Мотивация эффективной деятельности персонала организации

Размещено на http://allbest.ru

Размещено на http://allbest.ru

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Ключевые определения мотивации

1.2 Методы и способы мотивации персонала

1.3 Элементы мотивационного процесса

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Организационная структура

2.3 Анализ мотивационного процесса в организации

ГЛАВА 3 РАСЧЁТНАЯ ЧАСТЬ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ



ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а также стимулирование и мотивация работников.

Ни одна система управления не станет продуктивно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как именно она побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и совместных целей.

Руководители понимают, что в современном менеджменте всё большее значение приобретают стимулирующие аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Основная цель процесса мотивации - получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно, меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не даёт.

Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Определенную помощь в изучении структуры стимулов и мотивов персонала руководителям оказывают социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.

Темой данной курсовой работы является исследование мотивации эффективной деятельности персонала в организации.

Актуальность данного курсового проекта заключается в том, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Лишь зная, что им движет и что побуждает к деятельности, а также какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются мотивы, как и какими способами, они могут быть приведены в действие и как осуществляется мотивирование людей.

Проблематика данной курсовой работы заключается в особенностях стимулирования продуктивной работы сотрудников на предприятии.

В качестве предмета данной курсовой работы рассматриваются способы управления мотивацией эффективной деятельности персонала в организации.

Объектом данного курсового проекта является мотивация эффективной деятельности персонала в организации.

В качестве цели данного курсового проекта было выбрано изучение мотивации эффективной деятельности персонала.

Методы исследования курсовой работы:

? Анализ системы мотивации труда на предприятии.

? Изучение литературы по рассматриваемой проблеме.

? Исследование организации мотивации персонала для улучшения качества работы.

Задачи данной курсовой работы представляют собой следующее:

? Изучение теоретических основ мотивации персонала.

? Анализ системы управления персоналом предприятия.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду. К примеру, некоторые люди в одних и тех же условиях работают с интересом и удовольствием, а другие недовольны, или для получения высокого результата одного человека нужно похвалить, а другому больше заплатить. Отсюда возникают вопросы о том, что движет человеком, что побуждает его к активной деятельности. Путь к эффективному управлению производством лежит через понимание мотивации к трудовой деятельности работника. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления трудовыми процессами.

1.1 Ключевые определения мотивации

Мотивация - это состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации, то есть речь идет о процессе, происходящем в самом человеке, направляющем его поведение в конкретное русло, побуждает его вести себя в конкретной ситуации определенным образом. Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу - не только подбор, обучение и расстановку кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации. [25]

Под стимулированием понимается внешние инструменты активизации работников, то есть побуждение с помощью материальной или нематериальной заинтересованности. Таким образом, руководитель не может прямо повлиять именно на мотивацию сотрудника.

В целом на предприятии стимулирование и мотивация персонала представляют собой единый процесс, который состоит из определенных структурных элементов:

- Цель.

- Задачи.

- Принципы.

- Методы.

Ключевая цель мотивации и стимулирования заключается в том, чтобы добиться отождествления целей каждого работника с целями компании. Благодаря этому происходит стимулирование деятельности персонала и, как следствие, увеличение производительности. Если работник заинтересован и вовлечен в процесс, то он лучше выполняет свои трудовые обязанности. [18]

Основные задачи мотивации и стимулирования:

- Активировать развитие сотрудников, как профессионалов в своей области, обеспечить повышение их квалификации.

- Задать ориентиры работников на решение стратегических задач предприятия.

- Обеспечить разумное финансирование затрат на оплату труда.

- Привлечь в штат высококвалифицированных работников.

- Создать постоянный штат квалифицированных работников, предупредить «текучку» кадров.

- Сформировать условия для стимулирования работы всего персонала.

Все задачи должны быть понятны и четко структурированы, ведь именно благодаря им формируются такие же ясные и доступные цели мотивации персонала.

Принципы - это то, на чем строится вся система мотивации и стимулирования персонала. Они могут быть зафиксированы в рамках конкретного предприятия в локальных документах, например, в положении о мотивации. [4]

Стимулирование персонала строится на следующих принципах:

1. Доступность - условия применения тех или иных инструментов и методов мотивации должны быть понятны, демократичны и доступны.

2. Ощутимость - работники должны чувствовать инструменты для стимулирования. Единого порога нет, ведь в разных организациях в каждом коллективе действенность стимула будет отличаться.

