Зарубежный опыт антикризисного управления

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Зарубежный опыт антикризисного управления



Введение

Актуальность исследования. Каждое коммерческое предприятие в условиях рыночной экономики стремится к наилучшим результатам финансовой деятельности - повышению прибыльности и рентабельности, и стремится стать конкурентоспособным.

Повышение рентабельности деятельности торгового предприятия возможно как за счет роста его доходов, в том числе и основного вида доходов - реализованных торговых надбавок так и за счет оптимизации расходов предприятия. В современных условиях жесткой конкуренции на потребительском рынке при одновременном падении покупательской способности населения, предприятия торговли не имеют возможности существенного увеличения торговой надбавки, так как это приводит к росту розничных цен и снижению конкурентоспособности предприятия. Поэтому в современных условиях все большее значение приобретает эффективное антикризисное управление.

Антикризисное управление современных предприятий характеризуется выбором и применения оптимального метода и способа финансового оздоровления. Способы финансового оздоровления в конкретной организации, зависят от состояния и уровня кризиса финансов. Степень финансовой несостоятельности фирмы можно определить на основании результата оценки значений финансового и экономического положений.

Малый бизнес является одним из важных сегментов развития экономики любого государства, однако именно он подвержен наиболее сильному воздействию со стороны факторов внешней среды под влиянием нестабильных экономических ситуаций текущего времени (взаимозависимость всех секторов экономики, геополитические противоречия, рост цен на используемые материалы и ресурсы, необходимость технологических изменений в товаре или технологии производства, рыночная ценовая и неценовая конкуренция, потребность в текущем и долгосрочном финансировании и т.д.) и уязвим перед непрогнозируемыми событиями не только в экономике, но и практических во всех сферах жизнедеятельности, как это наиболее драматично проявилось в текущей ситуации распространения пандемии. Несмотря на глобальные усилия по борьбе с вирусом, он продолжает массово распространяться, что расширило его восприятие от медицинского кризиса до бизнес-кризиса.

Объектом исследования являются организации различных форм собственности и видов экономической деятельности, функционирующие в условиях давления факторов экономической неопределенности.

Предметом исследования является организационно-управленческие и экономические отношения, возникающие при реализации процедур и моделей антикризисного управления и адаптации организаций к флуктуациям внешней среды.

Цель курсовой работы - исследовать тему «Зарубежный опыт антикризисного управления».

Для достижения поставленной цели необходимо реализовать ряд задач:

- раскрыть понятие и функции антикризисного управление на предприятии;

- описать методы и методики диагностирования кризисов на предприятии;

- исследовать зарубежный опыт антикризисного управления на малых и крупных предприятиях.

При написании работы использованы такие методы исследования: группировка, индукция, методология абсолютной и относительной разницы, сравнения, дедукции, цепные подстановки.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложения.



1. Теоретические аспекты возникновения кризисов на предприятиях

антикризисный экономический бизнес

1.1 Антикризисное управление на предприятии: понятие и функции

Антикризисное управление -- это мероприятие, направленное на оздоровление финансового положения компании и вывод ее из кризисного состояния. В процессе антикризисного управления выполняется анализ существующих проблем, прогнозируются варианты развития событий, разрабатываются эффективные программы для нейтрализации кризисного влияния Зуб, А.Т. Антикризисное управление: Учебник / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2016. С. 88.. Характерные черты антикризисного управления представлены на рисунке 1.1 (см. в прил.).

Основным направлением антикризисного управления, таким образом, будет снижение уровня негативных последствий кризиса, в том числе за счёт дальнейшего использования частей системы, применение которых в других системах даст наибольший эффект.

Следовательно, причина разрушения системы состоит в том, что система не смогла вовремя приспособиться к произошедшим изменениям или не в состоянии одновременно решать производственные задачи и осуществлять своё развитие. Принципы антикризисного управления на предприятии представлены на рисунке 1.2 (см. в прил.).

Основные задачи антикризисного управления с точки зрения Н.А. Долгановой и Н.М. Тагановой представлены на рисунке 1.3 (см. в прил.).

Антикризисное управление выполняет, по сути, две основные функции - рисунок 1.4 (см. в прил.).

Выделяют четыре вида антикризисного управления. Различия, имеющиеся между ними, возникают из-за разных уровней (стадий) развития кризисных явлений, а также фактора времени. Виды антикризисного управления и их распределение в зависимости от стадий кризисного процесса представлены на рисунке 1.5 (см. в прил.).

Антиципативный вид управления подразумевается новым видом антикризисного управления, какой определяет предварительное формирование доступных версий реакции на кризисные события. Осуществление антикризисных мер в процессе антиципативного управления необходимо, чтобы возникало предварительно, по отношению выявления начальных факторов кризисных событий. Специфика антиципативного управления определяется готовностью предмета управления к различным вариациям дальнейших явлений Блинов, А.О. Антикризисное управление. Теория и практика: Учебное пособие для студентов вузов / В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин; Под ред. В.Я. Захарова. ? М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. С. 115..

Максимально рациональным в этом виде управления считается применение подходов, а также позиций согласно планированию, а также поддержанию постоянного функционирования компании. Такое управление используется в разных областях деятельности, в частности с целью поддержания охраны сведений, в политике, а также военных структурах, в кредитной области в процессе обеспечения отсутствия отрицательных явлений и т.д.

Преимущество такого управления выражается в следующем, когда возникают сначала несущественные отрицательные события, на этот момент уже есть перечень мероприятий с целью их ликвидации и профилактики. Однако имеются также негативные аспекты, какие определены в высоком расходе средств на создание таких мероприятий, на тот момент, на который фактического риска еще нет. Сейчас антиципативное управление еще не так активно применяется, так как тактика антикризисного управления -- это интегрированный стабилизатор совершенствования компании, который работает в случае выявления начальных негативных тенденций. В случае дозволенных угроз антикризисное управление не функционирует.

