Психологическая готовность к изменениям в организации менеджеров, относящихся к разным поколениям

Аннотация

В статье представлены результаты исследования готовности к изменениям в организации менеджеров, относящихся к разным поколениям. Показано, что проблема изучения поколений в нашей стране появились в начале ХХІ в. Российские исследователи поднимают проблемы мотивации персонала, управления и корпоративной культуры в поколенческом ключе. Основная идея заключается в том, что большинство авторов понимает поколение как социальную группу, а мы, исходя из конструкционных позиций, представляем его как форму презентаций в дискурсах. Происходящие в нашей стране изменения обостряют проблему готовности работников к изменениям в организации. Проведено исследование 105 менеджеров и 12 руководителей коммерческой компании, относящихся к поколениям «Переходному» (г.р. 1962-1980) и «Информационному» (г.р. 1981-1999). Применяли методики для исследования инновационного потенциала, мотивации достижения, ценностей и стилей общения. В результате показатели значимо отличались в группах и представители обоих поколений готовы к принятию изменений. Однако «Переходному» поколению больше необходимо поддержки и они склонны к спонтанности. Представители «Информационного» поколения способны рисковать и более закрыты.

Ключевые слова: менеджеры, поколения, переходное, информационное поколение, готовность к изменениям, организация.

Abstract

Основная часть

Тема поколений стала важной и спорной в исследованиях сотрудников организаций (Costanza, Badger, Fraser, Severt, & Gade [17], Costanza & Finkelstein [16]). Исследователи отмечают, что администрация этих организаций хотела бы лучше понять потенциальные различия между поколениями и то, как мотивировать, вознаграждать и управлять ими на современном рабочем месте (Cennamo & Gardner [15], Wong M. и др. [20], Twenge [19]). Однако одна из самых больших проблем в исследованиях поколений заключается в том, является ли «поколение» полезной конструкцией в решении подобных проблем. Наряду с этим в рамках нашего исследования мы изучали менеджеров компании, относящихся к разным поколениям, которые вовлекаются в организационные изменения компании.

К анализу поколений на рабочих местах в многообразных аспектах обращено внимание разных исследователей. Проблемами поколений в связи с корпоративной культурой занимается Л.В. Артюхина [2]. А. Ерохин рассматривает влияние брендов на принятие решений о покупке поколений [3]; сравнение менеджеров различных культур и поколений осуществляют Andrй van Hoorn [13], N^.Twenge [19], Дж. Мэннинг, Б. Рис. [6], В.И. Пищик [10]; изучают конфликтность на работе представителей поколений К. Нилова [7], В.И. Пищик, Н.В. Королева [9], R. Zemke, C. Raines [21]. Управление персоналом разных поколений, проблемы мотивации представителей поколений на работе рассматривают М.С. Агафонова,

О.Г. Кадомская [1], Н.В. Самоукина [11]; M. Wong и др. [20], H. Сampbell, S.M. Twenge N. и др. [14].

Принимая конструкт «поколение» для решения проблем организации, мы больше акцентируем исторические, социокультурные изменения в структуре, управлении организаций и сотрудников компаний. Все исследователи обращают на это внимание. Понятие «поколение» сегодня преимущественно относят к социальной группе. Мы показали, что поколение - это форма культурной, коллективной репрезентации, исходя из конструкционного подхода [8]. Как руководители стереотипно представляют типы поколений в организациях, так и определяют их в организационных дискурсах, такие и ожидания будут от их представителей.

Поскольку в коллективной памяти поколений остаются следы различных переживаний, отношений, привязанных к определенным историческим, экономическим и политическим событиям то выделяют поколение «эпохи застоя», «перестройки», «информационного бума» и т.д. Исследователи [11; 14] ставят проблему быстроты изменений, происходящих в представителях поколений по ходу истории. Мы полагаем, что насколько быстро меняются и распространяются у нас представления о поколениях, настолько быстро мы предъявляем им определенные ожидания. Проблема заключается еще в том, что управленцы учились взаимодействовать с поколениями, близкими себе, а на рабочих местах их ждут уже новые поколения.

