Инновационный проект для предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Министерство науки и высшего образования Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Тульский государственный университет»

Интернет-институт ТулГУ

Курсовая работа

по дисциплине Инновационный менеджмент

Название темы: Инновационный проект для предприятия

Выполнил: Коробков С.С.

Тула - 2021



Введение

В мировой экономической литературе "инновация" интерпретируется как превращение потенциального научно-технического прогресса в реальный, воплощающийся в новых продуктах и технологиях.

В настоящий момент в российской экономике наблюдается диспропорция между наличием инновационных возможностей и их реальным воплощением на практике. Немногие предприятия России имеют сильный инновационный потенциал, но еще меньше могут эффективно его использовать. инновационный менеджмент управление.

Разработка, внедрение в производство новой продукции имеют для фирм важное значение как средство повышения конкурентоспособности и устранения зависимости фирмы от несовпадения жизненных циклов производимой продукции. В современных условиях обновление продукции идет довольно быстрыми темпами.

Инновационный менеджмент - одно из направлений стратегического управления, осуществляемого на высшем уровне руководства компании. Его целью является определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности фирмы в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции (инновационная деятельность); модернизация и совершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции; снятие с производства устаревшей продукции.

Инновационный менеджмент и инновационная деятельность в современных условиях - это образование в крупнейших фирмах единых научно-технических комплексов, объединяющих в единый процесс исследование и производство. Это определяет тесные связи на всех уровнях цикла «наука - производство - конечный потребитель». Сегодня в инновационной политике крупных фирм отчетливо проявилась тенденция к переориентации направленности научно-технической и производственно-сбытовой деятельности. Она выражалась прежде всего в стремлении к повышению в ассортименте выпускаемой продукции удельного веса новых наукоемких и высокотехнологичных изделий, сбыт которых ведет к расширению сопутствующих технических услуг: консультационных, инжиниринговых, обслуживающих.

Объект исследования-общество с ограниченной ответственностью «Стройград».

Предмет исследования -направления повышения эффективности деятельности ООО «Стройград».

Цель исследования-разработать направления по повышению эффективности деятельности предприятия ООО«Стройград».

Поставленная цель исследования предполагает необходимость решения следующих задач:

- раскрыть сущность понятия эффективности деятельности предприятия;

- описать методы оценки эффективности;

- обозначить направления повышения эффективности деятельности предприятия с обозначением проблем в сфере повышения эффективности их деятельности;

- составить краткую организационно-экономическую характеристику предприятия ООО «Стройград»;

- проанализировать финансово-экономическое состояние рассматриваемого предприятия;

- оценить эффективность деятельности исследуемого предприятия;

- обосновать меры по совершенствованию деятельности предприятия;

- провести расчет экономической и социальной эффективности мер по совершенствованию деятельности предприятия.



1. Характеристика предприятия ООО «Стройград»

инновационный экономический управление

Для проведения исследования была выбрана компания ООО «Стройград».

Рассматриваемая организация осуществляет следующие виды финансово-хозяйственной деятельности (согласно кодам ОКВЭД):

- основной вид финансово-хозяйственной деятельности;

- строительство жилых и нежилых зданий;

- дополнительные виды финансово-хозяйственной деятельности;

- производство штукатурных работ;

- производство столярных и плотничных работ;

- разборка и снос зданий и т.д.

Таблица 1- Общие сведения об ООО«Стройград»[30]

№п/п	Наименование показателя	Описание
1	Полное наименование предприятия	«Стройград»
2	Юридический адрес	г. Москва, г. Зеленоград, проспект Панфиловский, д. 15 пом. № XI ком. 64
3	Почтовый адрес	г. Москва, г. Зеленоград, проспект Панфиловский, д. 15 пом. № XI ком. 64.
4	Форма собственности	ООО
5	Год начала ведения хозяйственной деятельности	2018
6	Дата постановки на учет	11.08.2018
7	Налоговый орган	Межрайонная инспекция ФНС России №46 по г.Москве
8	ИНН/КПП	7735155067/773501001
9	Уставный капитал	10тыс. руб.
10	Руководитель/Должность	Митрохин И.А./Генеральный директор

На рисунке 1 представлена организационно-управленческая структура рассматриваемой компании.



Рисунок 1 - Организационная структура управления ООО «Стройград»

Согласно данным рисунка 1, видно, что внутри рассматриваемой компании выстроена вертикально-интегрированная система управления. В качестве высшего управленческого органа выступает Генеральный директор.

Генеральный директор без доверенности действует от имени предприятия, в его прямом подчинении находятся заместители директора по линейными функциональным направлениям.

В перечень основных задач бухгалтерского отдела входит, в частности, формирование полных и достоверных данных о результатах экономико-финансовой деятельности организации и ее имущественном положении. Инженерная служба отвечает за организацию и проведение инженерных работ на предприятии.

Коммерческий отдел осуществляет следующие нижепредставленные функции:

- разработка плана сбыта товаров, работ и услуг и его практическая реализация;

- поиск клиентов;

- заключение соглашений с покупателями и заказчиками и осуществление контроля за их исполнением;

- организация сбыта товаров, работ и услуг разными методами;

- разработка мер, связанных с доставкой продукции согласно ранее заключенным договорам;

- управление запасами;

- организация деятельности складского хозяйства компании.

Отдел закупок занимается управлением закупками компании.

Возглавляет отдел кадров кадровый менеджер, в подчинении у которого находится специалисты кадровой службы. Отдел логистики отвечает за доставку сырья, материалов и других аналогичных ценностей.

Отдел маркетинга отвечает за разработку и реализацию маркетинговой политики на рассматриваемом предприятии.

Отдел склада отвечает за хранение поступающих материальных ценностей и их отпуск в хозяйственный процесс.

В перечень задач финансовой службы входит, в частности, обеспечение контроля эффективности использования финансовых ресурсов для достижения целей компании.

Юридическая служба - за юридическое сопровождение хозяйственной деятельности рассматриваемого предприятия.

Организационная структура предприятия дает возможность рациональным образом сочетать линейные структурные подразделения, призванные выполнять полный объем основной производственно-экономической деятельности, с отделами, призванными реализовывать конкретные управленческие функции в масштабах всего экономического субъекта.



2. Анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности организации

Оценка эффективности деятельности предприятия

В таблице 2 представлен агрегированный баланс рассматриваемого предприятия за 2019 г.

Таблица 2

Актив	Сумма, тыс. руб.	%	Пассив	Сумма, тыс.руб.	%
Внеоборотные активы	50 925	29,02	Собственный капитал	79 366	45,23
Оборотные активы	124 534	70,98	Заемный капитал	96 093	54,77
Баланс	175 459	100	Баланс	175 459	100

По состоянию на 2019 г. в составе и структуре активов рассматриваемого предприятия преобладали оборотные активы относительно внеоборотных активов в размере 71%. Это говорит о высокой степени мобильности капитала предприятия.

Состав и структура пассивов предприятия по состоянию на 2019 г. достаточно сбалансирован: около половины пассивов приходилось на собственный капитал и около половины - на заемный капитал.

В таблице 3 представлены показатели структуры и динамики активов рассматриваемого предприятия за 2018-2019 гг.

Таблица 3

№	Показатели	2018г.	2019г.	Отклонения
		Сумма, тыс.руб.	%	Сумма, тыс.руб.	%	Сумма, тыс.руб.	%
1	Всего активов	203 165	100	175 459	100	-27 706	0
	В том числе:
1.1	внеоборотные	46 733	23,00	50 925	29,02	4 192	6,02
	Из них:
	финансовые	0	0	0	0	0	0
1.2	оборотные	156 432	77,0	124 534	70,98	-31 898	-6,02
	Из них:
	материальные	113 561	55,9	61 823	35,23	-51 738	-20,66
	финансовые	42 871	21,1	62 711	35,74	19 840	14,64

В течение 2018-2019 гг. доля оборотных активов относительно внеоборотных активов предприятия в динамике снизилась на 6%, свидетельствуя о снижении опять же в динамике степени мобильности его капитала. В таблице 4 представлены показатели структуры и динамики оборотных активов рассматриваемого предприятия за 2018-2019года.

Таблица 4

№	Показатели	2018г.	2019г.	Отклонения
		Сумма, тыс. руб	%	Сумма, тыс. руб	%	Сумма, тыс. руб	%
1	Оборотные активы, в том числе:	156 432	100	124 534	100	-31 898	-
1.1	запасы:	113 460	72,53	61 821	49,64	-51 639	-22,89
а)	сырье, материалы	113 460	72,53	61 821	49,64	-51 639	-22,89
б)	затраты в незавершенном производств	0	0	0	0	0	0
в)	Готовая продукция, отгруженные товары	0	0	0	0	0	0
г)	РБП	0	0	0	0	0	0
д)	Прочие запасы и затраты	0	0	0	0	0	0
1.2	НДС	101	0,06	2	0,01	-99	-0,06
1.3	Дебиторская задолженность	38 371	24,53	46 216	37,11	7 845	12,58
1.4	Финансовые вложения	0	0	9 825	7,89	9 825	7,89
1.5	Денежные средства	4 500	2,88	6 670	5,36	2 170	2,48
1.6	Прочие оборотные активы	0	0	0	0	0	0

В течение 2018-2019 гг. величина оборотных активов снизилась на 31 898 тыс. руб. Фактором, обусловившим данное снижение, оказалось уменьшение запасов в размере 51 639 тыс.руб. при снижении их доли в структуре оборотных активов в размере 22,89%. Это, в свою очередь, может свидетельствовать, с одной стороны, о снижении затовариаемости деятельности. С другой стороны, о сокращении объемов деятельности данного предприятия. В таблице 5 представлен расчет общих показателей оборачиваемости оборотных активов рассматриваемого предприятия за 2018-2019 года.

Таблица 5

№	Показатели	2018г.	2019г.	Отклонения
1	Выручка от продажи, тыс.руб.	494 835	397 532	-97 303
2	Средние остатки оборотных средств, тыс. руб.	162 902,5	140 483	-22 419,5
3	Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	3,04	2,83	-0,21
4	Длительность одного оборота, дней	120,16	128,99	8,83

В течение 2018-2019 гг. коэффициент оборачиваемости оборотных средств понизился на 0,21 оборота. Это сказалось на повышении продолжительности периода, в течение которого совершают один оборот оборотные средства предприятия, в размере 8,83 дня. В таблице 6 представлена группировка дебиторской задолженности по категориям дебиторов рассматриваемого предприятия за 2018-2019 года.

Таблица 6

№	Показатели	2018 год	2019 год	Отклонение
		Сумма, тыс.руб.	%	Сумма тыс.руб.	%	Сумма тыс.руб.	%
1	Дебиторская задолженность, в том числе:	38371	100	46216	100	7845	0
1.1	покупатели и заказчики	38371	100	46216	100	7845	0
1.2	дочерние зависимые общества	0	0	0	0	0	0
1.3	выданные авансы	0	0	0	0	0	0
1.4	учредители	0	0	0	0	0	0
1.5	прочие дебиторы	0	0	0	0	0	0

В течение 2018-2019 гг. дебиторская задолженность на 100% состояла из задолженности перед ним со стороны покупателей и заказчиков. В таблице 7 представлена группировка дебиторской задолженности по срокам погашения и образования рассматриваемого предприятия за 2018-2019года.

Таблица 7

№	Показатели	2018г.	2019г.	Отклонения
		Сумма, тыс. руб	%	Сумма, тыс. руб	%	Сумма, тыс. руб	%
1.	Дебиторская задолженность	38 371	100	46 216	100	7 845	-
	втомчисле:
1.1.	долгосрочная	0	0	0	0	0	0
1.2.	краткосрочная	38 371	100	46 216	100	7 845	0
1.3.	изних-просроченная	0	0	0	0	0	0
	втомчислесомнительная	0	0	0	0	0	0

В течение 2018-2019 гг. дебиторская задолженность предприятия на 100% состояла из долгов перед ним со стороны покупателей и заказчиков со сроком погашения до 12 месяцев. В таблице 8 представлены показатели движения денежных средств рассматриваемого предприятия за 2019г.