При сравнении с антиципативным управлением, фактически, чаще всего используются превентивный, а также реактивный типы антикризисного управления.

Превентивный тип управления используется лишь при выявлении начальных факторов негативных явлений. Использование антикризисных мер с опозданием в границах превентивного управления способно повлиять на увеличение отрицательных тенденций, какие в будущем станут только расти, а также быть мощнее.

Главное различие превентивного управления -- это способность поддерживать уменьшение некоторых отрицательных явлений на начальных этапах кризиса, другими словами, уменьшить отрицательные аспекты такого обстоятельства даже учитывая, если нельзя полноценно ликвидировать отрицательное воздействие. Отрицательные моменты такого управления определяются в следующем, качественно это управление не способно не допустить любые кризисные воздействия; обычно превентивное управление реализуется в области управления на данный момент согласно ликвидации кризиса как раз при помощи внутренних средств структуры, а при дефиците данных средств такое управление неспособно качественно воздействовать на кризис.

Формирование превентивной системы управления -- это главная задача новаторства в структуре антикризисного управления, без него нельзя поддерживать результативность работы компании в реалиях сегодняшнего дня. Сюда включается Минцберг, Г. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения / Г. Минцберг, Дж. Б. Куинн, С. Гошал. - СПб.: Питер, 2016. С. 351.:

- интеграция теории постоянства предпринимательства;

- формирование предпринимательского интеллекта;

- применение антикризисной рекламной тактики.

Реактивный вид управления осуществляется если кризисные явления на данный момент возникли. Задача реактивного вида управления - это выявление метода восстановления к устойчивому положению, а также обеспечить функционирование компании во время кризисного воздействия при помощи использования особых способов антикризисного управления, например антикризисное реструктурирование, а также оздоровление.

В случае возникновения кризиса специфика реактивности трансформируется к активному антикризисному управлению, в связи с этим реактивное антикризисное управление чаще всего применяется на многочисленных этапах совершенствования жизненного цикла компании.

Преимущество такого вида управления -- это желание обеспечить результативную работу компании; негативным моментом является то, что не имеет значения чьим является объект, в связи с тем, что отсутствует потребность защиты прав, а также интересов владельцев объекта.

Реабилитационный вид управления схож с врачебным понятием»выхаживание после операции» -- это самый не изученный вид при сравнении с другими. Используется только после возникновения самого кризисного явления, данный вид подразумевает сохранность компании, а также укрепление финансового положения компании. Если для компании не получается обеспечить сохранность, данное управление помогает уменьшению отрицательных общественных результатов, которые определены дестабилизацией этой структуры и в дальнейшем действует на сохранение того, что осталось.

Реабилитационный вид управления крайне важно применять сейчас, поскольку в нашей стране сейчас большое количество компаний на грани банкротства, это способно повлиять на прекращение существования компании. А данный момент сказывается на отрицательном общественном воздействии, другими словами, формирует безработицу. Тут реабилитационное управление крайне нужно, поскольку в процессе осуществления данного управления сотрудниками, завершившими свою деятельность в компании, оказывается помощь в качестве переквалификации данных сотрудников, а также содействие при поиске работы.

Сильные потрясения испытывают также учредители этой компании согласно Федеральному закону РФ от 26 октября 2002 года №127-ФЗ «О несостоятельности» учредителям нужно будет полностью осуществить процедуру банкротства, другими словами дифференцировать имеющуюся собственность среди кредиторов согласно очереди, данная процедура достаточно длительна, трудоемка и содержит большое число этапов.

Снизить по максимуму угрозу снижения стоимости компании, которая определена кризисов, скорректировать, а также укрепить финансовое состояние и укрепить финансовую стабильность, а также ликвидность - вот основные задачи антикризисного финансового управления Арутюнов, Ю.А. Антикризисное управление: Учебник. / Ю.А. Арутюнов. ? М.: ЮНИТИ, 2016. С. 121..

Развитие алгоритмов антикризисного финансового управления в компаниях нашей страны обеспечивается при помощи применения способов, а также средств антикризисного финансового управления, какие формируют эффективное наблюдение над финансовым положением организации для выявления кризисных предпосылок, а также стремительного реагирования на данные предпосылки.

Глобализация и интеграция экономик -- это, безусловно, огромный шаг в будущее человечества. Однако данные процессы влекут за собой увеличение количества потенциально опасных ситуаций для экономик различных стран мира и, как следствие, для бизнеса в целом. Однако данный этап должен быть пройден, и помочь в этом могут только профессионалы своего дела.

С нашей точки зрения многогранность антикризисного управления позволяет рассматривать его как систему, состоящую из совокупности элементов, взаимосвязанных друг с другом и направленных на предотвращение кризисных состояний в организации и возможного банкротства.



1.2 Методы и методики диагностирования кризисов на предприятии

Диагностика - оценка финансовых счетов и отчетностей по стабильности финансово-экономического положения. Процесс диагностики кризисных ситуаций отвечает на следующие вопросы Экономика предприятия: учебник для вузов / А.И. Гребнев, Ю.К. Баженов, О.А. Габриэляни. ? М.: Экономика, 2016.С. 84.:

- Пересматривается финансовое состояние предприятия для выявления признаков неплатежеспособности.

- Определяется уровень кризисной ситуации предприятия.

- Изучаются факторы, способствующие наступление кризисной ситуации. В процессе диагностики анализ проводится в следующих направлениях: всесторонний анализ отрасли; финансовое состояние; маркетинг; производственная деятельность; кадры; система управления; общая производительность предприятия.

