Особенности проектного менеджмента в КНР

Размещено на http://www.allbest.ru

МИНИСТЕРСТВО ТРАНСПОРТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ТРАНСПОРТА»

Институт международных транспортных коммуникаций

Кафедра «Международный транспортный менеджмент и управление цепями поставок»

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине «Основы проектного менеджмента»

на тему: «Особенности проектного менеджмента в КНР»

Выполнил	Игнатов К.В. Гр. ОММв-311
Руководитель	К.э.н., доцент Голубцов С.А.

Москва 2021 г.

ПЛАН

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Сущность и содержание Проектного менеджмента

1.2 Основные концепции Проектного менеджмента

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В КОМПАНИИ KAI PACIFIC LTD

2.1 Организационно-управленческая характеристика компании KAI PACIFIC LTD

2.2 Анализ деятельности в области управления проектами компании KAI PACIFIC LTD

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ КОМПАНИИ KAI PACIFIC LTD

3.1 Мероприятия по совершенствованию Проектного менеджмента в компании KAI PACIFIC LTD

3.2 Оценка экономической эффективности мероприятий по улучшению Проектного менеджмента в компании KAI PACIFIC LTD

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы в разрезе текущего положения Российской Федерации на геоэкономической карте Евразии сложно переоценить. В 21 веке Россия столкнулась с массой вызовов первостепенной значимости, таких как обеспечение территориальной целостности, восстановление престижа и мощи своих вооружённых сил, закрепление национального суверенитета, формирование собственной международной повестки, противостояние международному терроризму. Перед нашим государством и отечественными компаниями в современных условиях санкционного давления и острой международной конкуренции стоит задача повышения собственной эффективности за счёт внутренних ресурсов. Одним из таких источников повышения конкурентоспособности является внедрение и использование передовых мировых методов и практик менеджмента, пока мы вынуждены констатировать, что наши западные и восточные соседи в этом ушли далеко вперёд. В данной работе мы обратимся к некоторым особенностям проектного менеджмента в Китайской Народной Республики. Китай в последние сорок лет является самым успешным государством в мире, успехи китайских государственных и частных компаний очевидны и заслуживают изучения для потенциального использования их опыта в нашей стране.

Пандемия Ковид-19, начавшаяся в 2019 году, торговые войны КНР и США, транспортные коллапсы в портах Китая, США, Суэцком Канале, уже внесли огромные коррективы в международный бизнес. В соответствие с выдвинутой Китаем стратегической инициативой «Один пояс - один путь», коммерческие и финансовые потоки из Китая и стран ЮВА постепенно переориентируются на Евразийский континент и страны Африки[1]. В связи с этим для Китайской Народной Республики все большую значимость приобретают международные компании, способные осуществлять масштабные проекты на одновременно трёх континентах. Это требует широкого применения прогрессивных методов управления и высококвалифицированных кадров, глубоко понимающих международную конъюнктуру и владеющих знаниями в разнообразных сферах (международный транспорт, управление цепями поставок, международные финансы и право и т.д.). Для России в ближайшие годы чрезвычайно важно планомерно развивать свои возможности, стимулируя создание новых эффективных компаний, способных конкурировать на международных рынках.

Целью данной работы является сформировать предложения для отечественных государственных и частных компаний в плане применения методов проектного менеджмента с учётом опыта китайских компаний и текущей международной обстановки и мировых тенденций.

Задачей работы является дать характеристику современной китайской компании, которая работает с большими международными проектами, рассмотреть факторы влияющие на её эффективность.

Объектом изучения будет являться гонконгско-китайская проектная компания KAI PACIFIC LTD, предметом - особенности применения методов проектного менеджмента при работе компании с клиентами в Европе.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Сущность и содержание Проектного менеджмента

Понятие «проект»

Существует масса разнообразных определений понятия «проект»; при близком рассмотрении, эти определения не противоречат, а дополняют друг друга. Проект (англ. Project, кит. ЙијЖ) - это:

-что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие (Толковый словарь Webster)[2];

-некоторая задача с определёнными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающими способ ее решения. Проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты (Кодекс знаний об управлении проектами);

-уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответствии конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам (ISO/TR 10006:1997(Е));

-целенаправленная деятельность временного характера, направленная на создание уникального продукта или услуги (Основы профессиональных знаний. НТК);

-группа работ/задач, которые необходимо выполнить в заданный период для достижения поставленных целей (Project Management Handbook, Cleland, King);

-временная структура для создания уникального продукта, услуги (PMBoK, Project Management Institute).

