Інноваційні шляхи збереження та формування кадрового потенціалу вітчизняної вищої школи

Размещено на http://www.allbest.ru/

ДДПУ

Інноваційні шляхи збереження та формування кадрового потенціалу вітчизняної вищої школи

Артюхіна М.В. к.е.н., доцент кафедри менеджменту

Ситнік С. студентка I курсу магістратури спеціальності «Менеджмент»

Анотація

У статті узагальнено теоретичні положення та надано практичні рекомендації щодо збереження надлишкового кадрового потенціалу закладів вищої освіти (далі - ЗВО) в умовах сучасного розвитку економіки та впливу негативних тенденцій, пов'язаних з наслідками, викликаними пандемією COVID-19. Визначено сутність кадрового потенціалу вищої школи, та аутстафінгу, як інноваційного механізму збереження надлишкового потенціалу закладу вищої освіти (далі - ЗВО).

Ключові слова: аутстафінг, надлишковий потенціал, заклад вищої освіти, вища школа.

Постановка проблеми

Пандемія COVID-19 вплинула на всі сфери людської життєдіяльності. Не оминула вона і вітчизняну вищу школу, підсиливши негативні тенденції останніх років, пов'язані із зниженням кількості абітурієнтів, міграцією випускників шкіл у західні країни на навчання, погіршенням економічних показників розвитку ЗВО та ін. У зв'язку з чим, в окремих ЗВО спостерігаються процеси вивільнення персоналу, зниження навантаження науково-педагогічних працівників, скорочення обсягу наданих послуг ЗВО. В таких умовах актуальності набувають інноваційні підходи, які дозволять нейтралізувати вплив негативних тенденцій на формування та збереження кадрового потенціалу ЗВО. кадровий освіта аутстафінг економіка

Аналіз останніх досліджень і публікацій

Дослідженням потенціалу організацій присвячені праці як вітчизняних, так і зарубіжних дослідників: Т. Шульги, Г. Беккера, Л. Туроу, Я. Мінсера, Д. Крук, Б. Мочалова, В. Мосіна, П. Ігнатовського, Б. Плишевського, А. Тодосейчук, А. Цигичко, О. Добикіна, В. Рижикова та ін. Потенціал вищої школи та закладу вищої освіти досліджували: О. Кратт, А. Єгоршин, В. Кручінін, І. Каленюк, Л. Захарчук та ін.

Виділення не вирішених раніше частин загальної проблеми. Проте жоден з авторів не розглянув аутстафінг, як інноваційний механізм формування та збереження потенціалу закладів вищої освіти.

Формулювання цілей статті (постановка завдання). Визначити сутність поняття «надлишковий соціально-економічний закладу вищої освіти» та запропонувати інноваційний механізм його збереження та подальшого формування.

Виклад основного матеріалу дослідження

Термін «потенціал» використовується в економіці з 20-х рр. минулого століття. Існує велика кількість визначень цього поняття. Більшість визначень з них стосуються матеріальної сфери виробництва, де потенціалом визначають реальний обсяг продукції, який можна виготовити за повного використання наявних ресурсів; або наявні та потенційні можливості виробництва.

Еволюція розвитку теорії формування та використання потенціалу в економічній науці, його трактування зазнали значних змін. По-перше відбувся перехід від розуміння та вивчення потенціалу на рівні країни, національної економіки до рівня підприємства. Згодом з'явилася класифікація видів потенціалів підприємства за різноманітними ознаками, відбулося вивчення його структурних елементів. Термін «потенціал» отримав поширення у багатьох сферах економічної науки й практики, наприклад, експортний, інноваційний, стратегічний, кадровий, науково-технічний, інформаційний потенціали тощо.