Таблица 8

Показатели	Общая сумма, тыс. руб	Текущая	Инвестиционная	Финансовая
		Сумма, тыс. руб.	%	Сумма, тыс. руб.	%	Сумма, тыс. руб.	%
Остаток денежных средств (ДС) на начало года	4 500	Х	Х	Х	Х	Х	Х
Поступило ДС	384 812	383 434	99,64	1 378	0,36	0	0
Направлено ДС	382 642	366 410	95,76	16 232	4,24	0	0
Остаток ДС на конец года	6 670	Х	Х	Х	Х	Х	Х



В течение 2019 г. остаток денежных средств повысился с 4500 тыс. руб.до 6670 тыс. руб. При этом на денежный поток предприятия на 96% формировался при ведении им своей текущей деятельности. В таблице 9 представлены показатели структуры и динамики пассивов рассматриваемого предприятия за 2018-2019 года.

Таблица 9

№	Показатели	2018г.	2019г.	Отклонения
		Сумма, тыс.руб.	%	Сумма, тыс.руб.	%	Сумма, тыс.руб.	%
1.	Всего источников:	203 165	100	175 459	100	-27 706	-
	В том числе:
1.1.	собственных	71 252	35,07	79 366	45,23	8 114	10,16
1.2.	заемных	131 913	64,93	96 093	54,77	-35 820	-10,16
	Из них:
	долгосрочных	0	0	0	0	0	0
	краткосрочных	131 913	64,93	96 093	54,77	-35 820	-10,16

Величина источников предприятия в течение 2018-2019 гг. снизился на 27 706 тыс. руб. по причине снижения заемного капитала в размере 35 820 тыс.руб. при снижении его удельного веса в структуре источников формирования имущества в размере 10,16%. При этом вся величина заемных источников формирования имущества на 100% состояла из пассивов с фактическим сроком покрытия до 12 месяцев. В таблице 10 представлена группировка обязательств по категориям рассматриваемого предприятия за 2018-2019 года.



Таблица 10

№	Показатели	2018г.	2019г.	Отклонения
		Сумма, тыс.руб.	%	Сумма, тыс.руб.	%	Сумма, тыс.руб.	%
1.	Обязательства всего:	131913	100	96 093	100	-35820	-
	В том числе:
1.1.	Кредиты и займы	126424	95,84	90 155	93,82	-36269	-2,02
1.2.	Отложенные налоговые обязательства	0	0	0	0	0	0
1.3.	Кредиторская задолженность всего	5489	4,16	5938	6,18	449	2,02
	В том числе:
	Поставщики и подрядчики	5489	4,16	5938	6,18	449	2,02
	Перед персоналом предприятия	0	0	0	0	0	0
	Перед государственными внебюджетными фондами	0	0	0	0	0	0
	В бюджет по налогам и сборам	0	0	0	0	0	0
	Прочие кредиторы	0	0	0	0	0	0
1.4.	Прочие обязательства	0	0	0	0	0	0

В течение 2018-2019 гг. общая сумма обязательств предприятия снизилась на 35 820 тыс. руб. При этом основная доля обязательств приходилась на кредиты и займы - в размере 94-96%. Оставшаяся часть обязательств предприятия в размере 4-6% приходилась на кредиторскую задолженность. В таблице 11 представлена группировка обязательств по срокам погашения и образования рассматриваемого предприятия за 2018-2019 года.



Таблица 11

№	Показатели	2018г.	2019г.	Отклонения
		Сумма, тыс.руб.	%	Сумма, тыс.руб.	%	Сумма, тыс.руб.	%
1.	Заемные средства всего:	131913	100	96 093	100	-35820	-
	В том числе:
1.1.	Долгосрочные обязательства	0	0	0	0	0	0
1.2.	Краткосрочные обязательства	131913	100	96 093	100	-35820	0
1.3.	Кредиты и займы	126424	95,84	90 155	93,82	-36269	-2,02
1.4.	Кредиторская задолженность	5489	4,16	5938	6,18	449	2,02
1.5.	Отложенные налоговые обязательства	0	0	0	0	0	0
1.6.	Прочие обязательства	0	0	0	0	0	0
	Сумма просроченных обязательств	0	0	0	0	0	0

В течение 2018-2019 гг. величина заемных средств снизилась на 35 820 тыс. руб. Фактором, обусловившим данное снижение, оказалось уменьшение кредитов и займов в размере 36 269 тыс. руб. при снижении их доли в структуре заемных средств в размере 2%. В таблице 12 представлены показатели обеспеченности материальных активов источниками финансирования рассматриваемого предприятия за 2018-2019года.

Таблица 12

№	Показатели	2018г.	2019г.
1	Собственный капитал	71 252	79 366
2	Внеоборотные активы	46 733	50 925
3	Собственные оборотные средства (СОС)	24 519	28 441
4	Долгосрочные пассивы	0	0
5	Собственные и долгосрочные источники	24 519	28 441
6	Краткосрочные заемные средства	126 424	90 155
7	Общая величина основных источников	150 943	118 596
8	Общая величина запасов и затрат	113 460	61 821
9	Излишек(+) или недостаток (-) собственных оборотных	-88 941	-33 380
10	Излишек(+) или недостаток (-)собственных и долгосрочных источников	-88 941	-33 380
11	Излишек(+) или недостаток (-)общей величины основных источников	37 483	56 775

В течение 2018-2019гг. предприятие находилось в состоянии банкротства. В данном случае показатель типа финансовой устойчивости имеет следующий вид: S={0,0,0}. Для такой ситуации свойственно то, что величина денежных средств, краткосрочных ценных бумаг и дебиторской задолженности исследуемого предприятия не покрывают даже сумму кредиторской задолженности и просроченных ссуд. В таблице 13 представлен расчет коэффициентов финансовой устойчивости рассматриваемого предприятия за 2018-2019 года.

Таблица 13

№	Показатели	2018г.	2019г.	Отклонение	Нормативное значение
1	Коэф-т автономии	0,351	0,452	0,102	? 0,5
2	Коэф-т обеспеченности запасов	0,216	0,460	0,244	? 0,6
3	Коэф-т обеспеченности оборотных средств	0,157	0,228	0,072	? 0,1
4	Коэф-т маневренности	0,344	0,358	0,014	? 0,3

Повышение величины коэффициента автономии говорит о росте финансовой независимости исследуемого предприятия в 2018-2019 гг. от внешних источников финансирования.

Судя по значениям коэффициента маневренности, в течение анализируемого периода времени рассматриваемое предприятие повысило эффективность управления постоянными пассивами в течение заданного периода времени.