3. Постепенность - нежелательно утверждение завышенных вознаграждений, так как такой метод может принести только отрицательный опыт, ведь у работников сформируется новый нижний порог на уровне завышенного вознаграждения.

4. Минимизация временного разрыва между результатом труда и его оплатой - учащение вознаграждения. То есть необходимо добиваться, чтобы между заслугой работника и моментом поощрения прошло минимальное количество времени.

5. Комплексность - многие компании используют единственный вид стимулов - денежный, выплачивая работнику только заработную плату, премии и бонусы. Однако нельзя полностью отказываться от нематериальных поощрений, так как они имеют не меньшую силу влияния на поведение работника.

6. Сочетание позитивных и негативных стимулов - в настоящее время данный принцип смещается в сторону преобладания положительных мер. Штрафы, санкции, страх потерять работу дают меньший эффект, нежели позитивные стимулы, например, премии.

1.2 Методы и формы мотивации персонала

Методы мотивации персонала подразделяются на следующие группы. Это:

1. Материальная мотивация (денежное вознаграждение).

2. Нематериальная мотивация персонала.

Чтобы избежать проблемы увольнения квалифицированных кадров, мотивация труда персонала должна включать разные методы и нематериальные тоже. [22]

В каждой группе можно рассмотреть преимущественно важные методы мотивации персонала:

- Система поощрений. Это премии, разные надбавки, бонусы и т. д. Работник понимает, что чем добросовестнее и качественнее он будет исполнять свои обязанности, тем большее вознаграждение за это получит;

- Система штрафов. За плохо сделанную работу по итогам худших результатов, подчиненный наказывается штрафом.

Нематериальная мотивация включает более широкий спектр методов:

1. Рост по карьерной лестнице. Работник старается работать лучше остальных, чтобы получить желаемое продвижение по должности, а это и увеличение вознаграждения, и другой статус.

2. Хорошая атмосфера в коллективе. Дружная сплоченная команда служит дополнительной мотивацией для эффективной производительности труда.

3. Трудоустройство и полный социальный пакет, согласно действующему Законодательству, являются значимым аспектом в поиске работы, а при ее получении хорошей мотивацией.

4. Организация культурных и спортивных мероприятий. Как правило, совместное времяпрепровождение всего коллектива способствует сплочению и хорошему рабочему микроклимату, а также дает прекрасную возможность для качественного отдыха и расслабления.

5. Престиж предприятия. Работа в компании, название которой у всех на слуху также послужит стимулом для продуктивного сотрудничества;

6. Возможность обучение за счет предприятия. Этот прекрасный шанс позволяет повысить уровень квалификации.

7. Одобрительное слово от руководителя. Похвала управляющего дорого стоит. Компании все еще используют в этих целях фактические доски почета и виртуальные на официальных сайтах предприятия.

Список можно пополнять и дальше. Но каждый руководитель все же подбирает методы, соответствующие бизнесу, чтобы с минимальными затратами добиться максимального успеха. [3]

Формы мотивации персонала. К ним относятся:

1. Заработная плата.

2. Система льгот внутри предприятия: премирование, доплаты за стаж, оплата проезда до работы и обратно, страхование здоровья и так далее.

3. Моральное поощрение подчиненных.

4. Повышение квалификационного уровня рабочих и продвижение по служебной лестнице.

5. Развитие доверительных взаимоотношений между коллегами, устранение психологических и административных барьеров.

Мотивация деятельности персонала является очень важным аспектом для любого руководителя, если он заинтересован в том, чтобы работники работали с наибольшей отдачей. А те, в свою очередь, имеют разные цели и видение работы в компании: одного интересуют только деньги, другого - карьера, третьего - иной аспект. А руководитель ломает голову, каким образом пробудить интерес у работников.

Однако не все предприниматели и руководители имеют опыт по внедрению описанной выше системы. Поэтому поиск путей эффективной мотивации занимает время и происходит через метод проб и ошибок.

А грамотный и высококвалифицированный персонал - это половина успеха любой организации. Часто случается, что новый специалист в первые два месяца старается и горит огромным желанием работать, хотя имеет мало опыта и знаний. Овладев ими и пройдя испытательный срок, он становится ленивым и менее активным.

