Консалтинг змін: зміст та інструментарій професійних послуг

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Кафедра економічної теорії Національного юридичного університету

імені Ярослава Мудрого

Консалтинг змін: зміст та інструментарій професійних послуг

Л.С. Шевченко

докторка економічних наук, професорка

Консалтинг змін (change consulting) є одним з актуальних напрямів управлінського консалтингу. У топ найкращих консалтингових компаній світу, які спеціалізуються на управлінні змінами, входять: «KPMG», «McKinsey & Company», «Boston Consulting Group» (BCG), «BearingPoint», «Coeus Consulting», «Deloitte», «B2E Consulting», «Cordence Worldwide», «North Highland» [1]. Серед європейських консалтингових компаній, які надають аналогічні послуги, провідні позиції мають також: «People Change», «SparkOptimus», «Anderson MacGyver», «Innopay», «Mercer» [2]. У 2009 р. створено Асоціацію професіоналів з управління змінами (change management) - ACMP. В організаційній структурі клієнтських компаній з'являються ange менеджери або окремі центри експертизи.

Зміст консалтингової допомоги клієнтам полягає в застосуванні інструментів і технологій управління змінами на всіх рівнях організації та з багатьох напрямів: організаційного розвитку, менеджменту, психології, культури бізнесу та ін. Консультанти пропонують «зміни» як своєрідний продукт, користування яким надає фірмі додаткові конкурентні переваги. Утім, як зазначають фахівці BCG, зміни в діяльності організацій є далеко не простими для своєї реалізації. Приблизно 50% усіх проєктів з управління змінами і 75% великомасштабних перетворень не досягають своїх цілей [3]. Як діяти консультантам у цій ситуації?

По-перше, слід розуміти, що консалтинг змін - це консультування клієнтських організацій з питань методології вибору стратегії та моделі їхнього розвитку. Адже саме розвиток супроводжується і характеризується кількісними, якісними та структурними змінами в організації, переходом від одного стану до іншого. До зовнішніх причин розвитку організації консультанти відносять зміни в його зовнішньому середовищі, які безпосередньо стосуються діяльності фірми. Внутрішні джерела розвитку містяться в самій фірмі і пов'язуються із суперечностями між «старими» і «новими» елементами - функціями, структурами, окремими працівниками, боротьбою між спонукальними й обмежувальними зміни силами. Зміни і перетворення охоплюють систему цілей і завдань; мотивацію персоналу; розроблення та виведення на ринок нових продуктів, залучення нових споживачів, освоєння нових ринкових сегментів тощо; структурні та технологічні перетворення; організаційну культуру, установки і поведінку співробітників тощо. При цьому консультанти з управління змінами підкреслюють, що зміни повинні починатися з керівників організації, тому працюють безпосередньо з вищими управлінцями і цим допомагають підвищити ймовірність досягнення бажаних результатів [4].

По-друге, консультаційна підтримка менеджерів змін повинна відбуватися відповідно до певного алгоритму (плану) і включати:

1) аналіз поточного стану організації та її здатності змінюватися;

2) аналіз ризиків і потенційних перешкод для впровадження змін. Річ у тому, що будь-які зміни в організації, як і її розвиток загалом, відбуваються в умовах невизначеності, коли немає однозначних, чітких уявлень про наслідки пропонованих консультантами змін: неможливо спрогнозувати результати впливу на досліджувані об'єкти багатьох факторів, оцінити майбутній розвиток подій, одержати повну інформацію про внутрішні й зовнішні умови прийняття управлінських рішень, подолати асиметрію інформації стосовно умов діяльності економічних агентів. Якщо бізнес постійно стикається з невизначеністю, актуальними стають безперервне оновлення інформації та аналітичних даних, прогнозування, форсайт-дослідження та сценарування змін у бізнесі;

3) планування конкретних дій для проведення трансформації, обґрунтування рішень із питань розроблення нових процесів, систем, процедур, продуктів і ринків. Консультантам разом із своїми клієнтами потрібно насамперед чітко визначатися з типом пропонованих змін. Останні можуть розрізнятися за значенням перетворень для організації (корінні або несуттєві) і за ступенем новизни (нові або відомі). Закордонні фахівці розрізняють також трансакцій- ні і трансформаційні зміни в діяльності підприємства. Трансакційні зміни, як правило, передбачають модифікацію способів ведення бізнесу і взаємодію людей на повсякденному рівні. Трансформаційні зміни означають значні, суттєві зміни в місії підприємства, корпоративних структурах, формах і способах діяльності, технологіях, організаційній культурі, організаційних процесах тощо. Близьким до цієї класифікації є поділ змін на операційні і стратегічні. Операційні зміни пов'язуються з новими системами, процедурами, структурами або технологіями, які безпосередньо впливають на організацію робочого процесу в рамках певної частини підприємства. Стратегічні зміни характеризують масштабні процеси організаційної трансформації, реалізують місію, стратегічне бачення та цілі фірми. Залежно від швидкості організаційних змін виділяють еволюційний і радикальний (революційний) розвиток фірми, а відповідно до концепції change management - два підходи до управління змінами на підприємстві: організаційний розвиток (еволюційний підхід) і реінжиніринг (революційний підхід). Останній передбачає радикальне пере- проєктування найважливіших процесів організації і набуває особливої актуальності в умовах загострення конкурентної боротьби;

