Мотивация труда на предприятии (на материалах АО "Новочебоксарский завод строительных материалов"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

по дисциплине «Экономика предприятия»

на тему: «Мотивация труда на предприятии (на материалах АО «Новочебоксарский завод строительных материалов»»

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации работников

1.1 Сущность и значение мотивации труда

1.2 Основные принципы организации системы мотивации

1.3 Экономика предприятия АО «Новочебоксарский завод строительных материалов»

Глава 2. Анализ системы мотивации труда АО «Новочебоксарский завод строительных материалов»

2.1 Характеристика организации АО «Новочебоксарский завод строительных материалов»

2.2 Организационно-экономические показатели деятельности АО «Новочебоксарский завод строительных материалов»

2.3 Оценка системы мотивации труда на предприятии АО «Новочебоксарский завод строительных материалов

Глава 3. Пути совершенствования системы мотивации АО «Новочебоксарский завод строительных материалов»

3.1 Предложения по совершенствованию системы мотивации на предприятии АО «Новочебоксарский завод строительных материалов»

3.2 Исследование изменений показателей производительности труда после внедрения предложений

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему они реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему они в одних случаях прилежно трудятся над порученными им заданиями, а в других - тратят время впустую на разговоры и перекуры? Эти вопросы часто задают руководители, и их можно свести к трем основным: что и почему мотивирует людей, и как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах порученной работы и работали с полной отдачей сил.

В начале века для подавляющего большинства руководителей ответ был очевиден: деньги - вот главный стимул человека в работе. И сегодня многие руководители придерживаются именно такой точки зрения. Хотя известно, что в ряде случаев человек может самозабвенно трудиться, даже если зарплата его явно не удовлетворяет. С другой стороны, за какую-то работу многие люди не возьмутся ни за какие деньги. Значит, в трудовой мотивации, определяющей как выбор места работы, так и отношение к труду, есть что-то кроме денег, а иногда и более сильное, чем деньги.

Рассмотрению проблемы трудовой мотивации и того, как она связана с рабочим поведением человека, и посвящена данная курсовая работа. Данная тема очень актуальна в любое время. Всегда будет существовать проблема оптимизации трудовых ресурсов на предприятии. Всегда для работодателей будет важно суметь организовать труд своих подчиненных так, чтобы получить наибольший доход. Но и подчиненные будут стремиться максимизировать свое благополучие. Поэтому в любое время данная тема не потеряет актуальности, а будет все более интересна и актуальна.

Актуальность темы курсовой работы не вызывает сомнения, поскольку система мотивации труда должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой -- быть экономически оправданной. Система мотивации существует практически на каждом предприятии. Однако, с ее помощью многим компаниям не удается добиться желаемых результатов: заинтересовать в результатах деятельности компании рядовых сотрудников, повысить производительность труда и т. д. Целью курсовой работы является исследование особенностей мотивации труда и определение направлений ее совершенствования на примере АО «Новочебоксарский завод строительных материалов». В соответствие с поставленной целью решаются следующие задачи:

- исследовать сущность и значение мотивации труда;

- исследовать принципы мотивации труда и требования к его организации;

- провести анализ применяемой в организации системы мотивации труда;

- оценить эффективности применяемой системы мотивации;

- предложить рекомендации по совершенствованию мотивации труда в организации;

Объектом исследования является АО «Новочебоксарский завод строительных материалов».

Предметом исследования является Мотивация труда на предприятии

При подготовке курсовой работы использовались научно-учебные пособия, публикации специализированной периодической печати.

1. Теоретические аспекты мотивации работников

1.1 Сущность и значение мотивации труда

Мотивация -- процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации. В основе этого процесса лежит использование разнообразных мотивов, среди которых можно выделить материальные, социально-психологические, духовные, творческие и т.п.

Мотивация труда -- это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Мескон М.Х. ввел следующее определение в своем знаменитом труде «Основы менеджмента»: «Мотивация -- процесс стимулирвания самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации».

В понятие мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена -- издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивы труда формируются, если:

- в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

- для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника;

- трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Любая деятельность сопряжена с определенными издержками и имеет цену. Так, трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема цена интенсивного труда.

Однако возможна и иная ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда, повышенной оплаты за сверхурочные работы и т.п. Тем более, что общество, устанавливая такие льготы, санкционирует подобную ситуацию.

Люди, сознательно оценивая возможные варианты поведения, стараются выбрать наиболее короткий путь к желаемому результату.