Стосовно економічної діяльності вищої школи потреба у використанні терміна «потенціал» виникла у 90 -х рр. ХХ ст., коли ЗВО стали самостійними суб'єктами ринку освітніх послуг. Потенціал ЗВО виступає елементом системи «потенціал вищої школи», адже останній формується і реалізується саме у закладах вищої освіти. Оскільки у сучасних умовах ідеї менеджменту відвойовують усе більше місця у діяльності ЗВО, то у зв'язку з цим в основу управління ними доцільно покласти концепцію формування соціально- економічного потенціалу організації. На даний момент роль формування потенціалу ЗВО постійно зростає, адже оптимально сформований потенціал є запорукою перемоги у конкурентній боротьбі та гарантом якості освітніх послуг.

Потенціал вищої школи формується і реалізується безпосередньо у закладах вищої освіти. Вони являють основну ланку системи вищої освіти. Кожен ЗВО активно формує свій потенціал. Під поняттям «соціально-економічний потенціал закладу вищої освіти» розуміється система ресурсів ЗВО, що складається з об'єднання можливостей ЗВО, які відповідають ліцензійним та акредитаційним вимогам і здатні забезпечити конкурентні переваги на ринку, та мотивів і настанов економічних суб'єктів у внутрішньому та зовнішньому середовищі, вплив яких відображається на ефективності досягнення цілей ЗВО [1] .

Найважливішим у структурі потенціалу вищої школи є кадрове забезпечення. Його складають: професорсько-викладацький склад; науково-дослідницький персонал; персонал адміністративно-господарських служб (бібліотеки, бухгалтерії, планово-економічного відділу, господарчо-обслуговуючих підрозділів). Професорсько-викладацький склад є ключовим суб'єктом системи освіти. Кількісні та якісні параметри підготовки й підвищення кваліфікації педагогічних працівників визначають загальну ефективність освітньої діяльності. Кадри вищої освіти, за визначенням І. Каленюк, це випускники ЗВО, які проходять систему післядипломної освіти в аспірантурі та докторантурі [2, с. 208]. Важливість кадрового забезпечення в освітній галузі пов'язана з тим, що на відміну від інших підприємств і організацій, де перевага при створенні продукту віддається техніці (механізмам, машинам, автоматам, конвеєрам), освітні продукти створюються в основному завдяки праці педагогічного і науково-педагогічного персоналу, яку не можна замінити працею ніяких механізмів.

Формування кадрового забезпечення вищої школи носить інерційний характер і вимагає значних зусиль. Підготовка персоналу для вищої школи, а саме фахівців з науковими ступенями і званнями, займає більше часу, ніж підготовка кадрів у будь-якій іншій галузі. Для цього необхідний не один рік і навіть не один десяток років. Вимога забезпечити потрібну якість професорсько - викладацького та наукового персоналу передбачає перш за все підсилення мотивації до навчання та роботи. Підвищити якість науково-педагогічного персоналу можливо розвиваючи систему науково-дослідної роботи (далі - НДР), кількість наукових шкіл, впровадження НДР у виробництво, фінансуючи НДР. Підвищення якості кадрового забезпечення характеризується також числом підготовлених та виданих у ЗВО монографій, підручників та навчальних посібників, кількістю рад із захисту дисертацій, кількістю аспірантів та докторантів. Значних фінансових ресурсів вимагає процес збереження кадрового потенціалу. Наприклад, приблизно половина всього бюджету багатьох ЗВО йде на заробітну плату працівників.

Особливістю вищої школи є залежність вимог щодо кадрового забезпечення від рівня акредитації вищого навчального закладу. Чим більший рівень акредитації ЗВО, тим більші вимоги до його персоналу.

Треба відмітити, що оптимально сформований потенціал будь -якої організації, і системи вищої освіти у тому числі, це ідеальний стан. Насправді ж дуже часто ЗВО мають потенціал одного з двох типів:

дефіцитний - попит опереджає пропозицію, потенціалу організації не вистачає для максимального задоволення потреб споживачів, унаслідок чого організація втрачає можливі прибутки;

надлишковий - пропозиція перевищує попит, у даному випадку існування надлишкового потенціалу несе за собою додаткові витрати на його утримання.