Это происходило на фоне повышения за два года значений коэффициента обеспеченности запасов и обеспеченности собственными оборотными средствами анализируемого экономического субъекта. В таблице 14 представлена группировка статей баланса для анализа его ликвидности рассматриваемого предприятия за 2018-2019 года.

Таблица 14

Актив	2018г.	2019г.	Пассив	2018г.	2019г.
Наиболее ликвидные активы, Анл	4 500	16 495	Наиболее срочные пассивы, Пнс	5 489	5 938
Быстрореализуемые активы, Абр	3 8371	46 216	Краткосрочные пассивы, Пкс	126 424	90 155
Медленнореализуемые активы, Амр	113 561	61 823	Долгосрочные пассивы, Пдс	0	0
Труднореализуемые активы, Атр	46 733	50 925	Постоянные пассивы, Пп	71 252	79 366
ИТОГО:	203 165	175 459	ИТОГО:	203 165	175 459

Таким образом, в 2018-2019 гг. пропорция А1 ? П1 соблюдена в 2019 г. Т.е. наиболее ликвидных средств рассматриваемой организации было достаточно для покрытия величины ее кредиторской задолженности.

Соотношение А2?П2 не соблюдено в течение2018-2019 гг. Соответственно, в этот период времени быстро реализуемых активов было недостаточно для осуществления расчета по краткосрочным обязательствам без учета кредиторской задолженности.

Пропорция А3 ? П3 соблюдена в течение 2018-2019 гг. Т.е. величины долгосрочных пассивов организации недостаточно для покрытия ее запасов и затрат. Соотношение А4 < П4 соблюдено. Т.е. величина собственного капитала рассматриваемой организации была больше величины ее внеоборотных активов.

Таким образом, по итогам выше представленного анализа абсолютных показателей ликвидности баланса рассматриваемой организации можно отметить, что она имеет достаточно высокую степень платежеспособности, и у нее достаточно наиболее ликвидных активов для покрытия наиболее срочных пассивов. В таблице 15 представлен расчет коэффициентов ликвидности рассматриваемого предприятия за 2018-2019 года.

Таблица 15

Наименование коэффициента	2018г.	2019г.	Нормативные значения
			Отечественные нормативы	Зарубежные нормативы
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,034	0,172	0,2 - 0,5	? 0,2
Коэффициент критической ликвидности	0,325	0,653	0,7 - 1,0	0,6 - 1,0
Коэффициент текущей ликвидности	1,186	1,296	1,5 - 2,5	1,0 - 2,0

Значения коэффициента абсолютной ликвидности показывают повышение способностей предприятия в кратчайшие сроки покрыть краткосрочные долги за счет имеющихся у него денежных средств в размере 13,8%. При этом значения данного коэффициента в 2018-2019 гг. были ниже своего нормативного значения.

Значения коэффициента критической ликвидности предприятия показали повышение его прогнозируемых платежных возможностей при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами в течение отчетного периода времени. При этом значения данного коэффициента в целом в течение 2018-2019гг. были в целом ниже своего нормативного значения. Значения коэффициента текущей ликвидности показали повышение платежных возможностей организации при условии своевременных расчетов с дебиторами и реализации всех готовых товаров, работ и услуг. При этом значения данного коэффициента в течение 2018-2019 гг. были в рамках своего нормативного значения.

В таблице 16 представлен сравнительный анализ дебиторской и кредиторской задолженности рассматриваемого предприятия за 2019г.



Таблица 16

Показатели	Ед. изм.	Дебиторская задолженность	Кредиторская задолженность
Сумма предыдущего периода	Тыс.руб.	38 371	5 489
Сумма отчетного периода	Тыс.руб.	46 216	5 938
Темп роста	%	120,45	108,18

В течение 2019 г. темп прироста дебиторской задолженности на 12,27% был выше относительно темпа прироста кредиторской задолженности. Это свидетельствует о «замораживании» средств в расчетах предприятия.

В таблице 17 представлен анализ финансовых результатов рассматриваемого предприятия за 2018-2019 гг.

Рассматриваемое предприятие по итогам 2019г. достигла объема совокупных продаж в размере 397 532 тыс. руб. против величины аналогичного показателя за 2018 г. в размере 494 835 тыс. руб. Таким образом, отмечается уменьшение суммы продаж затри года в размере 97 303 тыс.руб. или на 19,66%.

Таблица 17

№	Показатели	2018г.	2019г.	Отклонения
				Сумма, тыс.руб.	%
1	Выручка от продажи	494 835	397 532	-97 303	-19,66
2	Себестоимость продаж	447 902	368 674	-79 228	-17,69
3	Валовая прибыль (убыток)	46 933	28 858	-18 075	-38,51
4	Коммерческие расходы	2 060	1 163	-897	-43,54
5	Управленческие расходы	0	0	0	-
6	Прибыль (убыток) от продаж	44 873	27 695	-17 178	-38,28
7	Доходы от участия в других организациях	0	0	0	-
8	Проценты к получению	2	510	508	25400
9	Проценты к уплате	14 443	10 494	-3 949	-27,34
10	Прочие доходы	1 987	868	-1 119	-56,32
11	Прочие расходы	8 211	5 738	-2 473	-30,12
12	Прибыль (убыток) до налогообложения	24 208	12 841	-11 367	-46,96
13	Текущий налог на прибыль	6 553	3 427	-3 126	-47,7
14	Чистая прибыль(убыток)	17 655	9 414	-8 241	-46,68

Общий уровень себестоимости продаж за отчетный 2019 период времени составил 368674 тыс.руб. против величины аналогичного показателя за 2018г. в размере 447902 тыс.руб. Таким образом, отмечается снижение суммы себестоимости продаж за три года в размере 79228 тыс.руб. или на 17,69%.

Уменьшение величины валовой прибыли предприятия в течение 2018-2019 гг. в размере 18075 тыс.руб. говорит о повышении его порога рентабельности (или о понижении запаса финансовой прочности) в течение данного периода времени. Понижение суммы прибыли от продаж предприятия в течение 2018-2019 гг. в размере 17 178 тыс. руб. говорит об уменьшении эффективности управления его основной деятельностью. Уменьшение величины прибыли до налогообложения в течение 2-х лет в размере 11 367 тыс. руб. на фоне еще большего выше указанного снижения величины суммы прибыли от продаж говорит о росте эффективности управления его деятельности, не связанной с основной деятельностью, в течение данного периода времени.