Цель диагностики - диагностировать исследуемый объект и дать заключение о его будущем состоянии. Экономическая диагностика требует четкого диагноза. Т.к. на ее основе определяется финансовый статус предприятия и вывод о том, что диагностический процесс используется во всей системе или управлении. По мнению А.П. Добровинского, диагностические методы можно классифицировать следующим образом - рисунок 1.6 (см. в прил.) Балабанов, И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом: учебник / И.Т. Балабанов. - М.: Финансы и статистика, 2017. С. 58..

Также, например, О.Ю. Патласов и О.В. Сергиенко считают, что диагностика по направлениям исследований делится на следующие виды - рисунок 1.7 (см. в прил.).

С точки зрения Н.А. Юлдашевой методы диагностики кризисной ситуации следует классифицировать следующим образом - рисунок 1.8 (см. в прил.).

Диагностирование финансового состояния хозяйствующего объекта предполагает разработку ряда методик, образующих комплексную систему, формирующую общую картину о наличии или отсутствии кризисов на предприятии. Среди наиболее часто используемых инструментов диагностирования кризисных явлений на предприятии можно выделить наиболее популярные - это методы экспертной оценки, которая может применяться по заранее составленным критериям оценки (темп роста финансовых результатов, снижение заемных источников финансирования, снижение дебиторской задолженности и др.), особый интерес представляет метод моделирования - когда составляется ряд моделей развития предприятия в зависимости от различных факторов влияния на деятельность объекта исследования, следующий инструмент - маркетинговые исследования, но считаем этот инструмент ближе для сферы услуг, а не для производственных предприятий, хотя иногда можно выяснить, например, почему упал спрос на тот или иной вид продукции, проведя анкетирование потребителей, статистический инструментарий несколько схож с методом моделирования, даже можно сказать включает его в себя, так построение экономико-математической модели предполагает применение различных методов математического анализа - регрессионные модели, факторные, корреляционный анализ и др. Как нами уже говорилось ранее диагностирование кризисных явлений лучше всего проводить комплексно - пример такой комплексной системы диагностики проиллюстрирован на рисунке 1.9 (см. в прил.).



1.3 Основные виды в управленческом анализе

В управленческий анализ входят три вида внутреннего анализа - рисунок 1.10 (см. в прил.).

Нами предлагается авторская методика, для диагностирования кризисных явлений на предприятии, для этого будут подобраны целевые индикаторы и выставлена для каждого степень значимости, которая позволит сформировать итоговый интегральный показатель оценки эффективности антикризисного управления. Такой подход позволит видеть слабые места в управлении и формировать антикризисные меры по стабилизации положения хозяйствующего объекта. Для проведения оценочной методики необходимо пройти три этапа - это подготовительный (сбор необходимой информации для последующего анализа: финансовая отчетность, данные о конкурентном положении предприятия на рынке, об основных каналах сбыта и т.д.), расчетный предполагающий механизм вычисления необходимых показателей выбранных в качестве базовых (финансовая устойчивость, ликвидность, рентабельность, платежеспособность и др.), последний этап исследования - обобщающий, предполагающий расчет итогового интегрального показателя (отметим, что пороговые значения показателя устанавливаются на подготовительном этапе методики). Итак, сама методика предполагает расчет шести групп показателей - рисунок 1.11 (см. в прил.).

В каждой группе имеется ряд расчетных показателей, имеющих свой собственный весовой коэффициент, отметим, что суммарно весовые коэффициенты внутри группы должны составлять единицу. Для проведения балльной оценки набирается группа экспертов из числа специалистов предприятия и им предлагается провести оценку качества каждого коэффициента, следующим шагом необходимо рассчитать средние значения по полученным выборкам среди экспертов. Средние значения становятся основой для расчета итогового интегрального показателя Ковалев, В.В. Анализ финансового состояния и прогнозирование банкротства / В.В. Ковалев. - М.: Инфра-М, 2017. С. 99.. Ранжирование оценок эффективности представлена в таблице 1.1 (см. в прил.).

Для обобщения результатов оценки выработан алгоритм - рисунок 1.12 (см. в прил.).

Полученное итоговое значение интегрального показателя на авторской методике, соответственно дает понимание руководителям и менеджменту предприятия - есть или отсутствуют проблемы в управлении, наблюдаются или нет кризисные явления, на что следует обратить внимание, чтобы предотвратить потерю стабильности.

Поэтому компания, на основе общеизвестных в мире методов управления, должна разработать антикризисную систему управления, которая будет генерировать реальную своевременную и, в то же время, детальную оценку фактического положения компании, как основу для принятия соответствующих управленческих решений.



2. Зарубежный опыт антикризисного управления на малых и крупных предприятиях

2.1 Исследование зарубежного опыта антикризисного поведения малого бизнеса

Для зарубежных исследований характерно использование термина «кризисное управление», к отдельной стадии которого относятся и мероприятия, связанные с российским понятием «антикризисное управление».

Более широкое понятие «кризисное управление» для бизнеса следует понимать как процесс, меняющий деятельность компании на основе диагностики потенциальных проблем (K. Пирсон, А. Митрофф; М. Альпаслан; С. Сахин, С. Улубейли, А. Казаза). Такое определение включает в себя ключевой элемент - потенциальные проблемы, метод их определения - диагностику, и метод их решения - изменение деятельности компании, а современных терминах - изменение деятельности бизнес модели Ефимова, О.В. Анализ финансового положения предприятия: учебник / О.В. Ефимова. - М.: Норма, 2019. С. 123..

Кризисный менеджмент малого бизнеса имеет и дополнительные особенности. Владельцы и менеджеры малых организаций имеют отличное от корпоративного представление о кризисах и управлении ими, возможностях их развития, цикличности и т.п. Они скептически относятся к формированию готовности к кризису и управлению им. Достаточно часто, по их мнению, единственное «решение» - по мнению М. Микусовой, это уволить сотрудников и ждать Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебник для вузов / О.С. Виханский. - М.: Гардарики, 2019. С. 74..