Таким чином, під надлишковим соціально-економічним потенціалом закладу вищої освіти - розуміється система ресурсів ЗВО, що складається з об'єднання можливостей ЗВО, які відповідають ліцензійним та акредитаційним вимогам і здатні забезпечити конкурентні переваги на ринку в обсягах, що перевищують попит, та мотивів і настанов економічних суб'єктів у внутрішньому та зовнішньому середовищі, вплив яких відображається на ефективності досягнення цілей ЗВО.

Якщо кадровий потенціал ЗВО надлишковий - спостерігається зниження навантаження науково-педагогічного працівників зменшується мотивація викладачів ЗВО до праці, підвищуються ризики втрати ліцензії, не проходження акредитації, плинності персоналу та інші негативні тенденції. В таких умовах необхідно застосовувати інноваційні підходи та механізми збереження та подальшого формування потенціалу ЗВО, одним з яких і є аутстафінг.

Аутстафінг (з англ. outstaffing - діяльність із надання персоналу), це залучення для роботи над проєктом позаштатного спеціаліста (з англ. Outstaffing -- вивід персоналу за штат). Цим спеціалістом для сторонньої організації може стати викладач ЗВО. А компанією-аутстафером - заклад вищої освіти. Наприклад, громадська організація (ГО) реалізує грантовий проєкт, для якого потрібні тренери, координатори, менеджери з комунікацій, асистенти проєктів та інші фахівці. ГО, як правило, оголошує конкурс на ці посади, проводить співбесіди з претендентами та оцінку кандидатів, залучають до роботи юристів для оформлення договорів чи контрактів тощо. Ці процеси займають багато часу та значних додаткових ресурсів. Перемагають в конкурсах на ці посади, дуже часто, викладачі ЗВО, які завантажені не на повну ставку в закладах за основним місцем роботи і постійно знаходяться у стані пошуку додаткових доходів. Значно вигідніше, з боку як замовника так і виконавця, взяти співробітників на аутстаф, тобто «орендувати» їх у компанії-аутстафера для роботи над конкретним проєктом. Поки проєкт не завершиться, фахівці будуть частиною команди замовника. Оплата за послуги таких фахівців йде не безпосередньо їм, а компанії, яка їх «віддала в оренду» (тобто ЗВО). Та вже, у свою чергу, розплатиться зі своїми співробітниками. Сума оплати за аутстафінг зазвичай на 30% більше ніж витрати на заробітну плату та податкові виплати «орендованого» персоналу, оскільки включає витрати на ведення бухгалтерського, кадрового обліку, діяльності з охорони праці та ін.

Ця схема має багато переваг перед іншими способами організації трудових відносин. Переваги аутстафінгу для роботодавця:

економія ресурсів на пошук персоналу: роботодавець не витрачає час на закриття вакансії, тому що компанія сама підбере йому відповідного фахівця;

можливість залучити справжніх професіоналів для роботи над конкретним завданням;

дуже спрощує управління персоналом: відпустки, лікарняні, виплати зарплати, дотримання соціальних гарантій -- усі ці бюрократичні моменти залишаються в зоні відповідальності компанії-аутстафера;

фінансова вигода: менше офіційних співробітників -- менше податків та інших витрат на утримання великого штату.

Список використаних джерел

1. Артюхіна М.В. Формування соціально-економічного потенціалу вищої школи: теоретичні аспекти та практична реалізація. Друге видання. Слов'янськ: ДВНЗ «ДДПУ». 2021, 240 с.

2. Каленюк І.С. Економіка освіти: навч. посіб. Київ: Знання України, 2003. 316 с.

3. Аутстафінг та аутсорсинг в українському правовому полі. Електронне видання Юрист і закон. Коли закон на вашому боці. (дата звернення: 16.03.2021).

Размещено на Allbest.ru