является средством повышения общего уровня организации управления производством, направленным на стандартизацию организационных форм управления.

Экспертный метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимом квалифицированными специалистами с тем, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.

К экспертным методам следует отнести также разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Под ними понимаются руководящие правила, основанные на передовом опыте управления и научных обобщениях, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных систем управления.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании выполняются следующие этапы:

1) разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов (независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации);

2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений, исходя из взаимосвязей их целей, и т.п. [16,с. 253];

3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждение и представление на утверждение, согласование, подтверждение, контроль) [17,с. 98].

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных[28].

Раздел бизнес-плана Организационный (управленческий) план необходим для того, чтобы создать репутацию управленческой команды. Он описывает команду менеджеров и сотрудников, и как собственность компания структурирована. При написании раздела План управления бизнес-плана, укажите структуру собственности, внутренние и внешние ресурсы управления, управление потребностей персонала. Организационная структура необходимых должностей и должностные инструкции ключевых сотрудников поможет читателям понять, как компания будет работать[4,с.38].

1.3 Методика оценки эффективности организационной структуры

Оценка эффективности считается важнейшим инструментом в разработке проектных и плановых решений, который дает возможность определить степень прогрессивности действующих структур, а также разработанных проектов и плановых мероприятий [29].

Эффективность организационной структуры может быть определена для выбора наиболее оптимального варианта структуры, в том числе определения методов её улучшения. Эффективность организационной структуры необходимо оценивать на стадии проектирования, в процессе анализа управленческих структур действующих компаний для планирования и внедрения мер совершенствования управления.

Общая система критериев эффективности организационной структуры управления сформирована при учёте двух направлений в соответствии с её функционированием: степень соответствия определенным результатам установленных целей производственно-хозяйственной деятельности; степень соответствия процесса функционирования систем объективным требованиям ее содержанию.

Основной критерий эффективности в процессе сравнения разных вариантов организационной структуры -- возможность наиболее полного и устойчивого достижения окончательных целей системы управления с относительно меньшими затратами на её функционирование.

Важные требования к эффективности организационной структуры -- способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированные и непротиворечивые показатели [30].

В оценке эффективности организационной структуры могут использовать показатели, условно разделяемые на три группы:

1.Показатели, которые характеризуют эффективность организационной структуры через отношение конечных результатов функционирования организации к затратам на управление: рост выручки, объемов выпускаемой продукции, прибыли, экономия ресурсов и т.д.;

2. Показатели, которые характеризуют непосредственно организацию и содержание управленческого процесса, в частности, затраты и результаты управленческого труда: расходы на текущее содержание управленческого аппарата, подготовку и переподготовку персонала, содержание помещений и зданий, эксплуатацию техники, а также единоразовые расходы на проведение исследовательских и проектных работ в сфере создания и трансформации систем управления, капитальные вложения и приобретение оборудования для управленческой деятельности;

3.Показатели, которые характеризуют, насколько организационная структура рациональна и какой технико-организационный уровень она имеет. Эти показатели могут использоваться как эталонные (нормативные) в ходе анализа эффективности проектов организационных структур: уровень централизации управленческих функций, звенности системы, нормы управляемости, сбалансированность в распределении полномочий и ответственности, мера специализации и функциональной замкнутости элементов системы и т.д.[29].

Построение эффективной организационной структуры управления представляет собой творческую задачу, которая не может быть сведена к применению типовых структур (систем) управления. Такие системы оправдали себя только в некоторых достаточно ограниченных условиях хозяйствования.

Набор критериев эффективности управленческой системы в комплексе должен быть сформирован при учёте двух направлений: в соответствии со степенью достигаемых результатов поставленным целям хозяйственной организации; в соответствии с процессом функционирования системы объективным требованиям по его содержанию и результатам.

Эффективность организационной структуры может быть определена в соответствии с показателями, которые:

1. Характеризуют эффективность системы управления и выражаются посредством конечных результатов деятельности предприятия и управленческих затрат. При данных оценках в качестве эффекта, который обусловлен существованием или развитием системы управления, может использоваться объём, размер прибыли, себестоимость, объёмы капитальных вложений и др.

2. Характеризуют содержание и организацию управленческого процесса, включая непосредственные результаты и затраты на управленческий труд[29].