4) визначення необхідних ресурсів;

5) здійснення намічених заходів, виконання робіт. Менеджерам слід залучати до змін усі зацікавлені сторони, інакше може виникнути опір організаційним змінам частини співробітників фірми. Він може проявляти себе як у формі пасивного, прихованого неприйняття змін у вигляді зниження продуктивності праці або бажання перейти на іншу роботу, так і у формі активного, відкритого виступу проти перебудови, наприклад, у формі страйку чи ухилення від запровадження нововведень. Важливі завдання покладаються на лідерів організаційних змін, призначення яких - оптимізувати внутрішньо- фірмові господарські процеси, використовувати нові прийоми роботи. Такими в ідеалі мають бути керівники фірми.

Консультанти, власники бізнесу й менеджери можуть використовувати цей алгоритм (план), щоб вирішити, які зміни та як (одночасно чи поетапно) упроваджувати. Однак це не єдиний підхід до керування змінами. Соціальний психолог Курт Левін (Kurt Lewin), наприклад, розробив триетапний (трикомпонентний) підхід до процесу управління змінами, який включає: консалтинг зміна професійний управлінський

«розморожування» - підготовку до впровадження змін: консультанти та менеджери повинні зрозуміти необхідність і потенційні переваги змін, підготуватися до них;

«зміни» всередині організації: оскільки багато людей спочатку не впевнені в змінах, потрібні постійне інформування про ключові цілі змін і відповідне навчання;

«заморожування»: після того, як зміни відбулися, консультанти повинні контролювати процеси, щоб гарантувати досягнення бажаних результатів і забезпечити стабільність організації [4].

Доволі відомими моделями організаційних змін є модель змін, що плануються, модель технології втручання, модель «дослідження-дії», модель управління організаційними змінами Л. Грейнера (L. Greiner); модель управління змінами Дж. Коттера (J. Cotter).

Останнім часом закордонними консалтинговими фірмами напрацьовано багато практичних інструментів управління змінами. Скажімо, консультанти «PricewaterhouseCoopers» (PwC) пропонують унікальний ітеративний підхід до управління змінами, який гарантує позитивні зрушення завдяки розкриттю людського потенціалу організації на відміну від стандартного супроводження організації протягом періоду змін. Цей підхід враховує стратегію організації та орієнтований на оцінку впливу змін і готовності персоналу до них, а також допомагає топменеджменту організацій у визначенні ступеня єдності управлінської команди у прагненні до підтримки змін [5].

Серед успішних розробок консалтингової компанії «People Change» - модель стратегічних трансформаційних змін [6]. На думку консультантів, у компаніях можуть мати місце три види змін: зміни розвитку (передбачають поступове покращення поточного рівня продуктивності з часом); перехідні зміни від старого стану до нового; трансформації, пов'язані зі створенням нового режиму роботи, нової культури робочого місця та формування нових компетентностей клієнта.

Для реалізації змін фахівці «People Change» пропонують спеціальну процедуру «Сканування змін людей» [7]. Вона призначена для кращого розуміння сутності змін і підготовки людей і процесів до змін, які потрібно впровадити. Сканування проводиться як опитування, під час якого його учасникам ставляться понад 40 запитань із різних аспектів, важливих для успішних змін: культура, стратегія, структура співпраці, прихильність, готовність до змін тощо. Чому «сканування змін людей»? Тому що одна з найпоширеніших причин розчарування змінами стосується саме людського капіталу: процеси змін часто зазнають невдачі через недостатнє розуміння їх необхідності з боку керівництва, недостатню участь співробітників або занадто великий опір змінам. Сканування вказує, що має зробити організація для змін, а також яким мисленням і навичками повинні володіти працівники організації, щоб мати можливість змінитися. Сканування також вказує на особливості поведінки співробітників, коли на них посилюється тиск. Проводячи сканування на найважливіших рівнях організації (керівництво, команди і навіть клієнти), менеджери створюють цілісну картину бажаного розвитку та кроків, які необхідно зробити.

Особливу увагу впровадженню змін бізнес-консультанти почали приділяти в умовах воєнного часу. Опитування Американської торговельної палати серед гендиректорів і топменеджерів 103 компаній - членів AmCham в Україні засвідчило, що 52% компаній змінили свою бізнес-модель, 40% здійснили скорочення витрат, 20% запустили нові бізнес-напрями чи послуги, 17% взяли проєкти з офісів компанії в інших країнах, 13% здійснили пошук нових клієнтів за межами України, 9% здійснили пошук фінансування в інших країнах. Лише 17% компаній не зазнали змін [8].

Здійснення організаційних змін для забезпечення розвитку організації є доволі трудомістким процесом. Тому допомога бізнес-консультантів клієнтським організаціям повинна бути постійною, системною і цілеспрямованою.

Размещено на Allbest.ru