Утверждение малые предприятия несут «ответственность» за небольшой размер, означает, что чем меньше предприятие, тем меньше запас ресурсов, что приводит к более высокой чувствительности к внешним событиям и внутренним проблемам. Прежде всего, в условиях пандемии малый бизнес более остро ощутил влияние кризиса, сокращение возможности нового финансирования, сокращения спроса из-за падения покупательной способности, банкротства контрагентов и т.д.

По нашему мнению, учитывая анализ факторов, влияющих на малый бизнес, определение антикризисного управления для малого бизнеса должно быть дополнено указанием на внешнюю среду, так как малый бизнес, не имеет возможности сформировать собственный антикризисный потенциал, потенциал устойчивости и во многом зависит от окружающей среды. Такой вывод сделан именно в связи особенностями малого бизнеса, оптимизирующего процессы закупок, ищущего возможности финансирования за счет заказчика, предпочитающего исключать любые обременения, связывающие его денежный поток. Поэтому мы добавляем институциональную среду в данное определение, уточняя при этом, что процесс изменения деятельности носит стратегический, а не оперативный характер.

Несомненно, антикризисное управление - это процесс, посредством которого организация имеет дело с разрушительным событием, которое угрожает нанести вред самой организации или ее взаимодействию с внешней средой. Также следует отметить, что кризисное управление - это не одна деятельность, а несколько, систематизированных в рамках стратегического видения - от предвидения кризиса, реагирования до восстановления.

Под антикризисным управлением для малого бизнеса в данном исследовании следует понимать стратегический процесс, меняющий деятельность малого бизнеса на основе диагностики потенциальных проблем и учитывающий особенности институционального окружения до кризиса, во время кризиса и по завершении кризиса.

Следует отметить еще один факт. Достаточно часто в литературных источниках при употреблении слова кризис подразумевается двойное понимание: это может быть глобальный кризис, который затрагивает все стороны экономического развития, и это может быть частный локальный кризис, который касается конкретной организации. Если для крупных компаний эти разных значения могут рассматриваться самостоятельно, то для малого бизнеса достаточно часто совпадают: общий кризис и локальный кризис, и далее мы рассматриваем те проявления общего кризиса, который создал (или может создать) проблемы для малого бизнеса.

Представленное определение позволяет сформировать последовательность действий по формированию мероприятий кризисного управления Черненко, В.А. Антикризисное управление: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.А. Черненко, Н.Ю. Шведова. - Люберцы: Юрайт, 2015. С. 199.:

- получение информации о бизнесе и его окружающей среде (мониторинг);

- проведение диагностики бизнеса, как финансового, так и нефинансового характера;

- систематизация проблем, угрожающих развитию бизнеса с уточнением источника проблем: сам бизнес, цепочка создания стоимости или изменении условий внешней среды, включая институциональное окружение;

- организация стратегического процесса изменений;

- выработка управленческих решений владельцем малого бизнеса по трансформации деятельности;

- оценка результативности, предполагающая проведение новой диагностики и сравнения целевых показателей первичной и итоговой диагностики;

- накопление опыта и использования полученного эмпирического опыта для прогнозирования возможных кризисных ситуаций.

Смотрите схему системы и последовательность действий по формированию мероприятий кризисного управления на рисунке 2.1 (см. в прил.).

Постоянно обновляемые данные свидетельствуют о том, что в мире не произошло одновекторного воздействия на малый бизнес. Также и проведенный в ходе данного исследования опрос показал, что сектор малых предприятий не оказался однородным по восприятию кризиса, и имеются малые предприятия, которые прекратили свою деятельность, имеются малые предприятия, нашедшие различные способы стратегического удержания устойчивости, и имеются малые предприятии в рамках кризиса, начавшие радикальную трансформацию своей деятельности.

Соответственно, оправданы логические вопросы, требующие ответов:

- почему так сильно кризис повлиял на малый бизнес?

- были ли стратегии, которые могли бы уменьшить, если не свести к минимуму, негативное воздействие кризиса?

- могли ли (или должны были) малые предприятия подготовить проактивные стратегии, чтобы избежать разрушительного воздействия кризиса;

- каковы выводы, которые должны изменить деятельность малого бизнеса, чтобы его устойчивость в будущем оказалась на более высоком уровне Круглов, М.И. Стратегическое управление компанией: учебник. ? М.: Русская Деловая Литература, 2018. С. 223..

Такое видение кризисного управления дает возможность нам рассмотреть доступный зарубежный опыт кризисного менеджмента в малом бизнеса по трем ключевым направлениям с учетом текущей пандемической истории:

- стратегический процесс;

- финансирование;

- институциональная среда.

Стратегический процесс.

Отмечая существенность того, стратегический процесс основан именно на сопоставлении преимуществ малого бизнеса и имеющейся возможности на рынке, ряд исследователей утверждает, малые предприятия, основанные на рыночных возможностях, имеют больше шансов на выживание во время кризиса, чем те, которые были созданы по иным причинам.

Опыт рыночного выживания (и формирования рыночной стратегии) оказывается востребован и при появлении проблем. Так, на опыт кризиса в Румынии Л. Аншель и др. подтверждают эту мысль, отмечая, что ключевыми направлениями для выживания являются рыночные: изменение маркетинговых целей, смещение внимания клиентов с качества и технологий на цену, адаптация комплекса маркетинга к текущей конкурентной среде. Роль рыночных решений отмечают на примере Греции К. Бурлетидис и Й. Триантафиллопулос, говоря о том, что малый бизнес разрабатывают альтернативные маркетинговые стратегии, новаторские тактики и новые концепции, чтобы выжить. Рассматривая стадию восстановления, С. Морриш и Р. Джонс утверждают, что важна предпринимательская инициатива в части поиска возможностей, организацию ресурсов, создание ценности для клиентов. Иными словами, деятельность предпринимателя принципиально ничем не отличается от действий до кризиса, лишь учитывает изменение внешней среды Жданкин Н.А. Как предприятию выжить в условиях пандемии // Менеджмент сегодня. - 2020. ? №3. ? С. 171..