В своей классификации мы определили различные типы поколений, ведя счет от перестройки [8]. В организациях представлены сегодня следующие типы поколений: «Традиционное» - 1943-1961 гг. рождения; «Переходное» - 1962-1983 гг. рождения; «Информационное» - 1981-1999 гг. рождения; «Новое» - 2000-2018 гг. рождения. Этой классификации мы придерживались в исследовании. Важным представляется нам то, что представители «традиционного» и «переходного» поколений в своих ожиданиях направлены на более стабильную обстановку в организации, как это показано в исследованиях [9; 11; 13; 15].

В литературе [4; 5; 12], посвященной организационным изменениям, преимущественно рассматривается проблема сопротивления изменениям сотрудников компаний и даются рекомендации по их преодолению. На наш взгляд, это не очень оправданно, поскольку изначально ведет к негативному восприятию ситуации изменений. Полагаем, что больше внимания надо уделять вопросам выявления возможностей сотрудников, и в этом смысле конструкт «поколение» имеет определенный эвристический потенциал.

Поскольку сейчас в связи с нестабильностью в экономике происходят большие изменения во многих организациях, важно было определить возможности представителей каждого из поколений быть готовыми к изменениям в организации. Психологическую их готовность к изменениям мы понимаем как совокупность нескольких психологических составляющих: высокий инновационный потенциал (готовность к изменениям, желание учиться, видение перспектив); выраженная мотивация достижения; ценности сотрудничества и стабильная форма взаимодействия (стиль общения). Совокупность этих четырех факторов, на наш взгляд, может с определенной долей вероятности гарантировать готовность работника принять изменения в организации.

Дизайн исследования

Мы исследовали представителей двух поколений: «Переходного» и «Информационного». Понимание поколения как формы репрезентации способствовало применению метода свободного описания руководителями поколений. Исходя из наших представлений о готовности к изменениям менеджеров, в исследовании были использованы следующие методики: опросник «Инновационный потенциал работника» (модификация В.И. Пищик), «Диагностика мотивации достижения» (А. Мехра - биан), «Культурно-ценностный дифференциал» (Г.У. Солдатова, И.М. Кузнецов и С.В. Рыжова), «Стиль общения» (Дж. Меннинг, Б. Рис.).

Эмпирической базой в нашем исследовании стали сотрудники коммерческой компании: руководители отделов (12 человек возраста от 30 до 60 лет), стаж работы от 5 до 20 лет; 55 менеджеров, стаж работы больше 5 лет, мужской пол, «Переходное» поколение и 50 менеджеров, стаж работы менее и более 3 лет, мужской пол, «Информационное» поколение.

Результаты

На первом этапе исследования руководителям было предложено двумя-тремя словами описать представителей «Переходного» и «Информационного» поколений, предварительно пояснив, кто к ним относится.

Измерение инновационного потенциала у менеджеров в группах обнаружило значимые различия по шкалам активность в инновации (и=0,005), принятие составляющих процесса инноваций (и=0,063). По шкале готовность к инновациям равнозначно были высокие показатели.

В мотивации наиболее значимыми были показатели по шкале «стремление избегать неудачи» в обеих группах, что может свидетельствовать о высоком стремлении все сделать правильно и не допускать ошибок. При этом, возможно, есть ожидание негативных оценок извне, которые могут привести, например, к понижению зарплаты.

Ценностная структура у менеджеров обнаружила значимость различий по следующим показателям: взаимовыручка (и=0,000), открытость (и=0,000), своеволие (и=0,003), соперничество (и=0,005).

В группе менеджеров «Переходного» поколения ценностная ориентация была на группу и друг на друга. В группе менеджеров «Информационного» поколения ценностная ориентация была друг на друга и ориентация на социальные изменения. Следовательно, ценности сотрудничества выражены в обеих группах, но с различными акцентами.

Далее мы провели факторизацию полученных данных.

По полученной факторной матрице данных в группе менеджеров «Переходного» поколения, которая включала 10 факторов, была проанализирована оценка вклада каждого фактора в общую дисперсию. Было выявлено, что вклад 3 факторов составляют около 91%. Поэтому в последующей операции вращения факторов по методу Варимакс были выбраны 3 фактора.

В группе менеджеров «Переходного» поколения было выявлено 3 значимых фактора.