Особенностью мотивов труда является их направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством. Продукт труда, став товаром, в качестве потребительной стоимости удовлетворяет потребности не самого работника, а других людей, потребности же работника товар удовлетворяет через свою стоимость.

Рыночная экономика через механизм конкуренции гармонизирует мотивы «для себя» и «для других». Плановая экономика в условиях командно-административной системы приводила к рассогласованию этих мотивов, так как в ней работник отдавал обществу существенно больше, чем получал за свой труд. Реакцией на это было снижение качества труда, ухудшение потребительских свойств производимой продукции.

Чем глубже разрыв между тем, что работник отдает обществу, и тем, что он получает взамен, тем меньше для него значат такие мотивы труда, как долг перед людьми, обществом в целом, стремление приносить своим трудом пользу людям. Одновременно в его сознании гипертрофируются мотивы материального вознаграждения за труд. Эти процессы развиваются наиболее сильно, когда уровень оплаты работника оказывается существенно ниже стоимости необходимого продукта.

Мотивы труда различаются:

- по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности;

- по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей;

- по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ.

Общее у них всегда только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это -- мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

Очевидно, чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем многообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность.

Из этого следует, что стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда.

Мотивирование труда предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Механизм взаимодействия между потребностями человека и мотивами его поведения одним из первых был рассмотрен американским психологом А. Маслоу, разработавшим так называемую иерархию потребностей:

- физиологические потребности (пища, вода, убежище, отдых);

- потребности в безопасности (защита от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира);

- потребности в любви и привязанности (принадлежность к чему-н. или кому-н., взаимопонимание, взаимодействие, привязанность и поддержка);

- потребности в признании и оценке (самоуважение, уважение со стороны окружающих, признание своих качеств, результатов, достижений, компетентности);

- потребности в самоактуализации, самовыражении (реализация своих потенциальных возможностей, рост как личности).

По этой теории все потребности людей можно разделить на пять основных категорий.

В теории иерархии человеческих потребностей предполагается, что в каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является наиболее важной, естественно, начиная с самого низкого уровня, то есть с физиологических потребностей. Прежде, чем потребность следующего уровня станет определяющим фактором поведения человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Теория «потребностей», предложенная Клейтоном Альдерфером, исходит из того, что потребности человека могут быть объединены в три группы:

1. потребности существования;

2. потребности связи;

3. потребности роста.

Широкое распространение получила концепция МакКлелланда, классифицирующая потребности следующим образом :

1) потребность достижения, которая проявляется в стремлении человека добиваться стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее;

2) потребность соучастия, которая проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими;

3) потребность властвования, которая развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении.

Потребности в концепции МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически. Влияние этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния.

Теория двух факторов Герцберга исходит из утверждения, что существуют две группы факторов, которые различно действуют на человека в организации.

Одна группа факторов определяет насколько работник неудовлетворен. Изменение этих факторов не может сделать человека более удовлетворенным, а только уменьшить неудовлетворенность до нейтрального состояния. Фредерик Герцберг назвал их факторами неудовлетворенности. Реже их называют гигиеническими факторами, факторами здоровья, поддержки. Факторы не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия, но их отсутствие (низкий уровень, несоответствие) рождает неудовлетворенность. К ним относят зарплату, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т.п.), статус, признание, продвижение, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными, политику фирмы и стиль управления, техническое руководство.

Процесс «неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением - внешними факторами. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности. В то же время наличие факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности, поэтому они не играют мотивирующей роли.

При наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность.

Другая группа факторов - удовлетворяющих факторов или мотиваторов определяет (изменяет) уровень удовлетворенности работника. К мотивирующим факторам относят: достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Человек испытывает удовлетворение, если эти потребности удовлетворяются, поэтому они играют мотивирующую роль.

Процесс «удовлетворенность - отсутствие удовлетворенности» нaxoдится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы - внутренними по отношению к работе факторами. Они оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека и могут способствовать хорошему выполнению работы. Если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности.

Менеджер после устранения неудовлетворенности должен воздействовать на мотивирующие факторы, пытаясь добиться высоких результатов труда через достижение состояния удовлетворенности. Мотивировать работников с помощью гигиенических факторов - занятие бесперспективное.

Теория ожидания - одна из широко используемых на практике мотивационных теорий. Она основана на утверждении, что работник выполняет действия в ожидании вознаграждения и человек должен верить, что его условия увеличат вероятность получения вознаграждения.

Теория ожидания своими корнями уходит в 30-е годы и связана в значительной мере с разработками Курта Левина. Основными же разработчиками собственно концепций ожидания применительно к мотивации и поведению человека в организации можно назвать В. Врума, а также Л. Портера и Э. Лоулера.