Сочетание предпринимательской инициативы и ориентации на клиента особенно ценно во время кризиса, по мнению Ф. Эггерс и С. Краус, поскольку нестабильная рыночная среда и ограниченная доступность финансовых ресурсов способствуют новым решениям в маркетинге. Но такой выбор требует определенного количества ресурсов, что является проблемой в кризис. Поэтому ориентация на клиента опасна в тех отраслях, которые терпят общий кризис (например, туризм во время пандемии) и бесполезна в тех отраслях, которые испытывают бум (например, доставка продуктов вовремя той же пандемии) Антикризисное управление. Теория и практика: Учебное пособие / Под ред. В.Я. Захарова. ? М.: ЮНИТИ, 2018. С. 142..

Обсуждая ценность эмпирического накопленного опыта, М. Коулинг, В. Лью и Н. Чанг, говорят о том, что опыт не оказал существенного влияния на результаты малого бизнеса. Серьезность кризиса означала, что предыдущий опыт предпринимательства не имел особой ценности в этой уникальной и неопределенной среде.

Многие авторы считают, что умения выживать в рыночной среде недостаточно, и оно должно быть дополнено умением планировать. Так, Дж. Варго и Ю. Севилья утверждают, что чтобы быть устойчивыми во время кризисов, малому бизнесу необходимо преодолевать ряд очевидных противоречий, которые сопоставляют эффективное планирование с приспособляемостью к изменяющимся обстоятельствам (это касается, например, ситуации наличия лидеров, способных внушать людям чувство надежды и понимания планируемого будущего; обладания организационной культурой, которая ценит дисциплинированное планирование при одновременном стимулировании инноваций, тщательном планировании и принятии решения, эффективно структурированного и в то же время учитывающего возможные риски; наличие команды, способной распознавать закономерности и интегрировать информацию, разобраться в хаотической ситуации, но при этом следить за малозаметными изменениями по мере развития ситуации).

Достаточно ясно прослеживается стратегическая рекомендация сокращения рисков отдельных видов деятельности во время кризиса (что, по нашему мнению, не всегда оправдано). По мнению Т. Беляевой, Г. Широковой, Е. Гаффоровой, работая во время экономического кризиса, малые фирмы могут ограничивать свои стратегические возможности и направлять ресурсы на менее рискованные виды деятельности, а не на ресурсоемкие стратегические действия.

На ценность партнерских отношений указывают А. Диас, Е. Мануэль и др., отмечая, что во время кризиса предпринимательство, инновационный потенциал, накопление знаний и партнерские отношения влияют на способность создавать новые продукты. До кризиса на эту способность влияли только предпринимательство и накопление знаний.

Л. Лекмат и Дж. Челлия отмечают важность диагностики проблем как в финансовых, так и в нефинансовых аспектах, показывая, что нефинансовые показатели значимо влияют на финансовые результаты.

Однако подлежит сомнению рекомендация Й. Эдвардссон и У. Тейтсдоттир о расширении аутсорсинга почти во всех сферах деятельности, таких как управление человеческими ресурсами, IT и периферийные задачи, обосновывая это сокращением затрат. Во время пандемии аутсорсинговые отношения подверглись конструктивной критике, так как именно нарушение цепочек создания ценности стало причиной проблем всех участников. Поэтому, несмотря на важность сокращения затрат, не следует в современных условиях придавать большое значение аутсорсингу Казакова, Н.А. Диагностика и прогнозирование банкротства // Финансовый менеджмент. - 2019. - №6. - С. 17..

Неожиданный вывод делают В. Симон-Мойя, Л. Ревельто-Табоада и Д. Рибейро-Сориано, полагая, что новые фирмы имеют больше шансов выжить в периоды кризиса, чем в периоды роста. С этой точки зрения возможно обоснование тех практических решений, что вместо поддержания существующей фирмы более эффективно создание новой. Поэтому при учете стратегий малого бизнеса их следует рассматривать относительно владельца, а не относительно создаваемых, трансформируемых и ликвидируемых организационно-правовых форм. Это подтверждают и Х. ЛеНгуен и С. Кок - чтобы выжить в неспокойных условиях, малые предприятия должны быстро менять бизнес и вовлекаться в новые предприятия, быть гибкими и делать новаторские шаги Баринова В., Завьялов Д., Земцов С., Мисихина С., Симачев Ю., Федюнина А. Общество и пандемия: опыт и уроки борьбы с COVID-19 в России / Под науч. редакцией: В. Мау, Г. Идрисов, Я. Кузьминов и др. ? М.: Нова, 2020. С. 210..

Следует особо отметить, что финансы связаны с наиболее очевидным последствием кризиса: недостатком финансирования, обычно вызванным более низкими доходами и /или более жесткой инвестиционной политикой. Большинство проблем малых предприятий фиксируются именно с момента появления кассовых разрывов, что, несомненно, ставит роль финансирования в число приоритетных направлений антикризисного управления.

Эффекты программ государственной поддержки финансирования МСП различаются в обычное время и во время экономического кризиса. В стабильные периоды эти программы влияют на рост активов, продаж и соотношение продаж к активам, а во время рецессии эффекты распространяются на рост занятости и соотношение продаж к сотрудникам. Например, Н. Ямори отмечает, что система кредитных гарантий в Японии оказалась эффективной в защите экономики от краха.