1 фактор объединяет следующие переменные: устремленность в будущее (0,66), миролюбие (0,63), сердечность (0,58), дисциплинированность (0,50), а также агрессивность (- 0,53), соперничество (-0,51), разобщенность (-0,53), что свидетельствует о выраженности к сотрудничеству и доброжелательности. Проанализировав содержание фактора, можно полагать, что он представляет ценностные ориентации с направленностью на партнерство и взаимопонимание в отношениях.

2 фактор объединяет следующие переменные: руководящий стиль общения (0,75), активность в инновации (0,67), принятие составляющих процесса инноваций (0,58) и готовность к инновации (0,53). Данный фактор имеет направленность на принятие инноваций в рабочем процессе.

3 фактор объединяет такие переменные как подчинение (0,59) и осторожность (0,72), что можно отнести к адаптивности и осторожности во взаимодействии.

Таким образом, группа менеджеров «Переходного» поколения ориентирована на инновации, доброжелательное сотрудничество; предпочитает руководящий стиль общения, но с подчинением в отношениях и некоторой степенью осторожности.

В группе менеджеров «Информационного» поколения было выявлено, что вклад 6 факторов составляет около 91%.

1 фактор объединяет следующие переменные: стремление избегать неудачи (0,92), устремленность в будущее (0,69), законопослушность (0,68), активность инновации (0,66), готовность к инновации (0,60), эмпатия (0,59), установка на переобучение (0,57). Проанализировав содержание фактора, можно полагать, что он представляет инновационный компонент с ориентацией на перспективу, подчинением стандартам общества и мотивом избегания неудач.

2 фактор объединяет следующие переменные: устремленность в будущее (0,76), эмоциональный стиль общения (0,63), открытость (0,60), дисциплинированность (0,60), а также разрушение традиций (- 0,60), подчинение (-0,57), склонность к риску (0,55), миролюбие (0,51), что свидетельствует о слабом социальном контроле, верности традициям и о сильном взаимодействии в общении. Данный фактор представляет культурный компонент с открытостью, уважением во взаимодействии, готовностью к риску, миролюбием и ориентацией на перспективу.

3 фактор объединяет следующие переменные: установку на переобучение (0,64), когнитивные составляющие (0,68), устремленность в прошлое (0,53), что характеризует прагматичность действий, отсутствие личностного взаимодействия, только саморазвитие и передача информации в педагогическом процессе.

4 фактор объединяет следующие переменные: разобщенность (0,72), уступчивость (0,52), а также самостоятельность (-0,67), что свидетельствует о неподчинении группе и отсутствии активного взаимодействия. Данный фактор представляет компонент индивидуализма, но с некоторой степенью уступчивости во взаимодействии.

5 фактор объединяет такие переменные как осторожность (0,59) и замкнутость (0,59), что характеризует среднюю степень выраженности осторожности к принятию риска и некоторой закрытости в общении.

6 фактор объединяет такие переменные как высокий уровень предусмотрительности (0,62) и позитивное мышление (-0,50), что свидетельствует о слабой осознанности поступков в процессе работы и отстаивании собственных взглядов.

Таким образом, группа менеджеров «Информационного» поколения ориентирована на принятие инноваций в деятельности, прагматичность действий, перспективу, уважение во взаимодействии, готовность к риску, отстаивание собственных взглядов, с некоторой степенью уступчивости во взаимодействии и подчинения стандартам общества.

Обсуждение

Исследование показало, что и представители поколения «Переходного», и «Информационного» в целом готовы принимать изменения в организации, но каждое это поколение будет делать это по-своему.

Представители «Переходного» поколения будут проявлять открытость, дружелюбие, спонтанность, настойчивость, осторожность, но при этом будут искать внимания и поддержки. В негативной же ситуации проявлять беспечность, легкомыслие, несобранность.

Представители «Информационного» поколения проявят такие особенности, как дисциплинированность, серьезность, закрытость, сдержанность, способность пойти на риск, способность переобучаться, осторожность. В негативной ситуации они могут выражать отчужденность, скрытность, расчетливость, напряжение.

Стереотипы, репрезентации поколений у руководителей отделов компании сочетаются с результатами, полученными эмпирическим путем.

Из четырех компонентов психологической готовности к изменениям: высокий инновационный потенциал, выраженная мотивация достижения, ценности сотрудничества и стабильная форма взаимодействия, были выражены все в равной степени у представителей исследуемых поколений. Исключение составил фактор мотивации. Ожидаемый высокий показатель мотивации достижения не был обнаружен. Предполагаем, что это свидетельствует о повышенной тревожности менеджеров в ситуации организационных изменений.