В ее основе лежит общий подход к процессу мотивации:

Человек в организации жертвует своими интересами и, вкладывая свои знания, опыт, силы в организацию, ждет от нее вознаграждения, удовлетворения своих потребностей.

Возможны три варианта влияния усилий человека на вероятность получения вознаграждения:

вознаграждение приходит независимо от приложенных усилий, поэтому оно не является стимулирующим фактором;

существует непосредственная связь усилий и вознаграждения, которая стимулирует трудовую активность и является мотивом труда, при этом связь носит вероятностный характер и человек оценивает эту вероятность. Он может прилагать усилия, если это увеличивает вероятность получения вознаграждения;

связь усилий и вознаграждения несущественна, человек чувствует

это, он может отказаться от деятельности, если убеждается, что его усилия незначительно увеличивают вероятность вознаграждения.

Сила связи между усилиями и качеством выполняемой работы зависит от факторов:

способностей человека выполнять определенную работу с высоким качеством, которые зависят от личных качеств работника и его подготовки к определенному виду деятельности:

четкости постановки задачи -- человек должен ясно представлять предъявляемые к нему и выполняемой работе (результату) требования, понимать разницу между хорошей и плохой работой, знать о разнице в оценках результатов труда и отражении их в вознаграждении;

ресурсов необходимых и достаточных для выполнения работы качественно. Недостаточность ресурсов, их низкое качество может свести на нет условий работника добиться приемлемого результата и получить вознаграждение, адекватное усилиям.

Взаимосвязи между результатом деятельности человека, приложенными им усилиями и полученным удовлетворением наиболее полно отражает модель Портера-Лоулера.

Модель имеет широкие возможности интерпретации. В модели использованы следующие факторы:

Результаты трудовой деятельности.

Усилия.

Оценка способностей и свойств человека.

Оценка человеком собственной роли.

Внутренние вознаграждения.

Внешние вознаграждения.

Оценка вероятности связи «усилия - вознаграждение».

Вознаграждения, воспринимаемые как справедливые.

Удовлетворение.

Ценность вознаграждения.

Каждая теория мотивации имеет что-либо особенное, отличительное и важное, что позволяет использовать их совместно при разработке систем мотивации персонала в конкретных ситуациях. Вместе с тем эти теории, несмотря на принципиальные различия, имеют общие черты. Они изучают потребности, дают классификацию потребностей, позволяют судить о механизме мотивации человека.

Как свидетельствуют рассмотренные характеристики основных потребностей, в природе не существует общая для всех иерархия как физиологических, так и социальных и, в особенности, духовных запросов. Все человеческие потребности существенно зависят от индивидуальных особенностей людей, уровня развития их личных способностей и многих других факторов, которые необходимо учитывать в системе кадрового менеджмента.

1.2 Основные принципы организации системы мотивации

Мотивация оказывает непосредственное влияние на эффективность деятельности организации. Люди - основной ресурс организации. Организация получает прибыль путем создания рабочих мест. Соответственно, если люди будут работать эффективно, организация будет получать прибыль. Ведь люди - это часть организации, предприятия. Без людей они не могу существовать. Поэтому то, как предприятие будет работать, тесно связано с тем, как будет построена в нем мотивация.

Мотивация может быть различных видов. В первую очередь она делится на материальную и нематериальную (денежную и неденежную). Раньше считалось, что денежная мотивация идет прежде всего, но сейчас на люди все больше хотят заниматься любимым делом, получать удовольствие от работы. Поэтому, лучше всего совмещать эти два вида мотивации, так как они взаимодополняют друг друга.

Нематериальная мотивация - это все те внешние стимулы немонетарной природы, которыми организация может управлять в целях поощрения эффективного труда работников.

Нематериальная мотивация. Психологические методы воздействия на сотрудников:

- Миссия компании как фактор мотивации персонала. Организационная культура - прямое отражение миссии в ежедневной работе. Система мотивации как залог успеха работы компании.

Организационная культура - система ценностей и норм, которые разделяются сотрудниками социальной организации и определяют их организационное поведение. По мнению социального психолога К. Левина, поведение индивида (П) представляет собой функцию взаимодействия его личностных характеристик (Х) и условий окружающей среды (С), т. е. П = f (Х,С). Важнейшей подсистемой внешней для работника среды является организационная культура, в которой он осуществляет свою профессиональную деятельность и которая "подает" ему множество сигналов о возможных (приемлемых) моделях поведения. Значение организационной культуры определяется тем, что она придает сотрудникам организационную идентичность, формирует у них "корпоративный дух", обеспечивая тем самым стабильность и преемственность развития компании.