Это говорит о том, что любому персоналу присуща одна закономерность - периодический спад мотивации, следовательно, и снижение эффективности труда работников. Руководители, которые владеют таким оружием, как управление мотивацией персонала, могут не только вовремя замечать угасание интереса подчиненных к работе, но и молниеносно реагировать и принимать соответствующие меры. [12]

К каждому человеку нужен индивидуальный подход, необходимо знать, к какому психотипу он относится. А в этом поможет разобраться соционика - концепция типов личности и взаимоотношений между ними.

Эта наука позволяет узнать, как мыслит человек, как воспринимает информацию и как поступит в той или иной ситуации. Она помогает определить совместимость людей в коллективе. А заодно и более грамотно изучить такой вопрос, как мотивация персонала.

1.3 Элементы мотивационного процесса

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. Интересен вопрос соотношения «внутренних» и «внешних» мотивов. Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи. В первом случае мотив именуют «внутренним», ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, завершению работы, познанию и т.д. В ином случае, мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются извне. Такой мотив можно назвать «внешним». Здесь в этом качестве выступают процессом мотивирования оплата, распоряжение, правила поведения и другое. [11]

Следует иметь в виду, что в жизни нет четких различий между «внешней» и «внутренней» мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены «внутренней» мотивацией, а в других - «внешней». Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем менее мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое. Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:

1. Потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких «неосязаемых» вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.

2. Целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

3. Удовлетворение потребностей - понятие «удовлетворение потребностей» отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы, в обмен на их энергию и трудовую отдачу. Мотивация, анализируемая как процесс, представлена в виде ряда последовательных этапов на рисунке 1.

Рисунок 1 - Процесс мотивации

Первый этап - возникновение потребностей.

Второй этап - поиск путей обеспечения потребностей, которые можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап - определение направлений действия, определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является неочевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их «вычленить» трудно. [1]

Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях.

управление персонал мотивация качество работа



ГЛАВА 2 Анализ системы управления персоналом предприятия

Система управления персоналом - это главный компонент системы управления всех компаний. Роль управления персоналом в современной организации очень велика. От того, насколько успешно прошло формирование кадров, зависят основные показатели деятельности бизнеса. Говоря простыми словами, система управления персоналом - это комплекс приемов, техник и нормативов работы с сотрудниками фирмы. Цель системы - обеспечить и организовать эффективное использование трудовых резервов в компании, их социальное и профессиональное развитие. [2]

2.1 Общая характеристика предприятия

Организация ООО «Альциона» находится по адресу: 413100, Саратовская область, город Энгельс, улица Верхняя, 440.

К основным видам деятельности организации (по кодам ОКВЭД) относятся следующие:

- Розничная торговля в неспециализированных магазинах замороженными продуктами.

- Розничная торговля в неспециализированных магазинах пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями.

Отрасль (по коду ОКОНХ): розничная торговля.

Организационно-правовая форма: Общества с ограниченной ответственностью. [10]

Компания ООО «Альциона» зарегистрирована 7 марта 2023 года. Регистрирующая организация - Межрайонная инспекция ФНС России № 13 по Саратовской области.

В основу концепции развития розничной сети ООО «Альциона» были заложены следующие принципы:

- Предложение максимально широкого ассортимента, способного удовлетворить потребности покупателей с разным уровнем достатка.

- Предоставление покупателям товаров и услуг самого высокого качества по доступным ценам.

Миссия ООО «Альциона» - комплексное и качественное удовлетворение запросов покупателей. [20]

Цель ООО «Альциона» - быть лидирующей розничной сетью современного формата в России, странах ближнего и дальнего зарубежья, обеспечивая оптимальное предложение для потребителей во всех областях торговли.

2.2 Организационная структура

Структура организации управления ООО «Альциона» представляет собой взаимосвязь между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающую оптимальное достижение целей организации. Она представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Структура организации управления ООО «Альциона»

Председатель совета директоров организовывает деятельность правления в соответствии с действующим законодательством, требованиями Устава общества и решениями общего собрания. [13]

Директор организует управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции и получения максимальной прибыли; работу руководителя отдела продаж и главного инженера.

Главный бухгалтер, осуществляя организацию бухгалтерского учета на основе установленных правил его ведения, обязан обеспечить выполнение следующих задач:

- Достоверный учёт исполнения смет расходов, реализации продукции и других работ, составление экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции, работ и услуг.