Отметим, что в западных языках слово «проект» восходит к латинскому projectum (предложение, расчёт), а в китайском языке слово «проект» состоит из двух иероглифов: Йи shи ЈЁподготовить и запланировать), јЖjм (план/замысел). Из чего можно сделать вывод, что и как на западе, так и на востоке понимание данного термина очень схоже.

Ключевыми особенностями проекта являются:

-строгие и обоснованные цели, которые должны быть достигнуты с одновременным выполнением ряда технических, экономических и других требований;

-наличие внутренних и внешних взаимосвязей операций, задач и ресурсов, которые требуют чёткой координации при выполнении проекта, что создаёт возможность представления в виде комплекса взаимоувязанных работ;

-определённые сроки начала и конца проекта;

-ограниченные ресурсы;

-определённая степень уникальности целей проекта и условий его осуществления;

-неизбежность различных конфликтов.

Таким образом, проект - уникальные в своём роде чётко определённые действия, направленные на получение конкретных результатов в многофункциональном окружении в течение установленного срока и в рамках выделенных ресурсов с привлечением группы людей, обладающих разносторонними навыками и знаниями, работающих под специальным руководством.

Чтобы ответить на вопрос, что такое проектный менеджмент, необходимо понять отличительные особенности внедрения проекта от других способов деятельности. Исходя из вышеперечисленных характеристик проекта, управление проектами подразумевает:

Ориентированность на конкретный результат. Все действия, выполняемые во время внедрения идеи, взаимосвязаны и направлены на достижение заранее установленной цели. Важна именно завершённость, если происходит совершение каких-то процессов без осязаемого результата - то это не проект.

Ограниченность в наличных ресурсах. Как правило, любая инициатива реализуется с учётом имеющихся ресурсов, в первую очередь финансовых, человеческих и временных. Всегда устанавливается точный или приблизительный срок завершения всех работ, а также составляется смета и график реализации.

Уникальность. Имеется в виду то, что предполагается впервые выпустить какой-либо продукт или внедрить новую услугу.

Соответственно проектирование - это мероприятия по составлению и разработке начинания от возникновения концепции до воплощения идеи в реальность. Для воплощения идеи в жизнь составляется план, который представляет собой сценарий всех последующих действий с разбивкой по временным отрезкам и осуществляемым процессам. Процессы могут проводиться как параллельно, независимо друг от друга, так и в тесной взаимосвязи. Инновационные разработки требуют глубинных знаний в разных сферах человеческой деятельности: экономике, строительстве, финансах, работе с людьми. Реализация идеи всегда влечёт за собой определённые изменения, а чтобы ими качественно управлять, назначается человек, имеющий специфические знания - проектный менеджер.

Таким образом, проектный менеджмент - это профессиональная деятельность человека, суть которой состоит в том, чтобы использовать самые современные знания, методы, средства, технологии для оптимального распределения ресурсов и воздействия на людей с целью достижения требуемого результата. Традиционное операционное управление не способно оперативно изменяться и интегрироваться в стремительно развивающиеся и изменяющиеся условия внешней среды.

Использование проектного менеджмента в международной практике является инструментом реализации новаторских замыслов и высокоэффективной технологией управления в нестабильных и неопределённых системах, которые быстро развиваются и изменяются. Это в первую очередь относится к налоговым, законодательным, ресурсным системам. Применяя такую систему управления, можно разрешить сложные проблемы производственного, научного и социального характера.

Проектный менеджмент может также может использоваться организацией на отдельных направлениях деятельности, требующих продвижение новых технологий и товаров, или же для решения отдельных прикладных задач с творческой составляющей. Создаётся своеобразное "предприятие внутри предприятия", которое не оказывает негативного влияния на главные производственные задачи. Кроме того, классическим примером этого подхода может служить производство крупных комплексных продуктов (авиакосмическая отрасль, судостроение, военно-промышленный комплекс).

Вместе с тем существуют и так называемые проектно-ориентированные компании, способом существования которых как раз и является уникальная деятельность в течение определенного периода времени, направленная на конечный результат. Их отличительными особенностями являются:

стратегический подход;

командная работа;

самоорганизация;

открытость в коммуникациях;

ориентация вовне.

Особенности работы такой компании мы рассмотрим во второй главе.