Уменьшение суммы чистой прибыли предприятия в течение 2018-2019 гг. в размере 8241 тыс.руб. говорит об общем снижении эффективности его экономико-финансовой деятельности. В таблице 18 представлены показатели деловой активности рассматриваемого предприятия за 2018-2019 гг.

Таблица 18

№	Показатели	2018г.	2019г.	Отклонения
1	Коэффициент деловой активности	2,372	2,100	-0,272
2	Фондоотдача основных средств	11,088	8,463	-2,625
3	Коэф. оборачиваемости оборотных средств	3,038	2,830	-0,208
4	Коэф. оборачиваемости собственного капитала	6,479	5,279	-1,200
5	Коэффициент оборачиваемости заемных средств	3,743	3,487	-0,256

Изменение значения коэффициента деловой активности предприятия в течение 2018-2019 гг. показывает снижение уровня отдачи на вложенный капитал в размере 27 копеек на каждый рубль, инвестированный в его имущество.

Снижение фондоотдачи на предприятии в течение 2-х лет показывает снижение уровня отдачи в размере 2,63 рубля на каждый рубль, вложенный в его основной капитал.

Изменение значения коэффициента оборачиваемости оборотных средств на предприятии в течение 2018-2019 гг. показывает снижение уровня отдачи в размере 21 копейки на каждый вложенный рубль в его текущиеа ктивы.

Снижение оборачиваемости собственного капитала предприятия в течение 2-х лет показывает снижение уровня отдачи в размере 1,2 рубля на каждый вложенный в постоянные пассивы рубль.

Изменение коэффициента оборачиваемости заемных средств предприятия в течение 2018-2019 гг. показывает снижение отдачи в размере 26 копеек на каждый рубль заемных средств. В таблице 19 представлены показатели рентабельности рассматриваемого предприятия за 2018-2019 гг.

Таблица 19

№	Наименование показателей	2018г.	2019г.	Отклонения
1	Рентабельность продаж	9,07	6,97	-2,10
2	Рентабельность текущей деятельности	10,02	7,51	-2,51
3	Рентабельность активов	8,46	4,97	-3,49
4	Рентабельность собственного капитала	23,12	12,5	-10,62

Анализ показателей рентабельности рассматриваемого предприятия показал следующее:

На фоне ранее отмеченного понижения выручки в размере 97 303 тыс.руб. показатель ее рентабельности понижался, это свидетельствует о низком уровне осуществления корректировки распределения прибыли, предприятие в своем развитии в течение отчетного периода времени,2018-2019 гг., полагалось, главным образом, на внешние источники.

При понижении себестоимости в размере 79228 тыс.руб. ее рентабельность (по прибыли от продаж) понизилась на 2,51%.

При понижении величин валюты баланса и собственного капитала показатели их рентабельности уменьшались, что показывает на отсутствие согласованности политики управления объемом деятельности и управления активами.

3. Направление совершенствования деятельности ООО «Стройград»

Обоснование предложенных мероприятий по совершенствованию деятельности предприятия

Инновационным проектом является сложная система действий, направленных на достижение определенных целей в развитии науки и техники. Они связаны между собой исполнителями мероприятий, сроками и ресурсами. Инновационной программой называют комплекс связанных между собой инновационных проектов, а также проектов, которые направлены на поддержку деятельности с данным направлением.

Управление основными средствами выступает в качестве важнейшей задачи любого современного экономического субъекта. Серьезная доля в структуре его затрат связана с издержками, связанными с поддержанием основных фондов в эксплуатационном состоянии, причем данная деятельность ведется в пределах жестких требований:

- с одной стороны - к своевременности, к срокам и уровню качества технического обслуживания и ремонта (ТО и Р);

- с другой стороны-к величине ресурсов финансового, материального и кадрового состава.

Управленческую функцию в данной области выполняют соответствующего рода специалисты, технический управленческий состав компании, сфера ответственности которых состоит в обеспечении необходимого уровня экономической эффективности процессов технического обслуживания и ремонта.

Ее достижение - это ключевая цель внедрения научно-практического решения «TRIM-технический менеджмент».

Программный комплекс «TRIM», в общем, и разработанное на его базе научно-практическое решение «TRIM-технический менеджмент» по функциональности соответствуют известной менеджерской методологии «EAM (EAM-Enterprise Asset Management, управление основным капиталом)», и применяется для автоматизации управленческих процессов при осуществлении:

- планирования;

- проведения и обеспечения ТО и Р основного и вспомогательного оборудования, зданий, сооружений и передаточных устройств субъектов хозяйствования.

Конечные потребители данного управленческого решения представлены ниже:

предприятия, относящиеся к сфере энергетики;

нефтедобывающие и газодобывающие компании;

предприятия, относящиеся к сфере химии и нефтехимии;

горнодобывающая индустрия;

предприятия, относящиеся к сфере металлургии;

крупные логистические предприятия;

оборонно-промышленный комплекс;

сектор эксплуатации инженерных коммуникаций и жилищно-коммунального хозяйства и многие другие.

Управленческое решение «TRIM - технический менеджмент», как базис автоматизированной системы управления объектами, относящимися к основным средствам, дает возможность на успешном уровне решать важнейшие задачи:

рост уровня экономической эффективности использования основных средств;

уменьшение стоимости оказания поддержки основных средств в рабочем состоянии;

уменьшение количества простоев оборудования, благодаря проведению более грамотного ТО и Р;

уменьшение уровня аварийности, рост уровня надежности;

упорядочение учета основных средств;

ведение полной истории использования оборудования для проведения последующего анализа;

рост уровня экономической эффективности использования персонала;

оптимизация осуществления поставок материально-технического характера;

полный учет издержек, связанных с техническим обслуживанием ии ремонтом.

Управленческое решение «TRIM - технический менеджмент» выполняет функции, связанные с обеспечением осуществления периодического обслуживания/ремонта, при котором очередные плановые ремонтные мероприятия в части оборудования реализуются в заранее определенные сроки после осуществления наработки определенного объема часов или с календарной периодичностью. Таким образом, возможности «TRIM» в этом случае дают возможность автоматизировать процесс по планированию работ по регламенту:

календарное планирование;

планирование по наработке.