- Использование современных средств автоматизации учетно-вычислительных работ, прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета.

- Полный учёт поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, а также своевременное отражение в бухгалтерском учете операций, связанных с их движением.

- Точный учёт результатов хозяйственно-финансовой деятельности фирмы в соответствии с установленными правилами.

Достоинства данной структуры: сохранение управляемости крупной организации при передаче большинства управленческих функций на уровень отделений, ориентация на конкретные продукты и рынки сбыта и в связи с этим повышение компетентности и квалифицированности управленческих решений, преодоление чрезмерной загруженности центрального аппарата. [23]

Структура организации основана на принципе иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. Осуществляется принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

У каждого сотрудника компании имеется должностная инструкция, которая утверждена генеральным директором ООО «Альциона». Оплата труда каждого работника находиться в прямой зависимости от его личного трудового вклада и качества труда. При этом запрещается ограничивать максимальный размер заработной платы и устанавливать заработную плату ниже минимального размера, определенного законодательством РФ. Заработная плата, начисляется работникам за отработанное время, выполненный план и качество выполненных работ. [21]

Разделение труда в ООО «Альциона» предусматривает взаимосвязь и согласованность действий работников в торговом процессе, то есть кооперацию труда. Рациональная кооперация труда обеспечивает непрерывность торгово-технологического процесса, сокращение затрат времени покупателей на формирование и приобретение покупок.

2.3 Анализ мотивационного процесса на предприятии ООО «Альциона»

Основной акцент в системе стимулирования персонала ООО «Альциона» сделан на материальные методы стимулирования. Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда, то есть оно обеспечивает как минимум гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, а также его своевременную выплату в полном объеме. Заработная плата выплачивается в сроки: после 15 числа каждого месяца. Должностные оклады руководителям, техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором предприятия в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда работников действует повременно-премиальная система оплаты труда, которая производится по установленным окладам пропорционально отработанному времени. [5]

Премирование работников осуществляется ежемесячно и выплачивается с целью поощрения за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей. В систему премирования входят следующие виды премий, поощрений и вознаграждений:

- Вознаграждение за непрерывный стаж работы.

- Вознаграждение по итогам года.

- Единовременное вознаграждение за выслугу лет.

- Единовременное поощрение за выполнение особо важных заданий.

- Единовременное поощрение работников к юбилейным датам.

- Премия за выполнение и перевыполнение планов.

- Премия за улучшение конечных результатов хозяйственной деятельности.

Существует на предприятии и план оздоровления коллектива: работникам предоставляются санаторно-курортные путевки раз в год. [16]

Для поддержания уровня квалификации работников проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации, а затем совершаются кадровые перестановки. Также ввиду ежегодного изменения законодательной базы Российской Федерации проводится переподготовка персонала, благодаря которой учитывается все то, что затронуло экономику страны.



ГЛАВА 3. РАСЧЁТНАЯ ЧАСТЬ

Одним из важных характеристик трудового потенциала персонала является его половозрастная структура. Последняя претерпевает существенные изменения как вследствие движения кадров, так и по естественным причинам. Так, реализация на протяжении длительного времени кадровой политики, направленной на стабилизацию трудового коллектива, неминуемо приведет к постарению персонала, а, следовательно, к снижению его трудового потенциала. [24]

Поэтому практический интерес представляет анализ тех сдвигов в половой и возрастной структуре персонала предприятия, которые произошли по прошествии определенного времени, а также возможность сравнить по этим данным трудовой потенциал предприятия.

Для аналитических целей используется показатель, характеризующий «запасы» труда работников, выступающих в виде возможного к отработке количества лет до достижения работниками пенсионного возраста (Т_л).

Т_л = ?(59 - В_i) * Ч^м_i + ?(54 - В_i) * Ч^ж_i, (1)

где В_i - средний возраст i-й группы.

Ч^м_i - численность мужчин в данной i-й возрастной группе.

Ч^ж_i - численность женщин в данной i-й возрастной группе.