· Производительность. Определяется как количество продукции на одного работника-управленца; или отношение темпов роста производства на одного работника-управленца к темпу роста производства на одного работника производства.

· Адаптивность, гибкость. Определяются с помощью балльной системы на основе оценок экспертов. Характеризуют способность руководства менять стиль поведения в зависимости от потребностей организации и запросов внешней среды.

· Оперативность. Определяется временными показателями (затраты времени на преобразование ресурсов в продукцию).

· Экономичность. Определяется уровнем затрат на аппарат управления. Оценивается по следующим показателям: доля затрат на содержание управления в стоимости продукции; доля затрат на заработную плату управленцев в стоимости продукции; изменение суммы прибыли на одного работника-управленца; доля управленцев в общей численности персонала.

· Надежность. Характеризуется бесперебойным функционированием аппарата управления.

Коэффициент надежности высчитывается по формуле:

К1- Кн/Кобщ (1.3.1.),

где Кн - количество нереализованных решений,

Кобщ - общее количество решений в организации[30].

3. Характеризуют рациональность организационной структуры, в том числе её технический и организационной уровень[29].

· Коэффициент звенности. Определяется по формуле:

Кзв = Пзв ф/ Пзв о (1.3.2.),

где Пзв ф - количество звеньев в организации в данный момент,

Пзв о - оптимальное количество звеньев в организации.

· Коэффициент дублирования. Определяется по формуле:

Кд = Коз/Кн (1.3.3),

где Коз - количество работ, закрепленных за подразделениями фактически,

Кн - количество работ, определяемых нормативами.

· Степень централизации функций. Определяется по формуле:

Кц = Рфц/Рф (1.3.4.),

где Рфц- количество решений по функции на верхних уровнях руководства,

Рф - общее число решений по функции на всех уровнях иерархии.

· Коэффициент эффективности информационных потоков. Определяется по формуле:

Ки = Дэ/Двход (1.3.5.),



где Дз - количество случаев эффективного использования информации (измеряется на примере документов),

Двход- общее количество информации на входе (измеряется в документах).

· Коэффициент уровней управляемости. Определяется по формуле:

Ку = Уф/Ун (1.3.6.),

где Уф - масштаб управляемости реальный,

Ун - норма управляемости по нормативам.

Могут применяться и другие показатели оценки, в зависимости от специфики отрасли, размера организации, уровней иерархии и т.д. [30].

Эффективность организационной структуры поддерживается постоянным регулированием, адаптацией ее конфигурации и пропорций к множеству изменений внешних и внутренних (структурообразующих) факторов, к которым относятся:

1. Цены и спрос на товары и услуги, сырье, материалы, стоимость рабочей силы, налоги;

2. Банковские процентные ставки;

3. Административное законодательство;

4. Технология производства, включая оборудование;

5. Численность, квалификация, образование, способности работников;

6. Производственные площади, всевозможные нормативы и многое, многое другое[40].

Эффективная организационная структура предприятия - это гарантия своевременного выполнения требований руководства и обеспечение рабочих процессов согласно регламенту предприятия.



ГЛАВА 2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ НА SRL «FABRICAOLOIPAK»

2.1 Общая характеристика предприятия SRL «FabricaOloiPak»

«FabrikaOloiPak» SRL, основана в 2003 году, с установленным капиталом 1 500 000 леев. Изначально это предприятие образовалось как молокоперерабатывающий завод, при этом учитывалась специфика южного региона республики, где молочное сырье является самым качественным и достаточно жирным.

С момента образования началась активная работа по приобретению в собственность основных средств бывшего АО Комратский маслозавод. Предприятие начало производственную деятельность не в августе 2003 года, как планировалось, а в январе 2004г. Был выкуплен главный корпус, котельная и все необходимые коммуникации. В кратчайшие сроки начался ремонт очистных сооружений, артезианской скважины, газификации, электроснабжения, наружный и внутренний ремонт помещений предназначенных под производство.

На этот момент были налажены партнёрские отношения с поставщиками молока и покупателями выпускаемой продукции. Через два с половиной месяца после запуска производства предприятие оказалось перед необходимостью дальнейшего роста, так как выпускаемые продукты превосходят по качеству аналогичные продукты возможных конкурентов. Сегодня реализацией охвачены города Кишинёв, Комрат, Кагул, Вулканешты, Тараклия, Чадыр-Лунга, Бессарабка, Чимишлия и близлежащие села.