Управление оборотным капиталом (то есть управление оборотными активами и текущими обязательствами) обычно фокусируется на краткосрочном финансовом положении предприятия и является ключевым направлением внутреннего финансового менеджмента фирмы. Это было определено Т. Моццаролом как «одна из наиболее важных проблем, стоящих перед малыми и средними предприятиями».

Финансовый кризис меняет, по мнению А. Д'Амато, структуру капитала. По сравнению с докризисным периодом, рентабельность, волатильность прибыли и ликвидность являются основными факторами общих долговых обязательств во время и после кризиса. В следующей работе он отмечает, что шоки кредитного предложения отрицательно повлияли на долговую нагрузку малого бизнеса. В результате доступность финансирования на основе формирования краткосрочной задолженности оказалась более чувствительна к условиям кредитования, чем доступность долгосрочного финансирования. С. Коста, Л. Лауреано, Р. Лауреано также выявляют тенденцию к увеличению среднего срока погашения долга во время кризиса. Более мелкие фирмы, как правило, используют заемные средства с более короткими сроками погашения. Фирмы, пострадавшие от более высоких налоговых ставок, имеют более длительные сроки погашения долга. В тоже время М. Лоулесс и др. говорят о том, что рост долгового бремени оказывает существенное негативное влияние на все показатели эффективности компаний, в частности на инвестиции, занятость и индикаторы финансового кризиса. Последствия наиболее заметны для секторов и предприятий, которые больше всего зависят от внутреннего спроса, который резко сокращается во время кризиса. Указанный эффект также наиболее ощутим для предприятий, которые до кризиса находились в середине жизненного цикла. В то же время в исследованиях коллектива авторов под руководством П. Проенца утверждается, что ликвидность, структура активов и прибыльность являются наиболее важными детерминантами, объясняющими структуру капитала малого бизнеса, демонстрирует тенденцию к снижению уровня долговой нагрузки компаний во время финансового кризиса. Данный вывод скорее может быть отнесен к теоретическим рекомендациям и целям, мало осуществимым на практике. В. Вермоесен, М. Делофф, Ю. Лаверен выделяют существенные различия в структуре сроков погашения долгосрочной задолженности. Фирмы, у которых в начале кризиса большая часть долгосрочного долга была погашена в течение следующего года, в частности испытали значительно большее падение инвестиций в 2009 г. Этот эффект обусловлен фирмами, которые, как ожидается, с большей вероятностью столкнутся с финансовыми ограничениями.

Для оценки ранних сигналов проблем малого кризиса М. Корацца, С. Финари и Р. Гуццо предлагают использовать многокритериальный анализ решений (MCDA), что позволяет учитывать одновременно разные факторы, влияющие на уровень платежеспособности компаний

Особое место занимает проблема инвестирования во время кризиса. Так, С. Зубайр, Р. Кабир и К. Хуанг отмечают, что инвестиции частных малых предприятий значительно сократились как во время финансового кризиса, так и после него. В период кризиса инвестиции становятся более зависимыми от внешнего финансирования, так как внутренне финансирование в большей мере используется для обеспечения устойчивости бизнеса. Однако влияние каждого из источников финансирования на инвестиции компаний в посткризисный период не различается Ларионов, И.К. Антикризисное управление: учебник. М.: Дашков и К, 2015. С. 157..

2.2 Финансовая составляющая деятельности малых предприятий

Финансовая составляющая деятельности малых предприятий в момент кризиса показывает, что они в большей степени зависят от финансирования, чем от собственной эффективности деятельности, что позволяет сделать вывод о том, что государственные программы поддержки малого бизнеса, обеспечивающие занятость его работников становятся наиболее существенным элементом кризисного менеджмента.

Антикризисные пакеты стран для поддержки бизнеса, 1 квартал 2020 г. представлены в таблице 2.1 (см. в прил.).

Важность институциональной среды для выживания малого бизнеса в момент возникновения проблем постоянно привлекает внимание исследователей. При этом возможны два взгляда: взгляд на малый бизнес с макроэкономической точки зрения и, что, более присуще антикризисному управлению, - оценка «полезности» внешнего окружения для малого бизнеса.

Одним из способов защиты от кризиса для малого бизнеса стала смена юрисдикции, что рассмотрено Н. Капицинисом, когда в Греции предприниматели воспринимали переезд фирмы как необходимость, в то время как, вопреки существующей литературе, стоимость рабочей силы, по-видимому, не оказала существенного влияния на уход фирмы из Греции. Спрос и доступ к внешнему финансированию стали основными факторами. Продолжая это исследование, Н. Капицинис доказал разделение между предпринимателями стремящимися к росту бизнеса и повышению конкурентоспособности и предпринимателями, которые владеют малыми непродуктивными предприятиями и прилагают усилия для поддержания бизнеса, не стремясь к повышению качества. А. Сетаявян на примере другого кризиса показал, что финансовые учреждения, местная власть и малый бизнес взаимосвязаны в модели управления рисками, но восприятие риска малым бизнесом очень низкое, равно как и ответственность перед местным самоуправлением. А. Звикарамба и С. Кругликов отмечают, что, несмотря на свою уязвимость, сегодня малый бизнес играет более активную вспомогательную роль в восстановлении, чем раньше для обеспечения непрерывности бизнеса и быстрого возврата к нормальной работе Гореликов, К.А. Антикризисное управление: Учебник для бакалавров / М.: Дашков и К, 2016. С. 102..

Однако, Дж. Тер Венгель и Ю. Родригес отмечают обратную ситуацию - по их мнению, программы защиты малого бизнеса, ориентированные на размер бизнеса (включая резервирование заказов для малых предприятий) искажают стратегические возможности малого бизнеса.