Воспользовавшись данными, приведёнными в таблице 1, проведём оценку динамики изменений в трудовом потенциале коллектива предприятия. [14]



Таблица 1. Профессионально-квалификационная структура коллектива предприятия

Возрастная группа, лет	Численность работников
	2022 год	2023 год
	Всего	В том числе	Всего	В том числе
		мужчины	женщины		мужчины	женщины
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
До 18	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
18-25	65	21,25	30	11,25	35	10	50	21,05	15	10	35	11,05
26-44	90	31,07	60	22,5	30	8,57	65	34,56	40	26,67	25	7,89
45-54	75	23,66	25	9,38	50	14,29	40	19,65	20	13,33	20	6,32
55-59	50	17,41	35	13,13	15	4,29	35	19,82	25	16,67	10	3,16
60 и старше	20	6,61	10	3,75	10	2,86	10	4,91	5	3,33	5	1,58
Итого	300	100	160	60	140	40	200	100	105	70	95	30

Доля работников молодого возраста (до 26 лет) снизилась с 21,25% от общей численности работников до 21,05%. В большей мере (на 27,8%) уменьшилась доля работников среднего возраста (26-44 года). [17]

При этом сократилась доля лиц старших возрастов - с 47,68% до 44,38%, в том числе лиц пенсионного возраста: у мужчин с 3,75% до 3,33%, а у женщин с 7,15% (4,29% + 2,86%) до 4,74%. Следовательно, произошло сокращение трудового коллектива. Об этом свидетельствует и изменение среднего возраста. В 2022 г. средний возраст работников составлял 36,4 лет (у мужчин - 39,8 года, а у женщин - 30 лет), а в 2023 г. - 36,05 года (у мужчин - 40,6 лет, у женщин - 31,5 года).

Запасы труда в 2022 г. по работникам мужского пола составляют:

Возрастная группа, лет	Середина интервала, лет	Количество чел.-лет работы до выхода на пенсию
18-25	21,5	(61,5 - 21,5) * 30 = 1200
26-44	35	(61,5 - 35) * 60 = 1590
45-54	49,5	(61,5 - 49,5) * 25 = 300
55-59	57	(61,5 - 57) * 35 = 157,5
		Всего: 3247,5

Запасы труда в 2022 г. по работникам женского пола:

Возрастная группа, лет	Середина интервала, лет	Количество чел.-лет работы до выхода на пенсию
18-25	21,5	(56,5 - 21,5) * 35 = 1225
26-44	35	(56,5 - 35) * 30 = 645
45-54	49,5	(56,5 - 49,5) * 50 = 350
		Всего: 2220

Запасы труда в 2023 г. по работникам мужского пола составляют:

Возрастная группа, лет	Середина интервала, лет	Количество чел.-лет работы до выхода на пенсию
18-25	21,5	(63 - 21,5) * 15 = 622,5
26-44	35	(63 - 35) * 40 = 1120
45-54	49,5	(63 - 49,5) * 20 = 270
55-59	57	(63 - 57) * 25 = 150
		Всего: 2162,5

Запасы труда в 2023 г. по работникам женского пола:

Возрастная группа, лет	Середина интервала, лет	Количество чел.-лет работы до выхода на пенсию
18-25	21,5	(58 - 21,5) * 35 = 1277,5
26-44	35	(58 - 35) * 25 = 575
45-54	49,5	(58 - 49,5) * 30 = 255
		Всего: 2107,5

Итак, запасы труда составляли в 2022 г. 5467,5 чел.- лет или 1822,5 чел.-лет на 100 работников (5467,5 / 300 * 100). Аналогичные расчеты по 2021 г. дали следующий результат: 4270 чел.-лет или 1423,3 чел.- лет на 100 работников. [6]

Таким образом, сокращение коллектива нашло своё количественное выражение в снижении запасов труда до наступления у работников пенсионного возраста на 28% (1822,5 / 1423,3 = 1,280). [15]

Один из упрощенных методов комплексной оценки использования трудового потенциала руководителей, специалистов и рабочих основан на результатах аттестации с помощью балльной оценки их деятельности. Для этого рассчитывается средний аттестационный балл по всей совокупности работников (А₆):

А_б = ?Ч * Б / ?Ч, (2)

где Б - аттестационный балл по каждой из категорий работников (руководители, специалисты, рабочие).

Ч - численность работников в каждой из категорий.

В результате проведенной аттестации деятельность руководителей, специалистов и рабочих была оценена по пятибалльной системе и отображена в таблице 7.

Таблица 7 - Оценка работы работников

Категории персонала	Всего, чел.	В том числе их распределение по полученным баллам
		5 (отлично)	4 (хорошо)	3 (удовлетворительно)
Руководители	15	5	5	5
Специалисты	40	10	15	15
Рабочие	60	20	30	10

Средний балл составляет:

По руководителям: (5 * 5 + 4 * 5 + 3 * 5) / 15 = 4.