На рисунке 2 представлен процесс планирования ремонтов оборудования с помощью программного комплекса «TRIM».Первый метод планирования используется на базе данных изготовителя календарной периодичности ТО и Р, второй метод-на базе назначенной со стороны изготовителя нормы наработки с учетом данных, снимаемых со счетчиков наработки. Эти данные могут вводиться в автоматизированную систему в ручном и автоматическом режиме.

Накапливаемые данные применяются в «TRIM» для составления прогноза наработки и планирования соответствующих мероприятий. В дальнейшем, при вводе фактических показателей, снятых со счетчиков, осуществляется перепланирование.

Рисунок 2

Существует возможность для уточнения содержания каждого ремонта в ходе осуществления технического осмотра оборудования в зависимости от уровня состояния его элементов.

Данным управленческим решением поддерживается осуществление любых видов работ системы ППР - технического обслуживания, текущего ремонта, капремонта.

Практической реализацией этого метода обеспечивается уменьшение уровня интенсивности отказов, простоев оборудования и аварийных остановок.

Осуществление перехода на ТО по фактическому состоянию отдельных групп оборудования дает возможность обеспечить:

уменьшение уровня издержек, связанных с обслуживанием на 75%;

уменьшение числа обслуживаний на 50%;

уменьшение количества отказов на 70% за первый год эксплуатации. При осуществлении ТО по состоянию применяется:

соответствующая приборная основа для контроля;

данные о нормированных изготовителем индикаторах, допустимых, аварийных и критических показателях индикаторов;

методология по определению технического состояния и осуществления его прогнозирования.

Для практической реализации этого метода применяются такие возможности, как автоматическое планирование мер, связанных с контролем индикаторов, сведением истории индикаторов, с автоматическим мониторингом превышения допустимого уровня. Управленческое решение о сроке и режиме последующем эксплуатированием оборудования принимается экспертным способом. Возможности этого управленческого решения основываются на функциональности ПО «TRIM» и дают возможность реализовать следующие прогрессивные методы управления объектами, относящимися к основным средствам:

осуществление планово-предупредительного ремонта/обслуживания (система ППР);

менеджмент МПЗ и организация процесса снабжения;

менеджмент регламентам и работ и отчетной информацией;

техническое обучение и корпоративное обучение персонала;

практическое вовлечение эксплуатационного персонала;

ТО по фактическому состоянию;

менеджмент уровнем надежности;

замкнутый цикл менеджмента, непрерывное совершенствование процессов ТО и Р.

Эффективность системы управления объектами, относящимися к основным средствам-это прямая и конечная цель ее разработки, создания и использования. Достижение данной цели в решающей степени зависит от подхода, придерживающегося заказчиком и исполнителем проекта. Из-за чего успешный проект, связанный с созданием эффективной системы управления объектами, относящимися к основным средствам, должен быть нацелен на практическое решение 2-х взаимосвязанных ниже представленных стратегических задач:

1) разработка и внедрение системы индикаторов экономической эффективности управления объектами, относящимися к основным средствам:

KPI, Key Performance Indicators

2) внедрение автоматизированной системы, которая призвана обеспечить процесс сбора и хранения исходной информации, а также расчет и представление индикаторов экономической эффективности на базе данного информационного массива.

Стоимость лицензии на одного пользователя «TRIM-PMS»-14 тыс.руб.(с учетом НДС). В нее входят также консалтинговые услуги, связанные с установкой, настройкой и эксплуатацией «TRIM-PMS» в течение Ѕ года с момента оплаты.

Консалтинговые услуги не распространяются на работы, связанные с адаптацией базы данных.

Обновление версий и консалтинговые услуги по истечении шестимесячного с момента оплаты предоставляются на базе заключаемого по желанию заказчика дополнительного сервис-договора.

Пользователь также может бесплатно посетить ежемесячный семинар, который посвящен принципам функционирования «TRIM», который организуется для пользователей программного комплекса «TRIM» в офисе НПП «СпецТек». В таблице 20 представлен Устав разрабатываемого проекта «Внедрение программного комплекса «TRIM» в деятельность ООО «Стройград»».



Таблица 20

Инициатор(ы)проекта	Инвестор (физическое лицо)
Дата представления проекта на защиту	-
Итоговое решение проектного комитета о запуске проекта	Положительное
Планируемая дата начала проекта	01.01.2019г.
Содержание проекта (Scope):
1. Обоснование целесообразности проведения проекта	Снижение фондоотдачи в течение 2018-2019 гг. на 2,63 руб. Снижение фондорентабельности в течение 2018-2019гг.на19,52%.
2. Цель(и)проекта	Оперативная цель-повысить фондоотдачи и фондорентабельности. Стратегическая цель - совершенствование инновационной деятельности организации.
3. Ожидаемые результаты проекта	Достижение прибыльности проекта.
4.Продуктпроекта	Программный комплекс «TRIM», использующийся при управлении процессами ТОиР.
5. Структура продукта проекта	Программный комплекс «TRIM», использующийся при управлении процессами ТОиР; обученный базовым принципам функционирования программного комплекса «TRIM», использующегося при управлении процессами ТОиР.
6. Заинтересованные в развитии проекта стороны	Заказчик проекта (инвестор). Также в качестве заинтересованных сторон могут рассматриваться конкуренты компании и поставщики оборудования.
7. Ожидания заинтересованных сторон	Руководство предприятия: коммерческий эффект в виде роста: прибыли; фондоотдачи; фондорентабельности. Заказчик проекта: достижение окупаемости инвестиций. Клиенты: качественное и своевременное обслуживание. Исполнитель проекта: бонус за успешное выполнение проекта, опыт, возможно, карьерный рост.
8. Риски проекта	Негативное действие факторов SWOT-среды. Негативное действие факторов PESTLE-среды.
Ограничения проекта:
1. Время исполнения проекта	12 месяцев.
2.Затраты по проекту	Первоначальные вложения (в оборотный капитал)-14000руб.
3.Организационные	Решение расчетно-аналитических и организационно-правовых вопросов.
4.Время команды проекта	Руководитель проекта выделяет 100% своего рабочего времени.
5. Критерии оценки успешности проекта	Получение положительного значения NPV по итогам 12 месяцев.
Фазы жизненного цикла проекта:
6. Инициация и запуск проекта	До 2018 г. (Решение о целесообразности проекта. Выбор схемы финансирования. Устав проекта. Назначение руководителя проекта. Приказ Генерального директора о запуске проекта)
7. Проектирование	01.07.2018г. (Создание концепции проекта, требования к оборудованию и помещению, требования к персоналу).
8. Реализация проекта	До 01.01.2018г. (Набор и обучение персонала, подготовка помещения, описание функций сотрудников и бизнес-процесса осуществления ТОиР)
9. Начало эксплуатации	01.01.2019г.(Реализация проекта).
10. Завершение проекта	31.12.2019г. (Подведение итогов проекта, оценка выполнения ключевых показателей, анализ ошибок, роспуск команды проекта).
Документы по проекту, требующие согласования и утверждения:
1.Концепция проекта	Готовит и утверждает инициатор проекта.
2.Приказ о запуске проекта	Готовит и утверждает инициатор проекта.
3.План проекта	Готовит и утверждает инициатор проекта.
4.Итоговый отчет по проекту	Готовит и утверждает инициатор проекта.
Ресурсы проекта:
1.Команда проекта	Автор идеи/разработчик/инвестор.
2.Отчетность по проекту:
3.Ежедневная	Нет.
4.Еженедельная	Нет.
5.Ежемесячная	Нет.
6.Итоговая	Итоговый финансовый отчет.