А. Баррон показывает, что политические инициативы стран напрямую зависят не от состояния малого бизнеса, а от степени, в которой сами страны пострадали от рецессии. Руководители малого бизнеса считали более важным, несмотря на международный характер кризиса, отслеживать политические реакции в национальных, а не наднациональных политических условиях. При этом, по мнению С. Патхак и М. Ахмад, отсутствие межведомственного взаимодействия, неправильное управление доступными ресурсами и отсутствие прозрачности в планах действий правительства не отменяют веру малого бизнеса в то, что государство будет оказывать максимальную поддержку этому сегменту.

Несомненно, улучшение делового климата оказывается наиболее существенной помощью для решения проблем во время кризиса, усиливая рыночные факторы, но малый бизнес стремится находить единое решение в стратегии, финансировании и институциональной среде, предпочитая получать поддержку как можно дольше получать поддержку в трудные времена.

2.3 Особенности антикризисного управления на крупных предприятиях: отечественный и зарубежный опыт (на примере химической отрасли)

Каждая организация уникальна по своему содержанию, поэтому для разработки адекватной кризисной стратегии необходимо, прежде всего, определить особенности конкретного предприятия химической отрасли с точки зрения его предрасположенности к реализации той или иной стратегии. За основу такого выбора целесообразно взять одну из двух почти диаметральных моделей стратегических планов - американскую или японскую.

Стратегии американских предприятий химической отрасли основываются: на дифференцированном подходе к оценке характеристик выпускаемой продукции, которая выгодным образом должна отличаться от аналогичных изделий других фирм; на обеспечении низкой себестоимости изделий, реализуемых на рынке.

Стратегии японских предприятий химической отрасли в основном строятся: на том, чтобы достичь, по крайней мере, двух целей -- получения прибыли и создания сообщества сотрудников фирмы; на развитии национального технического интеллекта путем концентрации наукоемких элементов производства в Японии и вывоза малых наукоемких производств за рубеж.

Для эффективного управления предприятиями химической отрасли в период финансовой нестабильности необходимо осознавать и соблюдать основные положения антикризисного управления. Действия в рамках антикризисного управления необходимо принимать соответственно степени серьезности кризисной ситуации.

Химическая промышленность -- одна из самых быстрорастущих отраслей экономики РФ, положительная динамика наблюдается на протяжении десяти лет подряд, однако сейчас темпы роста замедлились. Развитие отрасли связано с вводом в эксплуатацию новых производственных мощностей, а также с высоким спросом на химическую продукцию в нашей стране и мире.

Утвержденный правительством РФ список системообразующих предприятий, претендующих на получение государственной поддержки в связи с коронавирусными ограничениями, дает обстоятельное представление о лоббистском потенциале различных отраслей и отдельных компаний российской экономики.

Наиболее значительной в списке-2020 оказалась квота Минпромторга РФ -- в нее вошли более 300 компаний, представляющие такие сегменты, как добыча полезных ископаемых, металлургия, лесопромышленный комплекс, машиностроение, химпром, фармацевтическая промышленность, прочие обрабатывающие производства, а также оптовая и розничная торговля вместе с гостиницами и общепитом.

По итогам стресс-тестирования должен быть сформирован вывод о вероятных трудностях компаний -- по всем компаниям кредитные организации индивидуально сформируют категорию риска. Такой аудит представит способности компании осуществлять собственные финансовые обязательства сроком с 2020 по 2022 год.

В сумме имеется 4 категорий риска Жданкин Н.А. Как предприятию выжить в условиях пандемии // Менеджмент сегодня. - 2020. ? №3. ? С. 173.:

- красная: компания не в силах исполнять основные финансовые обязательства, а также обязательства первой очереди; для погашения основных финансовых обязательств, включая проценты требуется привлечение средств из вне;

- оранжевая: компания в силах отвечать по обязательствам первой очереди, однако возврат процентов, а также основного займа, или реструктуризация займа не выполнимы;

- желтая: компания в силах погасить актуальные проценты, а также обязательства первой очереди могут, однако возврат основного займа, или реструктуризация займа не выполнимы;

- зеленая: у компании хороший запас финансов, займы, а также проценты, обязательства первой очереди исполняются согласно план- графику.

Для любого стресс-теста требуется установить вероятность реализации с подтверждением оправданности установления определенной вероятности. Мероприятия, в виде осуществления стресс-теста, дадут возможность компаниям предварительно принять меры перед кризисом, а также снижением финансового состояния в субъектах страны.

Алгоритмы рынка, где работают компании химической сферы нашей страны, непосредственно переплетены со следующими аспектами, «потребительский спрос», «конкурентная борьба», «мировые явления», «пандемическая ситуация» и т.п., из-за этого на итог работы почти каждой компании влияет большое число различных обстоятельств, другими словами подразумевается большой уровень неясности, а также угроз.

С точки зрения физического объема поставок продукции химической промышленности за рубеж нужно выделить рост таких товаров, как продукты неорганической химии, пластмассы, фармацевтические товары, мыло, моющие средства. А вот удобрений, парфюмерии и косметики стали поставлять за границу меньше.

Динамика развития химической промышленности сильно зависит от динамики развития мирового рынка. Учитывая, что последняя замедляется, ухудшается обстановка и в химпроме. Это ухудшение выражается в первую очередь в том, что снижается спрос на продукцию отрасли со стороны основных секторов-потребителей химикатов и пластиков: автопрома и строительной промышленности. Во втором квартале 2019-го объем чистой прибыли в секторе упал на 29 процентных пунктов по сравнению с аналогичным периодом 2018 года. Такое резкое падение прибыли можно считать следствием не только отмеченного выше снижения спроса, но и одновременного усиления протекционизма и ужесточения природоохранных норм.