Список литературы

мотивация персонал управление корпоративный

1. Агафонова М.С., Кадомская О.Г. Мотивация персонала организации в свете теории поколений // Научно-методический электронный журнал «Концепт». 2017. Т. 39. С. 461-465. URL: http://e-koncept.ru/2017/970419.htm.

2. Артюхина Л.В. Жизненные и профессиональные ценности поколений - основа корпоративной культуры компании в условиях кризисов и конкуренции // Современные гуманитарные исследования. 2011. №5. С. 179-183.

3. Ерохин А. «Теория поколений» для мультибренда. URL: http://www.shoes-report.ru/articles/98/2018/.

4. Инновационный потенциал личности и организации (научная монография) / под науч. ред. В.И. Пищик. Ростов н/Д.: ИУБиП, 2012. 148 с.

5. Мкртычян Г.А., Войлокова Е.Е. Опыт построения классификации причин сопротивления организационным изменениям // Труды Нижегородского гос. технич. ун-та им. Р.Е. Алексеева. 2013 - №101 (4). C. 285-295.

6. Мэннинг Дж., Рис. Б. Психология продаж. Искусство партнерских отношений. СПб.: ПРАЙМ-ЕВРОЗНАК, 2003.

7. Нилова К. Коммуникативный аспект межпоколенного конфликта // Ways of solving crisis phenomena in pedagogics, psychology and linguistics: materials digest of the XXXI International Scientific and Practical Conference. London: IASHE, 2012. С. 156-161.

8. Пищик В.И. Типологические и идентификационные признаки поколений // Российский психологический журнал. 2018. Т. 15, №2. С. 215-236.

9. Пищик В.И., Королева Н.В. Ситуационный анализ конфликтного взаимодействия сотрудников компании, принадлежащих к поколениям X и Y // Социальная психология и общество. 2018. №1. С. 78-89.

10. Пищик В.И., Федюнин Д.Ю. Деятельность персонала в условиях изменений как системообразующий фактор организационных изменений // Управленец. 2016. №4 (62). С. 41-47.

11. Самоукина Н.В. Теория поколений и управление персоналом в условиях кризиса // Мотивация и оплата труда. №2. 2009. С. 94-101.

12. Франк Е.В. Управление сопротивлениями в рамках организационных изменений // Экономика, предпринимательство и право. 2011 №8 С. 3-13.

13. Andrй van Hoorn. Individualism and the cultural roots of management practices // Journal of Economic Behavior & Organization. 2014. Vol. 99

14. Сampbell S.M., Twenge J.M., Campbell W.K. Fuzzy But Useful Constructs: Making Sense of the Differences Between Generations // Work, Aging and Retirement. 2017. Vol. 3, Iss. 2. 1 April 2017. P. 130-139. URL: https://doi.org/ 10.1093/workar/wax001

15. Cennamo L., Gardner D. Generational differences in work values, outcomes and person-organisation values fit // Journal of Managerial Psychology. 2008. Vol. 23. P. 891-906.

16. Costanza D.P., & Finkelstein L.M. Generationally based differences in the workplace: is there a there there? // Industrial and Organizational Psychology. 2015. Vol. 8. P. 308-323.

17. Costanza D.P., Badger J.M., Fraser R.L., Severt J.B., Gade P.A. Generational differences in work-related attitudes: A meta-analysis // Journal of Business and Psychology. 2012. Vol. 27. P. 375-394.

18. Joshi A., Dencker John C., Franz G. Generations in organizations // Research in Organizational Behavior. 2011. Vol. 31. P. 177-205.

19. Twenge J.M. A review of the empirical evidence on generational differences in work attitudes // Journal of Business and Psychology. 2010. Vol. 25. P. 201-210.

20. Wong M., Gardiner E., Lang W., Coulon L. Generational differences in personality and motivation: Do they exist and what are the implications for the workplace? // Journal of Managerial Psychology. 2008. Vol. 23. P. 878-890.

21. Zemke R., Raines C., Filipczak B. Generations at Work: Managing the Clash of Boomers, Gen Xers, and Gen Yers in the Workplace. New York, AMACOM, 2012. 304 р.

Размещено на Allbest.ru