«FabrikaOloiPak» SRL является обществом с ограниченной ответственностью, управление осуществляется через коммерческого директора фирмы. Общество реализует свою деятельность на основе Закона Nr. 135 от 14.06.2007 “Об обществах с ограниченной ответственностью", других нормативных актов РМ и Устава [1]. Предприятие имеет круглую печать с указанием своего полного фирменного наименования, а также штампы, бланки и расчётный счёт.

Миссия предприятия - производство вкусных, полезных для здоровья молочных продуктов в лучших национальных традициях, с использованием передовых технологий.

Стратегическая цель «FabricaOloiPak» SRL нацелена на долгосрочный рост бизнеса, развитие инновационных технологий в производстве, расширение и укрепление партнерской сети, удовлетворение самых высоких требований потребителей к молочной продукции

На данный момент предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

1. переработку молока и отпуск молочной продукции;

2. реализация молочных продуктов в ассортименте через розничную сеть магазинов РМ.

Основной принцип компании - выпуск продукции только из натуральных ингредиентов высокого качества и реализация ее по приемлемым ценам - залог надежности и устойчивости положения на рынках Молдовы.

Следуя требованиям потребительского рынка, компания постоянно расширяет свой ассортиментный перечень, ориентированный на различные вкусы населения.

Вся продукция проходит ежедневный контроль в собственной лаборатории. Выпускаемая продукция содержит весь необходимый состав ферментов, витаминов и микроэлементов. Постоянный физико-химический и микробиологический контроль над технологическим процессом, а так же герметичная упаковка, гарантируют высокое качество и позволяют продлевать сроки хранения продукта без использования консервантов.

Вся продукция отвечает международным стандартам качества и изготовлена исключительно из натурального качественного сырья.

Основной ассортимент продукции:

Ш Ш Молоко пастеризованное

Ш Кефир

Ш Сметана

Ш Йогурт

Ш Ряженка

Ш Творог

Ш Масло коровье

Ш Брынза коровье

На предприятии SRL «FabricaOloiPak» цеха в производственной структуре подразделяются на:

Ш Основной цех

Ш Вспомогательный цех

Первостепенной задачей основного цеха является повышение качества продукции, снижение издержек, своевременный выпуск продукции, своевременная перестройка согласно меняющимся потребностям рынка. Данные задачи базируются на рациональной специализации, размещении и кооперировании цеха, а также на обеспечении пропорциональности производственного процесса от начальной до конечной операции.

Что касается вспомогательных и обслуживающих цехов, то результат их деятельности потребляется внутри самого предприятия. Их задача - обеспечение стабильной, бесперебойной работы основного производства.

На S.R.L «FabricaOloiPak» организованна смешанная структура, которая характеризуется наличием на одном предприятии основных цехов, организованных и по предметному, и по технологическому принципу.

Основа успеха - это прежде всего, качество исходного сырья. Завод оснащен современным оборудованием, как импортного так и отечественного производства, что в сочетании с передовыми инновационными технологиями позволяет добиться оптимального соотношения, классического вкуса продукции и его высочайшего качества.

Предприятие располагает собственной сырьевой базой в селе Томай, что обеспечивает бесперебойные поставки, а так же возможность контролировать технологический процесс и позволяет добиваться высокого качества выпускаемой продукции, отвечающего самым высоким требованиям.

Вся продукция проходит ежедневный контроль в собственной лаборатории.

Для осуществления успешной деятельности на производстве необходимо рационально организовать производственный процесс, который основывается на наиболее эффективной производственной структуре.

Производственная структура - это состав и кооперация формирующих предприятие цехов, служб и участков для организации процесса производства продукции.

Производственная структура представлена на Рисунке 2.2.2, где четко определено деление структуры на два связанных блока: производственный и вспомогательный. Каждое из подразделений, свою очередь, подразделяется на подчиненные им структурные звенья, специфика деятельности которых задается, определяющим блоком.

На предприятии «FabricaOloiPak » цех является фундаментальной структурной единицей. Основные цеха производят продукцию для непосредственной реализации и формируются соответственно профилю предприятия, а также в зависимости от видов продукции, технологии и масштабов производства.