Итак, мы рассмотрели понятие «проект» его особенности, а также основные характеристики проектного менеджмента и точки его применение в современных условиях. Далее рассмотрим основные концепции проектного менеджмента, которые используются международными компаниями.



1.2 Основные концепции Проектного менеджмента

На сегодняшний день разработано, внедрено и активно используется достаточно много концепций проектного менеджмента. У каждой из них есть свои преимущества и недостатки. При выборе концепции руководитель проекта должен учитывать как характеристики самого проекта, так и особенности своей организации и внешнее окружение. Ниже будут рассмотрены несколько наиболее популярных концепций.

Классическая концепция

Самый очевидный метод повысить управляемость проекта - разбить его на стадии последовательного исполнения. Традиционные концепции управления проектами основаны именно на подобном подходе: на следующий этап перейти невозможно, пока не завершится предыдущий.

Традиционное проектное управление производится в соответствии со следующими этапами жизненного цикла проекта:

Инициация (предварительное оценивание сроков, необходимых ресурсов, постановка задач и анализ рисков).

Планирование (поиск инвестора, расчёт бюджета, целевых показателей, рисков и расписания действий).

Реализация (контроль над выполнением плана и достижением промежуточных результатов, поэтапное финансирование, внесение необходимых изменений в план).

Закрытие (оценка степени выполнения поставленных задач, потраченного времени, прибыльности замысла, работа над ошибками).

Традиционное управление проектом подразумевает реализацию в определённых временных рамках, это определяется на стадии планирования. Поэтому для таких проектов уместно применять методику календарно-сетевого графика. Наиболее популярный инструмент в таком планировании - диаграмма Ганта. Из недостатков классической концепции можно выделить недостаточную гибкость.

Agile

Не всегда проектную работу можно структурировать так, чтобы обеспечить реализацию проекта согласно классической схеме. В такой ситуации будет уместно воспользоваться Agile - методикой, которая позволяет разбивать проект не на традиционные фазы, идущие друг за другом, а на более мелкие подпроекты, которые впоследствии можно соединить в единый продукт.

Agile применяется там, где присутствуют новизна и инновации, ведь степень неопределённости в подобного рода проектах велика, а более полные данные о продукте появляются в процессе реализации. Из недостатков Agile можно назвать то, что каждый коллектив должен сам определить способ управления проектом в соответствии с концепцией Agile. Это небыстрый и непростой процесс требует изменений в организации работы - от смены процедур до основных ценностей.

Scrum

Scrum использует принципы Agile, каждый проект при этом разбивается на три стадии. Любая из них может использоваться заказчиком для выявления ценностей, которые носят название product backlog («задел продукта»). Для каждой из частей заказчик определяет приоритеты. Наиболее приоритетные части выбираются для выполнения в т. н. спринте (шаги в Scrum, длительность каждого шага составляет 2-4 недели). По завершении спринта заказчик может получить инкремент - важные элементы, которые уже можно применять. Далее команда начинает очередной спринт. Длительность спринтов фиксируется на начальном этапе и зависит от особенностей проекта и производительности команды.

Однако Scrum довольно требователен к проектному коллективу. Каждый сотрудник должен владеть сразу несколькими компетенциями, которые требуются в проекте. Это необходимо для того, чтобы обеспечить взаимозаменяемость членов команды и исключить простои на разных этапах проекта. Не всякий коллектив или компания может использовать Scrum, поскольку для создания итогового продукта данная методика может быть попросту неприменима - скажем, когда дело касается возведения зданий или создания промышленного оборудования.

Lean

Данная система так же использует концепцию Agile, однако дополняет её понятием «поток операций» (англ. workflow), что позволяет всем итерациям осуществляться одинаково эффективно.

Lean распределяет проект на итерации, которые выполняются независимо друг от друга. По аналогии с классическим управлением проектами, можно выделить стадии планирования, проектирования, производства, тестирования и поставки (а также, при необходимости, и иными стадиями, нужными для эффективной реализации проекта).

В отличие от традиционного подхода, система разрешает реализовывать задачи параллельно на разных стадиях - это позволяет вести проект быстрее и гибче. Однако не все стадии нуждаются в детальной и скрупулёзной проработке, в то время как Lean подразумевает лишь такой подход. Для больших проектов высокая детализация не всегда желательна, и это является основным недостатком Lean.