По специалистам (5 * 10 + 4 * 15 + 3 * 15) / 40 = 3,875.

По работникам (5 * 20 + 4 * 30 + 3 * 10) / 60 = 4,17.

По всей совокупности работников: (4 * 15 + 3,875 * 40 + 4,17 * 60) / (15 + 40 + 60) = 465,2 / 115 = 4,05.

Таким образом, если исходить из максимально возможного количества баллов, равного 5, а фактическая работа коллектива оценена в среднем в 4,05 балла, то можно сделать вывод о том, что трудовой потенциал работников использован на 81% (4,05 / 5). Причём у руководителей, специалистов и рабочих использование их потенциала составляет соответственно 80%, 77,5% и 83,4%.

Для характеристики внешнего движения кадров (за пределы предприятия) используется система показателей, куда входят коэффициенты фактической и потенциальной текучести кадров, а также коэффициент действенности (фактической реализации желания уволиться). [8]

Так коэффициент фактической текучести (К_фт) рассчитывается следующим образом:

К_фт = Ч_т / Ч_сс, %, (3)

Ч_т - численность рабочих, уволившихся по собственному желанию, а также уволенных за нарушение трудовой дисциплины;

Ч_сс - средняя списочная численность работников:

Коэффициент потенциальной текучести (К_пт):

К_пт = Ч_пт / Ч_сс, %, (4)

где Ч_пт - численность работников, не удовлетворенных своей работой на предприятии и имеющих желание уволиться (определяется путём социологического опроса). Коэффициент действенности (реализации желаний) (К_д):

К_д = К_фт / К_пт, %, (5)

Знание коэффициента действенности имеет важное значение для прогнозирования реальности перерастания потенциальной текучести в фактическую, особенно в разрезе отдельных причин текучести.

Для сравнения уровня текучести у различных категорий персонала применяется показатель интенсивности текучести (К_интес).

К_интенс = Д_сж / Д_сс, (6)

где Д_сж - доля данной категории работников в общей численности уволившихся по собственному желанию;

Д_сс - доля данной категории работников в общей численности работников пред приятия. [26]

В процессе анализа фактической текучести (для этого использованы отчётные данные, приказы об увольнении - чтобы определить число уволенных по собственному желанию, материалы работы общественной комиссии при отделе кадров - для выяснения истинных причин увольнения), а также потенциальной текучести (для чего было проведено социологическое исследование с охватом всех работников) получены следующие данные:

Причины текучести	Потенциальная текучесть	Фактическая текучесть
1. Неполное использование квалификационных возможностей работника, отсутствие перспектив для должностного продвижения	20	15
2. Неудовлетворенность оплатой труда	30	25
3. Режим труда не позволяет работать по совместительству, подрабатывать	50	15
4. Другие причины	20	15
Итого	120	70

Средняя списочная численность всех работников - 200 человек.

Причины текучести	Кфт	Кпт	Кд
1. Неполное использование квалификационных возможностей работника, отсутствие перспектив для должностного продвижения	7,5%	10%	75%
2. Неудовлетворенность оплатой труда	12,5%	15%	83,3%
3. Режим труда не позволяет работать по совместительству, подрабатывать	7,5%	25%	30%
4. Другие причины	7,5%	10%	75%
Итого	35%	60%	263,3%
Категории рабочих	Доля в общей численности рабочих, %	Доля в общей численности рабочих, уволившихся по собственному желанию %
Пол: Мужчины Женщины	60% 40%	52,5% 47,5%

Коэффициент интенсивности текучести (К_интенс) равен:

У мужчин: 52,5 / 60 = 0,875

У женщин: 47,5 / 40 = 1,1875

Таким образом, текучесть у женщин в 1,36 раза выше (1,1875 / 0,875) чем у мужчин, на что и должно обратить внимание руководство предприятия при разработке рекомендаций по стабилизации коллектива. [7]

Рассчитаем ущерб, причиненного предприятию выбытием персонала по причинам текучести.

В качестве составляющих ущерба выступают:

1) Уменьшение объема производства продукции:

а) Из-за снижения выработки у рабочих перед увольнением.

б) Из-за простоя рабочего места в качестве вакантного.