Что касается вспомогательных и обслуживающих цехов, то результат их деятельности потребляется внутри самого предприятия. Их задача - обеспечение стабильной, бесперебойной работы основного производства.

Ход основного производственного процесса SRL «FabricaOloiPak» организован таким образом, что операции должны осуществляться в определенной последовательности и для выполнения следующей операции завершаться в четко определенные моменты времени. Поэтому выполнение технологического процесса осуществляется по строгим правилам.

Склад поступления сырья - при приемке сырья тарным способом проводится внешний осмотр тары на прочность и чистоту тары, на наличие маркировки, на зараженность вредителями; при приемке молока, доставляемой в автоцистернах, проверяется наличие пломб на горловине и выпускаемом отверстии цистерны.

Хранение молочных изделий до отпуска их в торговую сеть является последней стадией процесса производства молочных продуктов и осуществляется в автотранспортном цехе предприятия. В автотранспортном цехе осуществляется учет выработанной продукции, сортировка и органолептическая оценка. Перед отпуском продукции в торговую сеть, каждая партия изделий подвергается обязательному просмотру.

В целях повышения эффективности, обеспечения ритмичности хода производства на предприятии SRL «FabricaOloiPak» присутствует ремонтная служба. Главной задачей непосредственно является обеспечение постоянной работоспособности оборудования и его модернизация, изготовление запасных частей, необходимых для ремонта, повышение культуры эксплуатации действующего оборудования, повышение качества ремонта и снижение затрат на его выполнение. Ежегодно в конце года на предприятии производится технический осмотр всего оборудования предприятия.

Основным поставщиком сырья для производства является ферма в селе Томай «DOKSANCOM» S.R.L. Компания обладает собственной племенной фермой КРС-678 племенных голов, поэтому основной акцент делается именно на натуральность продукта, реализуемого южным производителем кисло-молочной продукции «OloiPak».

Таблица 2.1.1. Ориентация рынка предприятия SRL «FabricaOloiPak»

Степень охвата рынка - южный регион:

Доля сегмента	ООО «ФОП»	Конкуренты
- по оптовой торговле	80%	20%

Степень охвата рынка - центральный регион:

Доля сегмента	ООО «ФОП»	Конкуренты
- по оптовой торговле	5%	95%

Прогнозируемая степень охвата рынка - южный регион:

Доля сегмента	ООО «ФОП»	Конкуренты
- по оптовой торговле	90%	10%

Прогнозируемая степень охвата рынка - центральный регион:

Доля сегмента	ООО «ФОП»	Конкуренты
- по оптовой торговле	10%	90%

Источник: составлена на основе данных предоставленные предприятием.

Расширение степени охвата рынка достигнуто:

- за счет приобретения нового упаковочного оборудования, отвечающего самым передовым технологиям;

- благодаря пунктам заготовки сырья в селах региона, это позволило увеличить объемы заготовки молочного сырья;

- за счет дополнительного ассортимента вырабатываемой продукции;

- минимизированным влиянием внешних факторов на производство.

Предприятие обеспечивает каждому работнику социальные гарантии и льготы. Руководство завода учитывает передовой опыт работы других предприятий, но в большей степени ориентируется на самостоятельный анализ ситуации. Исходя из этого приоритетными направлениями работы на предприятии, является улучшение профессиональной подготовки сотрудников, соблюдение их социальных гарантий и прав, улучшение условий труда, разработка системы мотивации и вознаграждений.

Для достижения поставленных целей SRL «FabricaOloiPak» значительное внимание уделяет рекламной поддержке продукции, мероприятиям по стимулированию продаж продукции, как на региональном, так и на национальном уровне.

В качестве наиболее эффективных каналов распространения рекламы на предприятии SRL Fabrica «Oloi Pak» рассматриваются следующие:

1.Реклама на телевидении.

2.Реклама в компьютерных сетях (Internet).

3.Печатная рекламная продукция.

4.Наружная реклама.

На территории нашей страны деятельность по производству цельномолочной продукции осуществляет ряд хозяйствующих субъектов. К наиболее крупным из них относятся:Compania «Lactalis-Alba» SRL, JLC АО, Sana SRL, InlacAO. Продавцами на рынке цельномолочной продукции на территории РМ также являются предприятия - производители из соседних стран - Украина, Румыния, Россия, Беларусь.