Канбан

Своим появлением термин «канбан» (яп.¤«¤у¤Р¤у, кит. їґ°еkаnban) обязан компании Toyota Motor Corporation, разработавшей и внедрившей на своих автомобилестроительных заводах принцип производства и снабжения, обеспечивающий реализацию системы «точно в срок». Метод получил широкое распространение в Азии.

Канбан задумывался для кратного повышения пропускной способности потока задач в организации при том же ее ресурсе, а основная идея канбана -- поэтапное движение проекта. Канбан позволяет сделать проект наглядным, отследить готовность работ и проконтролировать нагрузку специалистов. Для упрощения контроля рабочий процесс визуализируют на доске, поделённой на колонки. Каждая колонка -- это текущее состояние работ. Непосредственно задачи отображают в канбан-карточках -- там можно прочитать их описание, уровень важности и дополнительную информацию. Когда задача завершает определённый этап, карточку с её описанием переносят в соответствующую колонку. Взглянув на доску, можно сразу понять, как обстоит ситуация с проектом.

Подобно Scrum, Kanban также используется в хорошо сплоченном коллективе, где нет проблем со взаимодействием. А если опытный коллектив нацелен на результат, то отсутствие в Kanban фиксированных сроков может улучшить результат. Особенно хорошо Kanban зарекомендовал себя там, где члены коллектива в состоянии заменять друг друга, что ускоряет решение трудностей.

Мы рассмотрели несколько популярных концепций управления проектами, отдельно отметим, что существует ещё масса других, например, 6Sigma, PRINCE2 и т.д.[3], но формат данной работы не позволяет остановиться на них подробнее. Далее перейдём к изучению структуры компании KAI PACIFIC LTD и анализу её проектной деятельности.



2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В КОМПАНИИ KAI PACIFIC LTD

2.1 Организационно-управленческая характеристика компании KAI PACIFIC LTD

Компания KAI PACIFIC LTD основана в 2007 году, имеет штаб-квартиру в Специальном Административном Районе Гонконг (КНР) и подразделения в г. Гуанчжоу, провинция Гуандун, и г. Нинбо, провинция Чжэцзян, Китайская Народная Республика. Организационно-правовая форма компании - закрытая акционерная компания (англ. Brit. Private limited company). Напомним, что Гонконг более 150 лет был британской колонией и после воссоединения с КНР в соответствие с идеей «Одна страна - две системы» до 2047 года сохранит собственную политическую и экономическую систему, которые были выстроены по британскому образцу.

Основным видом хозяйственной деятельности компании является реализация клиентских проектов по разработке продуктовых линеек, налаживанию производства в странах Юго-Восточной Азии (преимущественно в Китае) и оптимизации логистики до склада заказчика по принципу «проект под ключ». 80% клиентов компании находится в Европе и СНГ, остальные 20% приходятся на Австралию и Южную Корею.

В 2020 году оборот компании составлял около 2,1 млн. Долл США, компания имела штат 30 сотрудников[4].

Сложная международная проектная деятельность подразумевает возможность предоставления заказчику широкого спектра услуг. Заказчик, не имея соответствующих компетенций и ресурсов, фактически полностью отдаёт реализацию проекта на аутсорсинг, ожидая качественное и своевременное выполнение всех задач и стадий проекта. При этом заказчик может сконцентрировать свои ресурсы на выполнение других задач, связанных с его работой на своём местном рынке.

В соответствие с вышесказанным KAI PACIFIC LTD предоставлял заказчикам следующие услуги в Китае и странах ЮВА:

-маркетинговые исследования рынка товаров и поставщиков

-организация и контроль производства

-финансирование сделок

-юридическое сопровождение сделок

-логистика

-регистрация патентов и товарных знаков

-участие в выставках, форумах, семинарах

а так же ряд других услуг, которые могли быть необходимыми для выполнения конкретного проекта.

Подобный список услуг требует особенного подхода к формированию персонала, а также специфической организационно-управенческой структуры. При подборе персонала компания руководствовалась принципами того, что сотрудник должен обладать набором навыков и компетенций, что, как мы увидим далее, важно для эффективного использования соответствующих концепций управления проектами. Среди таких навыков знание двух и более иностранных языков, опыт работы в интернациональной команде, понимание процессов внешне-экономической деятельности, международных финансов и права.

