Особенности организации исполнения управленческих решений в территориальных органах МВД России на районном уровне

Иногда, в соответствии с задачами, вытекающими из управленческого решения, появляется необходимость уточнения функциональных обязанностей исполнителя.

Одной из наиболее распространенных ошибок, допускаемых руководителями на данном этапе организации исполнения управленческих решений, является выбор в качестве исполнителей хотя и опытных и надежных с точки зрения исполнительской дисциплины, но одних и тех же лиц, что ведет к перегрузке одних и недогрузке других.

Именно при такой практике подбора исполнителей возникают довольно часто случаи, когда одному и тому же сотруднику приходится заниматься одновременно исполнением нескольких решений. Более того, это не способствует быстрой профессионализации молодых сотрудников. Поэтому целесообразно при выборе исполнителей чаще привлекать для этой цели, при возможности, еще недостаточно опытных сотрудников, хотя бы в качестве соисполнителей.

Кроме того, в качестве рекомендуемых мер, которые помогли бы быстрой профессионализации молодых сотрудников, могут быть предложены следующие: специализация сотрудников (предметная, технологическая и др.), регулярный анализ результатов исполнения решений, обмен передовым опытом, стимулирование ответственного подхода к исполнению решений, и т.д.

Доведение решения до исполнителей и их инструктаж.

Хорошо организованное доведение решений до конкретных исполнителей может в определенной мере ограничить действие факторов, затрудняющих их реализацию.

Каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы управленческое решение и план его реализации были своевременно и точно доведены до исполнителей.

При этом целесообразно, как представляется, руководствоваться следующими правилами:

- выбирать кратчайший путь доведения решений до исполнителей;

- определить форму и способ передачи их исполнителям.

Доведение управленческого решения до исполнителей тесно связано, во-первых, с его разъяснением, особенно когда речь идет о решении социально-политического или правового характера, во-вторых, с указаниями инструктивно-методического характера.

Как показывает практика, важную роль играет разъяснение сути того или иного решения, причин, которые побудили его принятие, и т.д.

Исполнители могут недостаточно ответственно относиться к исполнению конкретного решения, если они не проинформированы о причинах его принятия, сомневаются в его предпочтительности перед другими возможными вариантами.

Так, по результатам опроса 50% респондентов время от времени испытывали принципиальное несогласие с принятым на вышестоящем уровне решением, что, конечно, не могло не отразиться на отношении к его исполнению. В частности Т.Я. Гобозов приводит такие данные: неисполнительство решений среди исполнителей, признающих необходимость принятого решения, составила 3%, в то время как среди сотрудников, считавших, что необходимость принятия решения в принципе отсутствовала, эта цифра достигла 26%.

Такое же отношение к исполнению решения может наблюдаться, если подчиненные испытывают неуверенность в возможности его реализации в существующих условиях или должны действовать, используя нетрадиционные методы. Как известно, очень трудно переломить стереотип поведения, оказаться от привычных методов. В этих случаях разъяснение руководителя имеет очень важное значение, - надо убедить исполнителей, что и в существующих условиях данное решение выполнимо, но для этого необходимо изменить исполнительскую тактику.

При доведении решений до исполнителей необходимо также учитывать их индивидуальное восприятие информации. Каждый работник, обладая соответствующими знаниями, опытом и т.д., представляет собой своего рода фильтр, через который проходит только понятная ему и нужная с его точки зрения информация, что ведет часто к недобору необходимой информации и, в конечном счете, к искажению сути задания. Учет индивидуального восприятия информации поможет в значительной мере избежать этого.

Указания инструктивно-методического характера могут быть направлены и на то, чтобы ввести действия исполнителей в рамки существующих нормативно-правовых актов, обратить внимание на появление новых или корректировку действующих законов и подзаконных актов.

Особое внимание должно обращаться на организацию взаимодействия со смежными службами и подразделениями или другими правоохранительными органами, общественными организациями, СМИ и т.д. Именно в слабой организации такого взаимодействия 37% опрошенных видят одну из серьезных причин неудовлетворительного исполнения управленческих решений в ГОРОВД.