2.2 Анализ технико-экономических показателей SRL «FabricaOloiPak»

Анализ технико-экономические показателей деятельности предприятия используются для планирования и анализа производственных возможностей предприятия, оценки трудовых и технических возможностей, эффективности использования производственных фондов и трудовых ресурсов.

Исходя из полученных результатов, представленных в таблице 2.2.1., мы можем сделать следующие выводы по каждому показателю за 2019-2021 год.

Таблица 2.2.2 Основные технико-экономические показатели предприятия SRL «FabricaOloiPak» за 2019 -2021 годы.

№	Показатели	2019 год	2020 год	2021 год	Абсолютное отклонение 2021года по отношению к,( +;-):	Относительное отклонение 2021 года , % к:
					2019	2020	2019	2020
1	Доходы от продаж, леев	64 574 469	72 981 530	71 955 491	8 407 061	-1 026 039	113,02	98,59
2	Себестоимость продаж,леев	52 678 148	60 924 555	53 856 993	8 246 407	-7 067 562	115,65	88,4
3	Валовая прибыль, лей	12 076 321	12 056 975	18 098 498	-19 346	6 041 523	99,84	150,11
5	Чистая прибыль, леев	4 159 184	5 519 699	4 735 004	1 360 515	-784 695	132,71	85,78
6	Основные средства, лей	12 669 514	l2 367 506	12 508 042	-161 472	140 536	98,73	101,14
7	Среднегодовая стоимость основных средств, леев	11 557 313	12 518 510	12 437 774	880 461	-80 736	107,62	99,36
8	Текущие активы, лей	5 971 803	5 523 817	6 100 043	128 240	576 226	102,1	110,4
9	Среднесписочная численность, чел.	75	80	83	8	3	110,67	103,75
10	Производительность труда, лей/чел	860 992,92	912 269,12	866 933,63	5 940,71	-45 335,49	100,69	95,03
11	Фондоотдача, лей/лей	5,59	5,83	5,79	0,2	-0,04	103,58	99,31
12	Фондоемкость, лей/лей	0,18	0,17	0,17	-0,01	0	94,44	100
13	Фондовооруженность, лей/чел	154 097,51	156 481,38	149 852,7	-4 244,81	-6 628,68	97,25	95,76
14	Фонд оплаты труда, леев	3 349 644	4 387 097	4 764 725	1 415 081	377 628	142,25	108,61
15	Среднегодовая заработная плата 1 работника, леев	44 661,92	54 838,71	57 406,33	12 744,41	2 567,62	128,54	104,68
16	Рентабельность продаж, %	6,44	7,56	6,58	1,12	-0,98	117,39	87,04
17	Общая рентабельность, %	18,70	16,52	25,15	6,45	8,63	134,49	152,24

Источник: составлено автором на основе финансовой отчетности предприятия SRL «FabricaOloiPak» за 2019-2021 год.

Доход от продаж - это выручка, которую получает любое юридическое или физическое лицо, будь то государство, предприятие или просто человек, который торгует на рынке, от продажи какого-либо товара за определенный период времени.

На предприятии SRL «FabricaOloiPak» мы можем четко отследить что, доход от продаж в 2021 год с суммой 71 955 491лей, на 1,41% меньше чем показатель в 2020 году.

Причины снижения прибыли предприятия могут быть как внешними, так и внутренними.

К внутренним причинам можно отнести те, на которые компания может воздействовать непосредственно. К ним относят - качество продукции, ассортимент, ценовую политику, маркетинговые мероприятия и рекламу, объемы производства и продаж, контроль использования ресурсов, структуру и состав капитала и активов компании.

Внешних причин, на которые компания не может повлиять, но на которые будет реагировать ее доход, достаточно много:

· Сужение отрасли, устаревание выпускаемой продукции;

· Инфляция, курс валют;

· Уровень жизни населения и его платежеспособность;

· Неплатежеспособность дебиторов;

· Насыщение рынка более дешевыми аналогами[38].

Согласно выводам молдавских экспертов, сравнивая статистические данные по количеству произведенного молока на рисунке 2.2.7., на территории РМ ежегодно сокращается на 40 тыс. тонн[34].