- Мотивирование с учетом потребностей подчиненных. То есть то, что считается индивидуальным подходом. Найти подход к любому работнику, изучить их поведение, чтобы понять - что именно имеет большее значение для каждого из них. Этим должны заниматься кадровые службы на предприятиях.

- Определение собственного стиля руководства. Стиль руководства имеет также большое значение. Если это авторитарный стиль, работники вряд ли будут привержены организации, хотя, смотря какая это организация. Однако, слишком демократичный стиль не приведет организацию к успеху. Необходимо выбирать золотую середину.

- Передача ответственности и делегирование полномочий как мотивирующий фактор. Это и есть вовлечение работников в процесс управления организацией.

- Правила наложения взыскания и выражения поощрения. Методы обратной связи. Алгоритм цивилизованной критики. В данный методы входят: похвала, «доска почета», грамоты, благодарности, наставничество и т.д.

- Обучение как инструмент мотивации. Инструменты выявления потребности подчиненных в обучении. Содействие профессиональному и личностному развитию подчиненных, содействие карьерному росту. Это то, что называется карьерным ростом, а также повышением квалификации.

- Улучшение условий работы, рабочих мест.

Материальное стимулирование - совокупность экономических форм и методов побуждения людей, основанных на использовании материальной заинтересованности человека в повышении уровня денежной оплаты труда, в получении дополнительного денежного вознаграждения, вещественных побудителей (подарков), других стимулов (предоставления услуг, скажем, бесплатного проезда, выдачи бесплатных или частично оплачиваемых путевок для отдыха и др.).

Способы материальной мотивации. Денежные методы воздействия на сотрудников: [16, с.51]

- Финансовая мотивация в зависимости от стажа работы. Финансовая мотивация в зависимости от должности.

- Системы оплаты, постоянная переменная часть - элементы мотивации.

- Социальные пакеты и мотивация. Ссуды и кредиты.

- Материальное стимулирование труда. Базовые принципы построения системы оплаты труда (СОТ).

- Система оплаты труда на основе функциональных обязанностей. Оценка должностей.

- Долгосрочная мотивация ключевых сотрудников компании. Система грейдов.

Выбор системы мотивации на предприятии - это важный шаг, который может обеспечить будущее компании. В настоящее время крупные компании приглашают специалистов для разработки системы оплаты труда и стимулирования. Специалисты в свою очередь изучают современные методики управления человеческими ресурсами, нововведения в системах оплаты труда и надбавок. К разработке системы мотивации работников необходимо подходить со всей ответственностью. В настоящее время широко используются системы «базовый и переменный оклад». То есть базовый оклад обеспечивает человеку постоянный заработок, а переменный оклад стимулирует его к более эффективному труду, так как зависит от результатов проделанной им работы. Это наиболее оптимальный выбор.

В зависимости от того, какие цели преследует мотивация, можно назвать два вида мотивирования: внешнее; внутреннее.

Внешняя мотивация представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления; руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования руководителю надо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения.

Внутренняя мотивация является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, например, снижения монотонности труда. Второй тип мотивации требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей. В производственной деятельности оба вида мотивирования тесно взаимодействуют. Внутренняя мотивация в большей степени определяется содержанием или значимостью самой работы. Если она интересует работника, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активной трудовой деятельности. Наряду с этим, существенным внутренним мотивом может быть значимость работы для развития определенных качеств человека, а также полезность данного вида деятельности для профессиональной группы работников.

Мотивация персонала в организации осуществляется различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системами поощрений и наказаний работников. Отдельные способы мотивации принято называть мотиваторами. Они могут применяться к человеку на любой стадии его трудовой деятельности. Степень воздействия одного и того же мотиватора может быть различна в зависимости от времени его применения. Различается также воздействие мотиваторов на разные категории персонала: на одних людей лучше действуют одни способы, на других - другие. Наибольшее влияние на все категории персонала оказывает материальное поощрение или стимулирование.

В управлении персоналом в российских организациях применяются две основные формы мотивации: по результатам; по статусу.

Мотивация по результатам обычно применяется там, где можно сравнительно точно определить и разграничить результат деятельности одного работника или группы сотрудников. При этом вознаграждение обычно связывается с выполнением конкретной работы или относительно обособленного этапа работы.

Мотивация по статусу или рангу основана на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей уровень его квалификации, качество труда, отношение к работе и другие показатели, определяемые конкретными условиями деятельности человека в своей организации.