Из важных особенностей компании KAI PACIFIC LTD отметим высокий уровень вовлеченности акционеров компании в реализацию проектов. Акционеры имея собственный богатый опыт работы с на китайском рынке, активно взаимодействовали как с заказчиками так и сотрудниками, включая линейный персонал. Таким образом осуществляя прямой контроль над выполнением задач и содействуя общему повышению эффективности работы компании. Ниже представим общую схему организационно - управленческой структуры компании KAI PACIFIC LTD.

Рис.1 Организационно - управленческая структура компании KAI PACIFIC LTD

Как уже сказано выше, акционеры осуществляли выработку общей стратегии развития компании и участвовали практически во всех аспектах ее деятельности. Ещё одной особенностью, что видно из схемы является отсутствие отдела кадров или HR - департамента, так как эту функцию акционеры выполняли сами.

Управляющий компании отвечал на оперативное руководство и коммуникацию с ключевыми клиентами, отчасти выполняя функции коммерческого директора.

Уровнем ниже мы видим 5 отделов, которые на каждодневном уровне взаимодействовали между собой. Финансовый отдел взаимодействовал с банками и бухгалтерией заказчиков. Юридический отдел занимался договорным сопровождением работ и сотрудничеством с патентными бюро. Отдела координации производства контролировал качество и сроки изготовления продукции, логистический отдел обеспечивал транспортировку и работал со страховыми и сертификационными компаниями. В этой структуре ключевой функцией обладал проектный отдел, который по каждому из проектов аккумулировал информацию от соседних отделов и далее вёл планирование и контролировал выполнение задач. Линейный персонал компании состоял из штата исполнителей, который получали задачи от начальника проектного отдела и отчитывались об исполнении непосредственно перед ним. Штат исполнителей мог быть быстро увеличен за счёт привлечение временного персонала во времена пиковых нагрузок (выставочные недели, предновогодний период).

Данную структуру с некоторыми оговорками можно отнести к проектному типу. Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определённому проекту;

комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

большую гибкость проектных структур;

активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учёт места проекта в сети проектов данной компании;

формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

наблюдается частичное дублирование функций.

Все вышеперечисленные нюансы в полной мере относятся к особенностям компании KAI PACIFC LTD. В следующей главе разберём конкретный кейс, на примере которого изучим проектную работу компании.

2.2 Анализ деятельности в области управления проектами компании KAI PACIFIC LTD

KAI PACIFIC LTD сотрудничает с заказчиками из разных стран и континентов. Соответственно, требования к выполнению проектов от заказчика к заказчику могли сильно меняться. Это требовало как от руководства так и от линейного персонала умения сочетать креативный подход и гибкость в решении задач с жёстким контролем выполнения всех стадий проекта и по качеству работы и по выполнению работ в чёткой последовательности и в срок. В первой главе мы кратко рассмотрели несколько концепций управления проектами. KAI PACIFIC LTD в своей работе использовал элементы классической концепции с элементами Agile, Lean и Канбан.

Рассмотрим на конкретном примере.

Кейс, который мы опишем ниже - это сверхбыстрый вывод на рынок России абсолютно нового бренда продукции с широкой ассортиментной линейкой.

Заказчиком услуги являлся крупный федеральный ритейлер, который поставил задачу быстро заместить часть текущего ассортимента таким же по качеству и цене ассортиментом под собственной торговой маркой (private label). Руководство ритейлера поставило задачу менеджменту выполнить проект в срок 6 месяцев с определённым ограничением бюджета. Выполнить задачу своими силами в срок ритейлер был не в состоянии, поэтому был организован соответствующий тендер, по результатам которого KAI PACIFIC LTD был утверждён в качестве исполнителя проекта.

Кратко охарактеризуем стадии проекта, его участников, узкие места и приведём план-схему выполнения проекта с помощью диаграммы Ганта.

В соответствие с целью проекта, работа была разбита на стадии. Подготовительная стадия включала определение ассортимента, поиск соответствующих производителей и подготовку к запуску работ. Вторая стадия была связана организацией и контролем производства, финальная стадия включала в себя логистику и сертификацию.