Таблица 21 - SMART-цели проекта «Внедрение программного комплекса «TRIM» в деятельность ООО «Стройград»»

№п/п	Наименование цели
1	Подготовить проект «Внедрение программного комплекса «TRIM» в деятельность ООО «Стройград»» к III кварталу 2018г.
2	Подготовить персонал к 01.01.2019г.
3	Подготовить производственно-техническую базу к 01.01.2019г.
4	Достичь стабильного притока денежных средств при реализации проекта в течение 2019г.
5	Обеспечить получение прибыли при реализации проекта в течение 2019г.
6	Обеспечить положительного чистого дисконтированного денежного потока при реализации проекта в течение 2019г.

Задачи проекта:

определить критерии оценки организационно-экономической эффективности реализации проекта;

составить организационное обоснование реализации проекта;

составить экономическое обоснование реализации проекта.

Видение проекта.

По плану минимально необходимый уровень конкурентоспособности рассматриваемого экономического субъекта будет обеспечиваться сравнительно стабильными индикаторами его экономико-финансовой деятельности. Полные календарные сроки проекта-2019г.

Расчет экономической и социальной эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию деятельности предприятия

В таблице 22 представлен расчет экономического эффекта от внедрения мероприятий на рассматриваемом предприятии, связанных с возможным списанием с баланса (реализацией по остаточной стоимости) основных средств в результате снижения времени простоев.

Таблица 22

№	Показатели	Единицы измерения	До внедрения	После внедрения	Отклонения
					Абс.	%
1	Целодневные простои	Дн.	40	3	-37	-92,5
2	Эффективность использования оборудования	%	89,04	99,18	+10,14	+11,38
3	Балансовая стоимость активной части основных средств	Тыс. руб.	13 707	12305,6	-1 401,4	-10,22
4	Стоимость лицензии на ПО	Тыс. руб.	-	14	+14	-
5	Прибыль	Тыс. руб.	-	1 387,4	+1387,4	-

В таблице 23 представлена динамика планового изменения показателей эффективности использования основных средств на рассматриваемом предприятии в результате предложенных мер.

Таблица 23

№ п/п	Показатели	2019г.	Прогноз	2019г. в % к прогнозу
				Абс., ед.	Отн., %
1	Выручка, тыс.руб.	397 532	397 532	-	-
2	Чистая прибыль, тыс.руб.	9 414	10523,92	+1109,92	+11,79
3	Среднегодовая стоимость основных средств (по остаточной стоимости),тыс.руб.	49 321	48614,3	-707,7	-1,44
4	Среднегодовая стоимость активной части основных средств (по остаточной стоимости), тыс. руб.	13 649	12 941,3	-707,7	-5,19
5	Фондоотдача, ед.	8,060	8,177	+0,117	+1,45
6	Фондоотдача активной части основных средств, ед.	29,125	30,718	+1,645	5,65
7	Фондоемкость, ед.	0,124	0,122	-0,002	-1,6
8	Фондоемкость активной части основных средств, ед.	0,034	0,033	-0,001	-3,0
9	Общая фондорентабельность, %	19,09	21,65	+2,56	+13,41
10	Рентабельность активной части основных средств, %	68,97	81,32	+12,35	+17,91

Судя по значениям фондоотдачи, как обобщающего показателя эффективности использования основных средств, можно констатировать ее плановое повышение в течение 2019-2018гг. на 1,45% (смотри рисунок 3).



Рисунок 3

Фондоотдача активной части основных средств должна повыситься на 5,65%. При этом, как и следовало ожидать, плановое повышение фондоотдачи основных средств и их активной части приводит при прочих равных условиях к плановому понижению показателей фондоемкости, соответственно, на 1,6% и на 3%. Кроме того, важно отметить плановое изменение общей фондорентабельности и рентабельности использования активной части основных средств, соответственно, на 13,41% и на 17,91% (смотри рисунок 4).

Рисунок 4 - Динамика прогнозного изменения показателей фондоотдачи и фондоемкости ООО «Стройград» мероприятий, руб

Таким образом, резюмируя итоги данного раздела исследования, необходимо отметить, что предложенные мероприятия по совершенствованию управления основными средствами ООО «Стройград» в 2019-2018 гг. отвечают основным требованиям эффективности к решениям подобного рода.



Заключение

По итогам теоретической части настоящего исследования необходимо отметить следующее.

Согласно международному стандарту ISO9000:2015 эффективность в общем смысле этого слова - это соотношение между фактически достигнутым результатом и использованным объемом ресурсов для достижения этого результата. Экономическая эффективность и экономический эффект являются понятиями, относящимися к важнейшим категориям рыночной модели функционирования экономики, находясь в тесной взаимосвязи.