Вознаграждение персонала - одна из функции кадрового менеджмента направленная на мотивацию труда сотрудников.

Одной из основных форм мотивирования является заработная плата.

Что касается систем оплаты труда, то в условиях рыночной экономики все чаще применяются, с учетом зарубежного опыта, такие системы, как участие в прибылях, система бонусов, участие в акционерном капитале, oплата транспортных расходов, программы медицинского обслуживания, обучения, различного рода страхования, льготы и компенсации, системы получения льготного кредита.

Участие работников в прибыли. Под системами участия в прибыли понимается разделение дополнительной прибыли между работниками и компанией, которая была получена в результате повышения производительности или качества.

Рассмотрим некоторые из существующих систем участия в прибыли.

Система Скенлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда. Сумма экономии подлежащая распределению определяется как разница между планируемым фондом заработной платы и фактической долей заработной платы.

Система Ракера основана на премировании работников за увеличение объема условно - чистой продукции в расчете на величину заработной платы.

Условно - чистая продукция определяется как остаток от финансовых поступлений от объема продаж после вычитания процентов за кредиты и выплаты банкам, оплаты сырья, прочих выплат внешним организациям. Затем определяется доля фонда заработной платы в объеме условно чистой продукции.

Система Ракера применяется на предприятиях капиталоемких отраслей, где рост условно - чистой продукции может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-технических ресурсов, запасов.

Система Ипрашеар. Эта система основана на премировании работников за экономию рабочего времени, затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции.

Первоначально определяется базовый норматив - количество рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции. Он находится путем деления общего количества отработанных человеко-часов рабочего времени на количество единиц произведенной продукции. Затем фактическое количество рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом. Если фактическое количество меньше базового норматива, работникам выплачивается премия.

Участие в акционерном капитале производится на основе покупки акций организации и получения дивидендов. Покупка акций работникам организации может происходить как на льготной, так и на безвозмездной основе.

Система бонусов выражается в виде разовых выплат из прибыли (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). Различают бонусы за отсутствие прогулов, за экспортные заслуги, за выслугу лет, целевые бонусы.

Дополнительные выплаты связаны чаще всего с деятельностью работника сбытовых организаций по максимизации сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов связанных с работой. Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные.

Льготы и компенсации, формально не связанные с результатами труда: премии за переход на службу из другой компании; расходы, связанные с переездом, продажей-покупкой квартиры, недвижимости; премии и другие выплаты связанные с уходом на пенсию или увольнением. Предоставление этих выплат подчеркивает высокий статус работника.

В современных условиях глобальной конкуренции и ускорения технического прогресса успех организации во многом зависит от способности их руководителей и сотрудников к развитию, освоению новых методов работы и специальностей. Сегодня от сотрудников требуется не только тщательное выполнение должностных функций, но и способность делать то, что не предусмотрено должностной инструкцией, однако необходимо организации в данный момент.

Сложившаяся ситуация вызвала, в последнее время, быстрое распространение систем заработной платы, называемых платой за знания и платой за компетенцию.

Основополагающим принципом этих систем является вознаграждение работника за овладение дополнительными навыками или знаниями.

Плата за знания. Для организации, внедряющей систему платы за знания, исключительно важной задачей является определение тех «знаний» (навыков, квалификаций, умений), за обладание которыми она собирается вознаграждать работников. Основой для их выбора служит оценка стратегических задач развития и тех гуманитарных характеристик, которые требуются для их реализации. Необходимо заметить, что набор "знаний" не должен быть постоянным - при изменении стратегических целей организации должны изменяться «знания» (навыки, квалификации, умения).

Плата за компетенцию. Эта система используется тогда, когда сложно определить набор критических «знаний» для руководителей, исследователей и других специалистов, занятых неструктурированной деятельностью, предполагающей высокую степень свободы и творчества.

Компетенции в самом общем виде представляют собой качества или навыки человека, которые позволяют выполнять определенные профессиональные функции.

Компетенции являются характеристикой человека, а не должности и человек должен быть в состоянии продемонстрировать компетенции на практике для того, чтобы они могли служить основой для вознаграждения.

Системы оплаты за знания и компетенции ориентируют сотрудников на приобретение новых навыков, профессий, знаний, что обеспечивает постоянное повышение качества человеческих возможностей.

Выбор той или иной формы мотивации определяется не столько содержанием работы, сколько действующими принципами управления в данной организации, сложившимися национальными традициями и корпоративной культурой. На американских фирмах преобладает мотивация по результатам, основанная на развитой системе разделения труда, поточно-массовом производстве и традициях индивидуализма. Для японских компаний более характерна ранговая мотивация, соответствующая традициям коллективизма и взаимопомощи, хорошим горизонтальным связям между сотрудниками и широкому перечню выполняемых персоналом функций и т.п.