Перечислим участников процесса и их главные функции:

-заказчик: предоставления технического задания для начала работ над проектом

-компания KAI PACIFIC LTD, проектный отдел: разработка проектного плана, общая координация работ

-компания KAI PACIFIC LTD, линейный персонал: выполнение каждодневных работ в соответствие с планом

-производители продукции: выполнение заказов в срок и с надлежащим качеством

-банк: финансирование производства

-транспортная компания: своевременная доставка

-сертификационная организация: выпуск разрешительных документов для импорта первой партии товара

Из вышеописанного видно, что роль заказчика сводилась к общему описанию задачи и установки сроков. Все последующие работы спланировать и выполнить должна KAI PACIFIC LTD. Помимо жёстких сроков выполнения проекта, ещё одним ограничивающим условием была обязательная оплата продукции аккредитивом, что ограничило выбор поставщиков и в целом усложняло проект.

KAI PACIFIC LTD разбила стадии проекта на мелкие задачи, привязав выполнение каждой к конкретному сроку.

В результате был создан план по принципу диаграммы Ганта, где за каждой задачей закреплялись исполнители и даты работ. Для наиболее эффективного использования персонала работы были разнесены по времени, чтобы была возможность перекидывать человеческие ресурсы на те задачи, выполнение которых затруднялось.

Рис.2 План выполнения проекта

бренд рынок проектный менеджмент

Из таблицы видно, что каждая последующая задача связана с успешным и своевременным выполнением предыдущей, поэтому любая заминка могла привести к общему срыву проекта. Проект потребовал привлечения больших ресурсов компании, но в результате был выполнен в срок.

Мы полагаем, что описанный проект вполне типичен для современных компаний в КНР, так имеет ряд выраженных особенностей. Кратко их перечислим:

-применение передовых управленческих методов (как восточных, так и западных), а также понимание разницы в менталитетах и бизнес-практиках людей из разных стран: представителями разных стран могут быть производитель, дизайнер, инженер, банк, перевозчик и т.д., что требует высокой квалификации менеджеров проекта

-ежедневное совершенствование компетенций проектных менеджеров: в условиях высококонкурентной среды для поддержания высокой эффективности работы управляющий проектом должен быть в курсе изменений в сферах маркетинга, финансов, информационных технологий и т.д.

-перспективное видение менеджеров проекта: проектный управляющий должен быть в состоянии предугадывать изменения на рынках и тенденции в экономике для эффективного использования времени и ресурсов

-самодисциплина, подчинение и контроль персонала: в китайских компаниях вследствие тысячелетнему следованию конфуцианской этике складываются условия для чёткой реализации постановленных задач, вследствие следованию общей идее (подчинению и лояльности руководству) и прилежного трудолюбия.

Мы разобрали проект, выполненный компанией KAI PACIFIC LTD, описав его типичные черты и особенности. В следующей главе оценим, какие могут быть возможности и инструменты для улучшения проектной деятельности KAI PACIFIC LTD.



3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ КОМПАНИИ KAI PACIFIC LTD

3.1 Мероприятия по совершенствованию Проектного менеджмента в компании KAI PACIFIC LTD

В предыдущей главе мы описали достаточно типичный кейс, который реализовала компания KAI PACIFIC LTD. Далее сделаем несколько предложений для компании, целью которых будет совершенствование управления проектами.

Эффективность работы любой коммерческой организации можно оценить вполне простыми и осязаемыми показателями, такими как прибыль и рентабельность.

Прибыль -- положительная разница между суммарными доходами (в которые входит выручка от реализации товаров и услуг, полученные штрафы и компенсации, процентные доходы и т. п.) и затратами на производство или приобретение, хранение, транспортировку, сбыт этих товаров и услуг. Прибыль = Выручка ? Затраты (в денежном выражении). В случае, если результат отрицателен, его называют убытком.

Рентабельность продаж -- коэффициент рентабельности, который показывает долю прибыли в каждом заработанном рубле. Обычно рассчитывается как отношение чистой прибыли за определённый период к чистому объёму продаж за тот же период.

Рассмотрим, за счет каких изменений в части управления проектами мы можем добиться улучшения указанных выше показателей.

Структура затрат компании KAI PACIFIC LTD достаточно проста.

В постоянные затраты входит:

-фиксированная часть заработной платы сотрудникам

-аренда офисов

-аренда автотранспорта

Переменные затраты состоят из:

-бонусная часть заработной платы сотрудникам

-командировочные расходы (транспорт, проживание)

-представительские расходы

-прочие текущие расходы связанные с обеспечением функционирования офисов

Доходы KAI PACIFIC LTD складываются от:

-платы за ежемесячное обслуживание долгосрочных проектов

-комиссионные вознаграждения за выполнение краткосрочных проектов, включая тендеры.