Экономический эффект подразумевает наличие какого-либо полезного результата в стоимостном выражении, под которым, как правило, понимается прибыль или экономия издержек и ресурсов. Это абсолютная величина. Под экономической эффективностью принято понимать соотношение между итогами хозяйственной деятельности и издержками труда, и материальными затратами. Это-относительная величина.

Наукой и практикой разрабатывались критерии показателей эффективности, приемы, методы, схемы, а потом и технологии разработки управленческих решений с целью достижения максимального экономического эффекта и экономической эффективности.

Здесь важно подчеркнуть, что при рассмотрении критериев показателей эффективности важнейшее понятие-этокатегория ключевых показателей эффективности (KPI) с целью создания эффективного набора инструментов для информационного обеспечения процесса, связанного с принятием управленческих решений.

По итогам аналитической части настоящего исследования необходимо отметить следующее. В качестве практической базы проведенного исследования выступила хозяйственная деятельность ООО «Стройград», занимающегося (в качестве основного вида деятельности) строительством жилых и нежилых зданий.

В ходе написания данной работы был проведен анализ финансовой отчетности рассматриваемого предприятия.



Литература

1. http://base.consultant.ru

2. Панченко, Е.С. Экономист на производственном предприятии: что необходимо знать молодому специалисту? [Текст] /Е.С. Панченко//Справочник экономиста.-2015. -№12(150).- С.62-78.

3. Полевая, Е.И. Сокращаем затраты-повышаем эффективность предприятия [Текст]/Е.И. Полевая//Справочник экономиста.-2018.-№1(175). -С. 85-93.

4. Арустамов, Э.А. Основы бизнеса [Текст]: Учебник / Э.А. Арустамов. -М.: Дашкови К, 2015.-230с.

5. Панченко, Е.С. Бережливое производство: основные аспекты работы экономиста [Текст]/Е.С .Панченко//Справочник экономиста.-2015.-№12(150).-С.28-37.

6. Дорофеева, Л.И. Основы теории управления[Текст]:учебно-методический комплекс / Л.И. Дорофеева. - М.-Берлин: Директ-Медиа, 2015. - 450с.

7. Ларионова, И.К. Стратегическое управление [Текст]: учебник/ подред. И.К. Ларионова.-М.:ДашковиК,2014.-235с.

8. Велижанская, С.С. Способы увеличения доходов: выбираем оптимальный [Текст]/С.С. Велижанская//Справочникэкономиста.-2015.-№12(150).-С.53-61.

9. Царева, Н.А. Оценка потребностей и потенциала региональных субъектов малого и среднего предпринимательства в сфере международного и межрегионального сотрудничества: на материалах социологического исследования проведенного в Приморском крае [Текст] /Н.А. Царева// Экономика и предпринимательство.-2015.-№1(54).-С. 981-987.

10. Шестак, О.И. Стратегический подход к развитию малого и среднего предпринимательства на региональном уровне (на примере Приморского края) [Текст] / О.И. Шестак//Экономика и менеджмент систем управления.-2015.-№3.1(17).-С.183-196.

11. Тебекин, А.В. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник для СПО /А.В. Тебекин.-2-еизд.,перераб.идоп.-М.:Издательство Юрайт,2018.-333с.

12. Фомичев, А.Н. Стратегический менеджмент [Текст]: Учебник для вузов. - М.: ДашковиК, 2014.- 468 с.

13. Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент[Текст]: учебник для академического бакалавриата / М.Б. Шифрин. - 3-е изд., испр. и доп. - М.: Издательство Юрайт,2019.-321с.

14. Тарануха, Ю.В. Конкуренция и конкурентоспособность [Текст]:монография/Ю.В. Тарануха.-М.: Издательство «Русайнс»,2015.-336с.

15. Фокина, Н.П. Экономика предпринимательства-важнейшая составляющая финансовой устойчивости [Текст] / Н.П. Фокина // Актуальные проблемы экономики.- 2014.- №8. - С. 111-114.

16. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность: учебное пособие /Т.Г. Философова, БыковВ.А.-М.:Юнити-Дана,2015.-295с.

17. Портных, В.В. Стратегия бизнеса [Текст]:монография/В.В.Портных.-М.: ДашковиК, 2015.-275с.

18. Казанцев, Р.В. Как влияет изменение величины основных фондов на выпуск продукции [Текст]/ Р.В. Казанцев// Справочник экономиста.-2015.-№12(150).-С.38-41.

19. Семенов, В.И. Управленческие решения: нестандартные методы и подходы [Текст] / В.И. Семенов // Справочник экономиста. - 2015. - №12(150). -С. 79-87.

20. Дубоносова, А.Н. Анализ финансовых результатов в целом по предприятию и по товарным группам [Текст] / А.Н. Дубоносова // Справочник экономиста.- 2018. -№1(175). -С.35-49.

21. Вихров, А.Н. Новые стандарты в области ивент-менеджмента. Взгляд клиента на индустрию [Электронный ресурс] /conferences/presentations/26015648/.

22. Жегалина, А.С. Ключевые показатели эффективности деятельности предприятия [Текст] / А.С. Жегалина // Молодой ученый. - 2018. - №21. - С.358-360.

23. Гаврилова, О.А. Почему прибыль есть, а денег нет, или Какие финансовые показатели должен контролировать собственник? [Текст] / О.А. Гаврилова//Справочник экономиста.-2018.-№1(175).-С.26-34.

24. Орехов, С.А. Корпоративный менеджмент[Текст]: учебное пособие / С.А. Орехов, В.А. Селезнев, Н.В. Тихомирова. - М.: Издательско-торговая корпорация «ДашковиК°», 2019. - 440 с.

25. Золотова, Е.В. Повышение конкурентоспособности предпринимательских структур с использованием мотивационного механизма [Текст]: монография / С.А. Шапиро, Е.В. Золотова. - М.: Директ-Медиа, 2018. -115с.

26. Блинов, А.О. Управление изменениями [Текст]: Учебник для бакалавров/ А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова.-М.: Дашков иК,2019.-304с.

27. Козырев, В.А. Развитие систем менеджмента качества [Текст]: учебное пособие / В.А. Козырев, А.Н. Лисенков, С.В. Палкин; под ред. В.А. Козырева. -М.: Изд-во УМЦЖДТ(Маршрут), 2014.-268с.

Размещено на Allbest.ru