Система мотивов труда должна опираться на определенную базу (нормативы трудовой деятельности). Вступление работника в трудовые отношения предполагает, что он за предварительно оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этом случае для мотивирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обещанного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Необходима тщательная проработка системы мотивации с учетом индивидуальных особенностей предприятия.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы мотивации:

- объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

- предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

- адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

- своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

- значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

- справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Для того чтобы система мотивации персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов:

1. Формирование структуры персонала компании (выделение однородных групп) и определение размера постоянной части заработной платы.

2. Декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы).

3. Разработка механизмов мотивации (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников).

1.3 Экономика предприятия АО «Новочебоксарский завод строительных материалов»

Управление представляет собой централизованное воздействие на коллектив людей с целью организации и координации их деятельности в процессе производства. Необходимость управления связана с процессами разделения труда на предприятии.

Главной задачей управления является обеспечение роста эффективности производства на основе постоянного совершенствования технического уровня, форм и методов управления, повышение производительности труда как важнейших условий получения и наращивания доходов предприятия.

Известны несколько типов организационных структур управления:

Линейное управление - наиболее упрощенная система, между элементами которой существуют только одноканальные взаимодействия. Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, который единолично отдает распоряжения, контролирует и руководит работой исполнителей. Преимуществами линейного управления являются: оперативность, четкость взаимоотношений, непротиворечивость команд, повышение степени ответственности руководителей, снижение расходов на содержание управленческого персонала. Но руководитель не может быть универсальным специалистом и учитывать все стороны деятельности сложного объекта. Поэтому линейное управление используется на малых предприятиях с простейшей технологией производства и в нижнем звене крупных предприятий - на уровне бригады производственного участка.

Линейно-штабное управление используется в управлении цехами и отделами. Единоначалие сохраняется, однако руководитель подготавливает решение, приказы и задания для исполнителей с помощью штабных специалистов, осуществляющих сбор информации и ее анализ и разрабатывающих проекты необходимых распорядительных документов.

Функциональное управление предусматривает разделение функций управления между отдельными подразделениями аппарата управления, что позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить ее наиболее квалифицированным кадрам. Однако это приводит к необходимости сложных согласований между функциональными службами при подготовке важного документа, снижает оперативность работы, удлиняет сроки принятия решений.

Дивизиональное управление позволяет централизовать стратегические общекорпоративные функции управления (финансовую деятельность, разработку стратегии фирмы и др.), которые сосредоточиваются в высших звеньях администрации корпорации и децентрализовать оперативные функции управления, которые передаются производственным подразделения. Это приводит к гибкому реагированию на изменения во внешней среде, быстрому принятию управленческих решений и повышению их качества, но в тоже время - к увеличению численности аппарата управления и затрат на его содержание.

Матричное управление выделяет временные предметно-специализированные звенья - проектные группы, которые формируются из специалистов постоянных функциональных отделов. При этом они лишь временно подчинены руководителю проекта. А после завершения работ над проектом возвращаются в свои функциональные подразделения. Преимущества: исключительно высокая гибкость системы управления и ориентация на нововведения.

мотивация труд экономический управление

2. Анализ системы мотивации труда АО «Новочебоксарский завод строительных материалов»

2.1 Общая характеристика организации

Полное название общества: Акционерное общество «Новочебоксарский завод строительных материалов». Сокращённое наименование общества АО «НЗСМ».

Юридический адрес и место нахождения предприятия: 429955, Чувашская Республика - Чувашия, Новочебоксарск Г, Промышленная Ул, 30.

Основной целью деятельности Общества является получение прибыли и обеспечение роста благосостояния акционеров.

Шла первая пятилетка. Это были годы великого перелома. Страна была охвачена великим пафосом созидания. Стройки нуждались в большом количестве строительных материалов, в том числе кирпича. Именно в этот период Высший Совет народного хозяйства СССР принял решение о строительстве в Чувашской АССР 2-х кирпичных заводов -- Ивановского, ныне Новочебоксарского, завода строительных материалов, и Чебоксарского.

В настоящее время АО «НЗСМ» уверенно смотрит в будущее, намечает для выполнения новые перспективы и планы развития.

В производстве силикатного кирпича , технический прогресс идет главным образом в направлении повышения уровня механизации и автоматизации технологических процессов, а также совершенствования оборудования.