Из этого очевидно, что для увеличения прибыли компании необходимо увеличить совокупный оборот или иными словами увеличить количество клиентов и соответственно количество текущих проектов. А для увеличения рентабельности необходимо оптимизировать использование имеющихся ресурсов при увеличении средней стоимости одного проекта. Разберём эти две задачи отдельно.

Увеличение количества проектов напрямую связано с развитием бизнеса компании. Для привлечения новых клиентов важно эффективное продвижение компании при помощи различных СМИ, инструментов в сети Интернет, участия в выставках и форумах. Позитивный медийный имидж компании стал одним главных условий успешного функционирования компании на международных рынках.

Также отметим, что при выборе подрядчиков для проектной деятельности многие заказчики, в особенности это касается крупных компаний, используют тендерные конкурсы, мы это увидели на конкретном примере, описанном во второй главе. Для регулярного участия в подобных тендерах необходим персонал со специальными навыками, и готовность соответствовать набору требований, который заказчик может предъявить потенциальным подрядчикам для квалификации участия в конкурсе. Комплаенс (англ. compliance -- соответствие; происходит от глагола to comply -- соответствовать) -- буквально означает (см. в Оксфордском словаре английского языка) Соблюдение - действие в соответствии с запросом или указанием; повиновение (англ. compliance is an action in accordance with a request or command, obedience). «Комплаенс» представляет собой соответствие каким-либо внутренним или внешним требованиям, или нормам[5].

Обратимся к описанию организационной структуры KAI PACIFIC LTD. Для увеличения прибыли компании полагаем, необходимо внести в эту структуру некоторые изменения.

Для интенсификации работы с клиентами необходимо добавить в структуру коммерческий блок, в котором выделить тендерный отдел, отдел продаж и отдел продвижения и рекламы.

Это снимет с управляющего и акционеров необходимость в оперативной работе и позволит им сконцентрировать усилия на стратегическом развитии компании.

Эти меры в конечном итоге приведут к увеличению оборота и прибыли и к общему повышению эффективности работы компании.

Обратимся к рентабельности KAI PACIFIC LTD. Для улучшения этого показателя необходимо увеличить среднюю стоимость проекта одновременно с оптимизацией затрат. Из структуры затрат мы видим, что проектных компаний основной статьёй расходов является заработная оплата персонала. Наше предложение заключается в создании отдела кадров или привлечению кадрового агентства для поиска персонала с соответствующими задачам компании характеристиками. Приглашение на работу исполнителей с конкретными компетенциями позволит на конкретные задачи выделять специалиста с соответствующими навыками и опытом, таким образом эффективнее распределять ресурсы и экономить на издержках. Также перспективна идея создания постоянного кадрового резерва, который позволит в минимальные сроки создавать проектные команды, что особенно важно для тендерных заданий, где каждый день выполнения проекта важен. Вместе с предложенной выше идеей создания тендерного отдела задача увеличения рентабельности компании выглядит выполнимой.

Далее, используя цифровые показатели оценим, на сколько возможно повысить эффективность проектной работы KAI PACIFIC LTD, если будут использованы предложенные выше меры.

3.2 Оценка экономической эффективности мероприятий по улучшению Проектного менеджмента в компании KAI PACIFIC LTD

В предыдущей главе мы увидели, что организационная структура KAI PACIFIC LTD не отвечает задаче дальнейшего развития компании и увеличению её эффективности. Реорганизация структуры, добавление нескольких отделов, внесение коррективов в методы коммуникации внутри компании и с внешними контрагентами позволит дать определённый экономический эффект.

Ниже в таблице приведём финансовый итог работы компании KAI PACIFIC LTD за 2020 год:

Табл.1 Финансовый итог работы KAI PACIFIC LTD за 2020 год[6]

Выручка	Сумма, долл. США
Долгосрочные проекты	600.000,00
Краткосрочные проекты и тендеры	1.500.000,00
Выручка Итого	2.100.000,00
Затраты	Сумма, долл. США
Постоянные затраты: ФОТ	1.080.000,00
Постоянные затраты: Аренда	300.000,00
Переменные затраты	250.000,00
Затраты Итого	1.630.000,00
	Сумма, долл. США
Валовая прибыль	470.000,00

В результате преобразований в компании KAI PACIFIC LTD увеличится количество персонала на семь единиц, а именно: один человек в кадровую службу, четыре человека в тендерный отдел и отдел продаж, два человека в отдел продвижения и рекламы. Также при увеличении количества заказов и объёма работы пропорционально будет увеличиваться штат линейного персонала. Организационная структура компании может приобрести следующий вид.