Сложностями химической отрасли нашей страны являются Казакова, Н.А. Диагностика и прогнозирование банкротства // Финансовый менеджмент. - 2019. - №6. - С. 19.:

- Большой уровень амортизации техники. Когда малые и средние компании почти обновили свою старую технику, крупные комплексы, а также гиганты используют технику, выпущенную почти полвека назад. Применение такой техники снижает скорость и качество техпроцесса, а также определяет существенное энергопотребление.

- В компаниях нашей страны достаточно большой удельный вес товара начального сегмента, у него невысокая доходность, а также конкурентность, при сравнении с товарами более хорошего качества.

- Сейчас снизилось число компетентных кадров, поскольку существенная доля таких кадров нетрудоспособна в силу возраста, а в компаниях химической отрасли, как правило, неграмотная кадровая тактика.

- В этой сфере очень низкая инвестиционная заинтересованность, а издержки на выпуск достаточно существенны, особо в процессе интеграции современных технологий.

- В химической отрасли достаточно невысокая доходность, поскольку в компаниях, как правило, применяется техника с высокой степенью амортизации, у которой существенное энергопотребление, а стоимость электричества непрерывно увеличивается.

К данному времени власть предпринимала различные действия с целью реанимировать положение данной области, однако силы, способы и методы, которые использовались для данной реанимации, не принесли положительных последствий. Фактором такого итога является низкие инвестиции в данную сферу. Специалисты с целью совершенствования данной сферы в нашей стране советуют добавить финансирование от властей для покрытия издержек по оплате процентных начислений по займам, еще цель страны -- это повышение спроса к инвестиционным займам. Результативным должно считаться также финансирование конкретных компаний этой области.

Следовательно, антикризисный менеджмент в компаниях химической области необходимо осуществлять разнонаправленно, а также многосторонне, с целью готовности к преодолению разных трудностей в процессе совершенствования.

Требование антикризисного менеджмента появляется не при возникшем кризисном явлении, а на стадии развития компании для профилактики такого явления. Сейчас имеется большое число тактик антикризисного менеджмента, а само решение использования конкретной тактики принимает управленец, а также руководство. В связи с этим с целью результативной работы компании значимым будет, также, кадровой состав компании, в частности, который утверждает решения менеджмента.

В заключении данной главы определим основные моменты по осуществленному анализу. Настоящее положение компаний нашей страны оказывает помощь совершенствованию в стране концептуального анализа в сфере антикризисного менеджмента, а также использованию сформированных итогов в работе, это повлияет на увеличение используемых средств антикризисного менеджмента, а также стремления приспособления имеющихся стратегий других стран в качестве оценки финансового экономического положения компаний, и мер, которые нацелены на преодоление кризиса.

Необходим запуск деятельности антикризисных управленцев на начальных этапах кризиса, другими словами использование в работе следующих видов антикризисного менеджмента: антиципативный тип, а также превентивный тип.

Следовательно, данная деятельность даст возможность увеличить результативность антикризисного менеджмента. Исследование результативности антикризисного менеджмента позволяет проанализировать финансовое положение компании, создать виды, а также способы финансового восстановления компании, а также предсказать дальнейшее направление совершенствования.

Методика оценки результативности антикризисного менеджмента компании, которую продвигает автор дает возможность осуществить бальную оценку результативности с определением детальных значений. Преимуществом такой методики является мониторинг за колебаниями значений. Эта методика определяет уязвимые места компании для последующей правки концепции менеджмента.

Состав мер экономического восстановления компании в антиципативном антикризисном менеджменте, который обозначен в данной работе, дает возможность ликвидировать симптомы кризиса на начальном этапе, а также не допустить появление кризиса.

Компании химической сферы находятся под воздействием большого числа кризисных явлений, факторами являются: большой уровень амортизации техники; в нашей стране существенный удельный вес товара начального сегмента, какие имеет не высокую доходность, а также конкурентность, при сравнении с товарами более хорошего качества; к данному моменту уменьшилось число компетентных кадров, поскольку большая часть компетентных кадров нетрудоспособны в силу возраста, а в компаниях химической отрасли, как правило, неграмотная кадровая тактика; в этой сфере очень низкая инвестиционная заинтересованность, а издержки на выпуск достаточно существенны, особо в процессе интеграции современных технологий; в химической отрасли достаточно невысокая доходность, поскольку в компаниях, как правило, применяется техника с высокой амортизацией, у которой существенное энергопотребление, а стоимость электричества непрерывно увеличивается, также сюда необходимо включить ситуацию, которая связана с пандемией нового вируса в России, в связи с этим выпуск продукции ограничен.



Заключение

Многогранность антикризисного управления позволяет рассматривать его как систему, состоящую из совокупности элементов, взаимосвязанных друг с другом и направленных на предотвращение кризисных состояний в организации и возможного банкротства.

Своевременное применение диагностических методов антикризисного менеджмента является эффективным инструментом в руках руководителя или экономического отдела предприятия, которое позволяет оценить все возможные угрозы и риски, прогнозировать изменение финансового состояния и на основе составленных моделей развития формировать концепции финансового оздоровления организации.

В условиях кризисной ситуации руководству необходимо мобилизовать все возможности предприятия и направить усилия для выхода предприятия из кризисного состояния, для чего следует предпринять следующие меры антикризисного характера:

- проведение экспресс-диагностики состояния предприятия;

- разработка варианта антикризисной стратегии финансового оздоровления;

- выявление внутрипроизводственного резерва функционирования предприятия, которые придаст импульс новому рывку его развития.

- выбор приоритета в направлении осуществления оздоровительной меры; характеристика реальности и надёжность источника ресурсов, а также оценка их достаточности для реализации намеченных мероприятий;

- выработка окончательного варианта программы вывода предприятия из кризисного состояния и контроль за её выполнением.