Руководителем АО «Новочебоксарский завод строительных материалов» является генеральный директор Бартышев Дмитрий Алексеевич (с 13 марта 2013 г.).

Предприятие АО «Новочебоксарский завод строительных материалов» , идя в ногу со временем освоило выпуск нового для себя продукта

- лицевой полнотелый силикатный кирпич

- лицевой пустотелый силикатный кирпич

- лицевой одинарный пустотелый силикатный кирпич

на новом импортном высокотехнологичном оборудовании.

Основной вид деятельности - производство изделий из бетона для использования в строительстве.

Дополнительные виды деятельности:

- Производство кирпича, черепицы и прочих строительных изделий из обожженной глины

- Производство негашеной, гашеной и гидравлической извести

- Строительство жилых и нежилых зданий

- Работы по сборке и монтажу сборных конструкций

- Торговля оптовая прочими бытовыми товарами

- Торговля розничная кирпичом в специализированных магазинах

- Деятельность вспомогательная прочая, связанная с перевозками

- Деятельность, связанная с использованием вычислительной техники и информационных технологий, прочая

- Подготовка к продаже собственного недвижимого имущества

- Консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления

- Деятельность в области архитектуры, инженерных изысканий и предоставление технических консультаций в этих областях

- Деятельность в области гидрометеорологии и смежных с ней областях, мониторинга состояния окружающей среды, ее загрязнения

- Деятельность в области технического регулирования, стандартизации, метрологии, аккредитации, каталогизации продукции

- Деятельность рекламных агентств

- Деятельность по дополнительному профессиональному образованию прочая, не включенная в другие группировки

2.2 Организационно-экономические показатели деятельности АО "Новочебоксарский завод строительных материалов"

Рассмотрим основные показатели экономической деятельности АО "Новочебоксарский завод строительных материалов " (Таблица 1)

Таблица 1.

Показатели	За 2020 г.	За 2019 г.	За 2018 г.	Темп роста 2019 г. к 2018г., %	Темп роста 2020 г. к 2019 г., %
Выручка	69372	73166	83349	87,78	94,81
Себестоимость продаж	67429	72228	73495	98,28	93,36
Валовая прибыль (убыток)	1943	938	9854	9,52	207,14
Коммерческие расходы	1496	1841	2134	86,27	81,26
Управленческие расходы	15763	23555	24292	96,97	66,92
Прибыль (убыток) от продаж	15316	24456	16572	147,57	62,63
Проценты к получению	-	2	5	40,00	-
Проценты к уплате	2419	3951	4911	80,45	61,23
Прочие доходы	29744	29543	31933	92,52	100,68
Прочие расходы	21553	33961	35719	95,08	63,46
Налог на прибыль	355	5984	-	-	5,93
Чистая прибыль (убыток)	9189	26942	20505	131,39	34,11

Основные показатели экономической деятельности за 2018-2019 гг.

На исследуемом предприятии наблюдается такая ситуация касательно чистой прибыли. Так если темп роста 2019 года к 2018 году равно 131,39%, то в период с 2020 года до 2019 года наблюдается упадок - 34,11%. Выручка увеличивает свои показатели, так как темп роста выручки 2019 года к 2018 года составил 87,78%, а 2020 года к 2019 году 94,81%. Если рассматривать темп роста валовой прибыли (убыток), то с 2018 года к 2019 году наблюдается спад - 9,52%, тогда как с 2019 года на 2020 год зафиксирован высокий прирост - 207,14%. Темп роста коммерческих расходов с 2019 год к 2018 году равен 86,27%, а с 2020 года по 2019 году 81,26%. Данные показатели показывают улучшение, потому что все показатели с 2018 года по 2020 год являются отрицательными.

Таким образом, проанализировав основные показатели экономической деятельности АО " Новочебоксарский завод строительных материалов" я сделала вывод, что хоть в некоторых показателях есть недочёты, но в основном предприятие растёт и улучшается

Далее рассмотрим бухгалтерский баланс на 31 декабря 2020 года (Приложение 1.)

Так, если смотреть на АКТИВЫ раздел 1 «Внеоборотные активы», то можно обнаружить, что такие показатели, как результаты исследований и разработок, нематериальные поисковые активы, материальные поисковые активы, входящие к нематериальным активам, не имеют показателей за последние 3 года: с 2018 года по 2020 год.. Если рассчитать темп роста основных средств, то с 2018 года на 2019 год равно 81,33%, а с 2019 года на 2020 год - 67,30%. Отсюда можно сделать вывод, что основные средства с каждым годом уменьшаются. Если так же рассмотреть итоги по разделу 1, то можно увидеть, что 2018 год было получено 81 822 тыс. руб., за 2019 год - 73 163 тыс. руб., за 2020 год - 53 609 тыс. руб. Темп роста с 2019 года к 2018 году равна 89,42%, а темп роста 2020 года к 2019 году - 73,27%.