в) В процессе обучения рабочих

г) Процессе самостоятельной работы после обучения.

д) В период профессиональной адаптации новых рабочих.

2) Затраты на рекламу.

3) Оформление приёма на работу и увольнение.

4) Затраты на обучение.

Поскольку основную часть ущерба составляет недополученная продукция, то для оценки масштабов причиненного предприятию ущерба его величину можно сравнить с объёмом производства продукции (на сколько процентов мог бы возрасти объем производства при ликвидации текучести кадров). [19]

Так, например, ущерб от снижения выработки рабочими перед увольнением составляет: 100 чел. * 3810 руб. * 21 день * 0,25 = 2000250 руб.

В связи с предстоящими трудностями со сбытом продукции предприятием был поставлен вопрос об уменьшении объема производства, а, следовательно, и о сокращении численности работников. [9]

Показатели	Количество
Возможное количество высвобождаемых работников, чел.	100
Средняя месячная заработная плата, тыс. руб.	25
Количество рабочих, которые получат выходное пособие в размере средней месячной заработной платы, чел.	100
Сохранение заработной платы на протяжении второго месяца, в процентах от общего количества высвобожденных рабочих	35
Сохранение заработной платы на протяжении третьего месяца, в процентах от общего количества высвобожденных рабочих	15
Потери в производительности труда рабочих после извещения их о предстоящем сокращении, %: за первый месяц за второй месяц	25 30
Средняя месячная выработка одного рабочего, тыс. руб.	80,5
Издержки, связанные с оформлением увольнения одного работника, тыс. руб.	0,5

Однако прежде, чем принять окончательное решение, возникла необходимость рассчитать, во что обойдется предприятию реализация такого решения.

Общая величина издержек складывается из следующих видов:

1) Возможное уменьшение выпуска продукции из-за снижения производительности труда высвобождаемых рабочих.

2) Затраты на оформление увольнения.

3) Издержки предприятия на социальную защиту высвобождаемых рабочих.

Уменьшение выпуска продукции:

(80500 * 0,25 + 80500 * 0,35) * 100 = 4830000 руб.

Издержки, связанные с социальной защитой:

25000 * 100 + 25000 * 100 * 0,35 + 25000 * 100 * 0,15 = 3750000 руб.

Затраты на оформление увольнения:

100 * 500 = 50000 руб.



Общая величина ущерба и его структура имеют следующий результат:

Составляющие ущерба	В рублях	В % к итогу
Уменьшение выпуска продукции	4830000	55,9%
Издержки, связанные с социальной защитой	3750000	43,5%
Затраты на оформление увольнения	50000	0,6%
Итого	8630000	100%



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Функционирование производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства играют, конечно же, важную роль, но производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации. Организация труда на предприятии призвана создавать нормальные для человека условия труда, заинтересованность работника в результатах труда и в результатах работы предприятия. Кроме того, организация труда призвана создавать на предприятии системы труда, повышающие доход предприятия. Мотивация является одним из основных факторов, определяющих эффективность трудовой деятельности. Руководителю, важно понимать, какой именно мотив, какая потребность имеет значение для его персонала, что наиболее актуально в текущий момент. Так для одного сотрудника важно финансовое вознаграждение, а для другого более важно такой фактор, как условия труда, признание. Для того чтобы осознать, каким образом замотивировать каждого конкретного сотрудника, нужно понимать не только его актуальные потребности, знать, какие способы мотивации будут эффективнее и станут лично значимыми для каждого сотрудника, но и учитывать его природный потенциал, на который можно и нужно опираться. Для этого необходимо уметь правильным образом оценивать свой персонал. Чтобы работать эффективно, сотруднику необходимо любить свою работу, а для этого компании нужно любить сотрудника.

Механизм мотивации в системе управления персоналом на предприятии недостаточно хорошо развит. Анализ уровня мотивации управленческого состава и простых работников показал, что рядовые сотрудники замотивированы намного хуже, чем управленческий персонал.