Кроме того, на этом же этапе могут быть уточнены полномочия исполнителей, определен порядок взаимодействия, установлены формы отчетности, и т.д.

Необходимость обучения исполнителей предопределяется, во-первых, характером решения и, во-вторых, профессиональным уровнем исполнителей.

Если решение неотложное, а исполнитель - достаточно опытный работник, то в его обучении нет необходимости. В противном случае возникает потребность в обучении. При этом вторая причина (низкий профессиональный уровень исполнителей) предопределяет необходимость обучения если не всегда, то во многих случаях. К такому выводу подводит анализ причин неудовлетворительного исполнения управленческих решений в ГОРОВД, среди которых низкий профессиональный уровень исполнителей занимает второе место среди прочих причин (на это указали 45% опрошенных).

Обучение может осуществляться в различной форме: практического занятия, программированного контроля, деловой игры, комплексного оперативного учения, и т.д. Хорошие результаты дает отработка тех или иных приемов, правил поведения, и т.д. с выездом на место предстоящей деятельности или в условиях, приближенных к реальной обстановке.

Ресурсное обеспечение исполнителей.

На данном этапе создаются необходимые условия для успешного осуществления принятых решений, что предполагает соответствующее их правовое, организационное, кадровое, финансовое, материально-техническое и информационное обеспечение. Конкретно это может выражаться в уточнении полномочий исполнителей, подготовке рекомендаций, памяток, и т.д., определяющих порядок действий исполнителей; в определении форм взаимодействия; выделении необходимых финансовых средств, технического оборудования, транспорта, средств связи; установлении каналов получения и передачи информации, форм отчетности, и т.д.

Как показал опрос, именно ресурсное обеспечение является самым узким местом в организации исполнения управленческих решений. На это указали соответственно от 32 до 77% опрошенных, в зависимости от вида исполняемого решения. При этом на нехватку специалистов указали 11,3% опрошенных, финансов - 54,3 и материально-технических средств - 66,2%.

В современных условиях острого дефицита финансовых и материальных ресурсов, с одной стороны, и осложнения криминогенной обстановки в России, с другой, - сложилась парадоксальная ситуация, когда требуется принятие достаточно большого числа решений на всех уровнях управления, направленных на повышение общественной безопасности, исполнение которых в значительной мере не может быть обеспечено соответствующими ресурсами. Это серьезная проблема в сфере деятельности ОВД. Ее возникновение предопределено не только «скудным» финансированием ОВД из федерального и местного бюджетов.

Конечно, нехватка ресурсов - вещь объективная, но нельзя, по нашему мнению, необеспеченность ресурсами принятых решений объяснять исключительно этой причиной.

Еще на стадии выработки управленческого решения руководителю необходимо объективно оценивать свои возможности. Иногда, стремясь достичь максимальных результатов, руководитель забывает о своих ограниченных возможностях и тем самым сводит на нет затраченные усилия и по выработке решения и по организации его исполнения. Подобная практика свидетельствует о волюнтаристских тенденциях в стиле управления конкретного руководителя.

В условиях нехватки транспорта, горюче-смазочных материалов, средств связи, боеприпасов, специальной и криминалистической техники, денежного и иного довольствия, руководители ГОРОВД должны, прежде всего, обратить серьезное внимание на четкую и бесперебойную работу служб тылового обеспечения.

Кроме того, как показывает опыт некоторых ГОРОВД, дефицит ресурсов можно в определенной степени компенсировать, используя помощь администрации региона, организуя взаимодействие с заинтересованными службами и подразделениями сопредельных территорий. Как показывает практика, недостаточное выделение финансовых средств из местных бюджетов не всегда вызывается их «маломощностью».

В недавнем прошлом была широко распространена всемерная поддержка ОВД со стороны местных органов власти и управления. Однако, в силу того, что законодательная база для этого была недостаточно разработана, все чаще стали возникать по различным причинам, в том числе и политическим, конфликты между местными органами власти и управления и ОВД.

Рассмотрим возможные выходы из данной ситуации. Было бы неправильным отказаться от участия местных органов власти и управления в решении проблем финансового и материально-технического обеспечения ОВД. Как представляется, решение данной проблемы лежит, во-первых, в правовом урегулировании взаимоотношений местных органов власти и управления и ОВД и, во-вторых, в более тесной увязке их интересов и целей, что будет способствовать солидарной ответственности за криминогенную обстановку в районе, а не противостоянию.