В АКТИВАХ раздела 2 «Оборотные активы» можно увидеть значительное улучшение показателей. Если смотреть на самый первый показатель в этом разделе на запасы, то можно обнаружить значительное улучшение значений. Так, за 2018 год запасы равны 14 258тыс. руб., за 2019 год - 6 450 тыс. руб., за 2020 год - 9 217 тыс. руб. Темп роста 2019 года к 2018 году равна 45,23%, 2020 года к 2019 году - 1,43%. В обоих случаях вычислиленное значение ниже 100%, что означает отрицательный темп роста, Итоги по разделу 2 также показывают положительное значение. Так за 2018 год 30 468 тыс. руб., за 2019 год - 11 368 тыс. руб., за 2020 год - 17 899 тыс. рублей.

Общий баланс АКТИВОВ за 2018 год равна 112 290, за 2019 год - 84 531 тыс. рублей, за 2020 год - 71 508 тыс. рублей. Так, с 2018 года на 2019 год темп роста составил 75,28%, с 2019 года на 2020 год - 84,59%.

Если рассмотреть ПАССИВЫ в общих чертах, то в каждом разделе есть свои высокие показатели. Так в разделе 3 «Капитал и резервы» показатель, с высоким значение является нераспределённая прибыль. Проанализировав, можно понять, что темп рост с 2018 по 2019 года составляет 380,91%, а с 2020 года по 2019 год темп роста составляет 125,15%. В обоих случаях наблюдается рост показателей, а следовательно, количество нераспределённой прибыли с каждым годом увеличивается. Однако в итогах по разделу 3 ситуация меняется, так за 2018 год равно 23 807 тыс. руб., за 2019 год - 3 136 тыс. руб., за 2020 год - 12 354 тыс. рублей. Если рассчитать темп роста с 2018 года на 2019 год, то получим отрицательное значение - 13,17%, но уже с 2019 года на 2020 год наблюдается значительный рост - 393,94%. В разделе 3 «Долгосрочные обязательства» высокие значения имеет заёмные средства, однако за 2019 год не было зафиксировано получения заёмных средств. По этой причине невозможно вычислить темп роста по этому показателю. Тем не менее по итогам этого раздела можно рассчитать темп роста. Так, темп роста 2019 года к 2018 году равна отрицательному значению - 35,37%, однако 2020 года к 2019 году значительно выросло -788,26%. В последнем разделе 5 «Краткосрочные обязательства» показатель кредиторская задолженность имеет высокие значения. Так, с 2018 года на 2019 год темп роста составил 133,97%, а с 2019 года на 2020 год наблюдается упадок - 63,93%.

Общий баланс ПАССИОВОВ за 2018 год равна 112 290, за 2019 год - 84 531 тыс. рублей, за 2020 год - 71 508 тыс. рублей. Так, с 2018 года на 2019 год темп роста составил 75,28%, с 2019 года на 2020 год - 84,59%.

Таким образом, проанализировав бухгалтерский баланс за последние 3 года: с 2018 по 2020 год, я сделала выводы, что период с 2018 по 2020 годы показатели значительно разнились, однако в 2020 году был обнаружен резкий спад в экономической деятельности АО «Новочебоксарский завод строительных материалов».

2.3 Организация стимулирования труда на предприятии АО «Новочебоксарский завод строительных материалов»

Эффективное использование потенциала работников АО «Новочебоксарский завод строительных материалов» включает:

- планирование и совершенствование работы с персоналом;

- поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основной задачей кадровой службы на предприятии является:

- проведение активной кадровой политики,

- обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,

- разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,

- тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

Для организации этой работы на предприятии АО «Новочебоксарский завод строительных материалов» существует должность заместителя генерального директора по кадрам. За последнее время на предприятии полностью сформирован костяк инженерно-технических работников, имеющих богатый профессиональный и практический опыт. Все руководители имеют высшее образование, многие из них начинали работать на рабочих должностях, прошли все ступени роста, и сейчас возглавляют все основные службы. Широко развито на предприятии планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников.

На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

Демографическая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.

Стратегия управления персоналом на АО «Новочебоксарский завод строительных материалов» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

Существует на предприятии материальная помощь, выдаются ссуды на строительство и приобретение жилья. Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.