Рис.3 Организационно - управленческая структура компании KAI PACIFIC LTD после внесённых изменений

После предлагаемых изменений структура и соотношение затрат и выручки компании изменится. С добавлением в штат семи сотрудников, ежегодные затраты вырастут примерно на 30% (исходя из факта, что большая часть затрат приходится на заработные платы), также появятся дополнительные расходы на продвижение компании в СМИ и Интернет и на участие выставках. Международные эксперты рекомендуют тратить на рекламу и продвижение не более 7-8% от оборота[7], в нашем случае это около 150 000 долл., что укладывается в общий бюджет (см. Валовую прибыль в Табл.1)

С появлением отдела тендеров и отдела продаж, воронка продаж компании кратно вырастет[8]. Согласно данным компании 2020 года воронка продаж KAI PACIFIC LTD оценивалась в 20 млн. Долл. США при коэффициенте конверсии около 0,1. При появление полноценного отдела из четырёх менеджеров по продажам (включая тендерных), резонно предположить, что воронка продаж вырастет минимум в 2 раза (предполагая, что участвовать в продажах по-прежнему продолжат акционеры и управляющий, количество вовлечённых в процесс людей увеличится в два раза), а конверсия снизится на 1-2 пп из-за ожидаемого ухудшения качества воронки продаж.

Оценочный экономический эффект от наших предложений будет иметь следующий вид:

Выручка	Сумма, долл. США
Долгосрочные проекты	950.000,00
Краткосрочные проекты и тендеры	2.400.000,00
Выручка Итого	3.350.000,00
Затраты	Сумма, долл. США
Общие затраты	2.150.000,00
Продвижение и реклама	150.000,00
Затраты Итого	2.300.000,00
	Сумма, долл. США
Валовая прибыль	1.050.000,00

Табл.2 Финансовый прогноз работы KAI PACIFIC LTD на 2021 год

Таким образом прогнозируемый положительный финансовый эффект может составить около 580 000 долл. (разница между прогнозом 2021 года и результатом 2020 года).

В этой главе мы сделали ряд предложений для KAI PACIFIC LTD по реформированию организационно-управленческой структуры компании, которые могут существенно повысить эффективность работы и резко увеличить доход акционеров.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе мы рассмотрели на конкретных кейсах и примерах особенности работы коммерческой проектной компании, которая позволяет своим заказчикам отдавать на аутсорсинг большие международные, требующие привлечения самых разнообразных ресурсов и компетенций. Работа таких компаний на рынке Китайской Народной Республики сопряжена с рядом специальных условий. Различие в менталитете и в бизнес-практиках разных стран делают выполнение проектных задач особенно сложными.

Российская Федерация так же как и Китай имеет собственные уникальные характеристики и преимущества. Географическое положение и статут связующего моста между странами Востока и Запада даёт возможность нашей стране для появления и развития проектных компаний, подобной KAI PACIFIC LTD, в частности в сфере проектной логистики и промышленного производства. Полагаем, что опыт описанный в данной работе может быть в определённой степени и в нашей стране.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

China's Massive Belt and Road Initiative [Электронный ресурс] // URL: https://www.cfr.org/backgrounder/chinas-massive-belt-and-road-initiative // (дата обращения 24.12.2021)

Электронный словарь // [Электронный ресурс] URL https://www.merriam-webster.com/

Ключевые концепции управления проектами. // [Электронный ресурс] URL: https://pmpractice.ru/knowledgebase/managment/keypoints // (дата обращения 24.12.2021)

Статистическая информация от компании KAI PACIFIC LTD

Комплаенс: просто о сложном. // [Электронный ресурс] URL: https://compliance.su/info/articles/komplaens-prosto-o-slozhnom // (дата обращения 24.12.2021)

Статистическая информация от компании KAI PACIFIC LTD

Promotional Budget. // [Электронный ресурс] URL: https://www.investopedia.com/terms/p/promotional-budget.asp // (дата обращения 24.12.2021)

7 шагов к построению эффективной воронки продаж. // [Электронный ресурс] URL: https://vc.ru/marketing/52388-7-shagov-k-postroeniyu-effektivnoy-voronki-prodazh. // (дата обращения 24.12.2021)

Размещено на Allbest.ru