Рис. 2.2.3. Динамика количества произведенного молока на территории РМ

Источник: [34].

Снижение объемов производства в целом по стране отражается на снижение технико-экономических показателей на предприятии в 2021 году. Так выпуск продукции на предприятие в этом году составил 59,8 млн. леев, в том числе в первом полугодии 29,7 млн. леев, во втором полугодии 28,9 млн. леев.

Среднегодовая стоимость основных фондов - это показатель, среднего значения стоимости основных средств за календарный год. На нашем предприятии данный показатель имеет тенденцию значительного уменьшения. А уменьшаться они могут по причине амортизационных отчислений, из-за снижения количества и суммы материальных и товарных остатков, может уменьшаться из-за реализации части основных фондов или их списания. Так с 2020 года среднегодовая стоимость основных фондов снизилась на 80 736 леев к 2021 году.

Формула расчета среднегодовой стоимости основных средств:

ОФ_ср= (2.2.1.)

Среднесписочная численность работников -- это среднее число работников, которые работали у вас в течение квартала, полугодия, 9 месяцев или года. Самое большое число работников приходится на 2021 год (83 человек). Прослеживается найм работников с 2019 года (75 человек) и 2020 года (80 человек) рост численности работников на 1 человека.

Фонд заработной платы - это сумма всех средств, которые организация начислила работникам как оплату труда. При этом учитываются все выплаты: за отработанное и неотработанное время, сверхурочные, больничные, специальные выплаты на еду, жилье и т. д.. По сравнению с 2019 и 2020 годом, фонд заработной платы в 2021 году вырос на 42,75% и 8,61%. С учетом того, что фонд оплаты труда включается в себестоимость товаров, а доходы от продаж упали, соответственно данный скачек был неожидан.

В системе оценки эффективности работы предприятия очень важным является группа показателей деловой активности предприятия, характеризующая оборачиваемость капитала предприятия. Среди них различаются следующие показатели[12,с.73].:

Фондоотдача - это финансовый коэффициент, характеризующий эффективность использования основных средств организации. На предприятии этот показатель имеет тенденцию снижения в 2021 году по сравнению с 2020 годом. Т.е чем значение фондоотдачи меньше, тем менее эффективнее используются на предприятии его основные средства. Соответственно, снижение показателя в динамике расценивается отрицательно.

Формула расчета фондоотдачи:

Ф_о= (2.2.2.)

где Вп -выпуск продукции (или доходы от продаж).

Показатель фондоемкости является обратным показателю фондоотдачи. По сравнению с 2020 годом в 2021 году этот показатель остался неизменным и составляет 0,17 лей/лей. Это значит, что производственные мощности используются нерационально, их загруженность недостаточно полная. Соответственно, следует как можно скорее приступить к поиску дополнительных резервов.

Формула расчета фондоемкости выглядит следующим образом:

Ф_е= (2.2.3.)

Показатель фондовооруженности отражает обеспеченность работниковпредприятия основными фондами. Делать выводы об изменении этого показателя можно только в его привязке к значению производительности труда на 1 работника. Так снижение темпа производительности труда и снижение темпа фондовооруженности, почти вдвое в 2021 году по сравнению с 2020 годом, свидетельствуют о нерациональном использовании ресурсов предприятия.

Формула расчета фондовооруженности:

Ф_в= (2.2.4.)

где Ч - среднесписочная численность работников.

Одним из наиболее известных методов оценки эффективности деятельности предприятия является метод рентабельности, характеризующий размер полученной прибыли в зависимости от объема продаж и стоимости активов предприятия.

Рентабельность непосредственно связана с величиной прибыли. Чтоб определить уровень эффективности работы предприятия, полученную им прибыль необходимо сопоставить с соответствующими затратами[12,с.72].

Рис.2.2.4. Динамика изменения основных технико-экономических показателей на предприятии SRL «Fabrica Oloi Pak» за 2019-2021 годы

Источник: составлено автором на основе финансовой отчетности предприятия SRL «Fabrica Oloi Pak» за 2019-2021 год.

На основе прибыли рассчитываются следующие показатели рентабельности:

1) Рентабельность общая

Р_об=х100%, (2.2.5.)

где Пбал - балансовая прибыль предприятия ( или валовая);

Vпродаж - объем продаж ( доход от продаж);

2) Рентабельность продаж