Кроме исследования на выявление уровня мотивации сотрудников депо также было проведено анкетирование с целью выявления наиболее значимых мотивационных факторов для сотрудников данной организации и выработки предложений по совершенствованию системы мотивации на данном предприятии. В результате чего выяснилось, что для большинства работников данного предприятия наиболее значимыми являются финансовое вознаграждение, надежности предприятия. Эффективность мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, работников аппарата управления, их квалификации и деловых качеств. Зная своего работника, руководитель может найти верный ключ к его душе и характеру, верную «ручку», которая может повысить эффективность работы этого человека и организации в целом. Если руководитель будет знать своих людей, тогда и система мотивации будет высокоэффективной, а значит и повысится социально - экономическая эффективность производства. В этом и заключается основной смысл мотивации трудовой деятельности как фактора управления организацией.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. https://blog.iteam.ru/motivatsiya-personala-osnovnye-vidy-i-metody-sistema-motivatsii-personala/

2. https://cyberleninka.ru/article/n/trudovaya-motivatsiya-personala-v-sovremennoy-organizatsii/viewer

3. https://practicum.yandex.ru/blog/motivaciya-personala/

4. https://salesap.ru/blog/sposoby-motivacii/

5. https://searchinform.ru/kontrol-sotrudnikov/motivatsiya-personala/

6. https://secrets.tinkoff.ru/razvitie/motivaciya-sotrudnikov/

7. https://skillbox.ru/media/management/glavnoe-o-motivatsii-personala-chto-eto-takoe-i-kak-mozhno-motivirovat-sotrudnikov/

8. https://www.business.ru/article/971-motivatsiya-personala-v-organizatsyi

9. https://www.calltouch.ru/blog/kak-motivirovat-sotrudnikov-na-rabotu/

10. https://www.gd.ru/articles/12436-instrumenty-motivatsii

11. https://www.gd.ru/articles/9781-stimulirovanie-personala

12. https://www.gd.ru/articles/9930-metody-stimulirovaniya-personala

13. https://www.insales.ru/blogs/university/kak-motivirovat-sotrudnikov

14. https://www.jcat.ru/job_vacancy/blog/sistema-motivacii-personala/

15. https://www.pro-personal.ru/article/1099662-21-m7-sistema-materialnogo-stimulirovaniya-v-organizatsii

16. Афанасьева, В. С. Эффективные методы мотивации персонала / В. С. Афанасьева // Аллея науки. - 2020. - Т. 2. - № 12(51). - С. 456-458.

17. Горелов, Н.А. Управление человеческими ресурсами: современный подход : учебник и практикум для вузов / Н. А. Горелов, Д. В. Круглов, О. Н. Мельников ; под редакцией Н. А. Горелова. - Москва : Издательство Юрайт, 2021. - 270 с.

18. Маслова, В. М. Управление персоналом : учебник и практикум для вузов / В. М. Маслова. - 4-е изд., перераб. и доп. - Москва : Издательство Юрайт, 2021. - 431 с.

19. Окнянская, А. А. Роль мотивации в системе управления персоналом в современных условиях / А. А. Окнянская // Форум. Серия: Гуманитарные и экономические науки. - 2021. - № 2(22). - С. 156-163.

20. Парахина, П. Е. Опыт мотивации и стимулирования персонала за рубежом / П. Е. Парахина // Актуальные проблемы социальной и экономической психологии: методология, теория, практика : Сборник научных статей. - Москва : Общество с ограниченной ответственностью СВИВТ, 2021. - С. 129-136.

21. Порошин, А. С. Мотивация персонала: реалии и перспективы / А. С. Порошин // Экономика и бизнес: теория и практика. - 2021. - № 1-2(71). - С. 78-81.

22. Пряжников, Н. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для вузов / Н. С. Пряжников. - Москва : Издательство Юрайт, 2021. - 365 с.

23. Радова, А. Е. Современные методы мотивации персонала организаций / А. Е. Радова // Мир педагогики и психологии. - 2021. - № 2(55). - С. 50-55.

24. Скоробогатова, В. В. Мотивация и стимулирование персонала в трудовой деятельности / В. В. Скоробогатова, Н. С. Бакуридзе // Вестник Керченского государственного морского технологического университета. - 2021. - № 1. - С. 234-244.

25. Соломанидина, Т. О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для вузов / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва : Издательство Юрайт, 2020. - 323 с.

26. Токарева, Ю. А. Мотивация трудовой деятельности персонала: комплексный подход : монография / Ю. А. Токарева, Н. М. Глухенькая, А. Г. Токарев ; Урал. федер. ун-т им. Б. Н. Ельцина, Шадр. гос. пед. ун-т. - Шадринск : ШГПУ, 2021 - 216 с.