При использовании же имеющихся ресурсов необходимо проявлять бережливость, руководствуясь, прежде всего, государственными, а не ведомственными, тем более личными интересами.

Не менее важным является и временной ресурс. Причем это касается не только решений оперативного характера, но и стратегических.

Действительно, восприятие и анализ информации из внешней среды происходит в условиях постоянного дефицита времени, так как чем быстрее будет пресечено или раскрыто преступление, тем меньший от него будет ущерб. Неслучайно временной фактор присутствует в различных нормативно-правовых документах, регламентирующих реагирование ОВД на преступления и другие правонарушения. Это касается не только групп немедленного реагирования и следственно-оперативных групп, но и субъектов, рассматривающих материалы, требующие более длительных сроков реализации (рассмотрение жалоб и заявлений, сообщений о преступлениях, и т.д.).

При организации же исполнения управленческих решений исполнители наряду с другими ресурсами обеспечиваются и временным ресурсом: им устанавливаются сроки, в течение которых эти решения должны быть выполнены.

Оперативное руководство исполнением решения.

С момента уяснения управленческого решения и его детализации процесс реализации становится непрерывным. Это означает, что руководитель, организующий исполнение решения, осуществляет оперативное руководство всеми видами деятельности непрерывно. На каждом из этапов последовательно решаются все задачи обеспечения исполнения решения, связанные с подбором исполнителей, наделением их соответствующей компетенцией, инструктированием, ресурсным обеспечением, и др.

Оперативное руководство, связанное с реализацией решения, может осуществляться в следующих формах: в форме оказания управленческой поддержки, путем координации действий исполнителя и в форме контроля.

Управленческая поддержка может выражаться в виде оказания методической помощи, использования различных стимулов, и т.д.

Необходимость в координации возникает в случае, если в реализации решения участвуют несколько служб или сотрудников, действия которых должны, в конечном счете, привести к поставленной цели.

Контроль за исполнением решения осуществляется на основе нормативной части решения, в качестве которой возникают конкретные желаемые результаты, которые должны быть, в конечном счете, получены в ходе реализации решения.

Таким образом, данные конкретные результаты выступают в качестве критериев для оценки степени исполнения решений.

Нормативные оценки деятельности по реализации решений можно подразделить на следующие виды:

- установочные (определенные вышестоящими органами);

- оперативного исполнения (выработанные на основе профессионального опыта с учетом характера оперативной информации и криминогенной обстановки на местах);

- статистические (определенные с помощью аналитических подразделений).

Определение фактического состояния дел по реализации решений достигается с помощью использования различных форм контроля:

- контрольные и целевые проверки;

- заслушивание на оперативном совещании;

- письменные отчеты;

- анализ служебной информации по видам деятельности;

- контрольные карточки на особо важные решения, и др.

Оперативные решения реализуются в короткие сроки и требуется немедленная информация об их исполнении.

Стратегические решения требуют длительных сроков реализации и ход их исполнения может периодически заслушиваться на оперативных совещаниях.

Однако надо иметь в виду, что непрерывный контроль за действиями исполнителей является, с точки зрения самих исполнителей, одним из дезорганизующих факторов с силой воздействия 4,6 баллов по 10-балльной шкале. О том, что воздействие этого фактора они ощущают на себе часто, заявили 14% опрошенных, а время от времени - 57%. В связи с этим возникает вопрос - каким образом уменьшить воздействие этого фактора?

Речь при этом не идет об ослаблении контроля, а только о снижении психологического напряжения исполнителей и соответствующих затрат рабочего времени. В какой-то мере это можно сделать, если использовать разнообразные формы контроля, как требующие, так и не требующие заслушивания исполнителей в кабинете руководителя или на оперативном совещании.

Деятельность ОВД требует организации взаимодействия с различными органами местного самоуправления и государственными органами. В связи с этим составляется и осуществляется большое количество различных планов специальных операций. Многие из них проводятся параллельно и наслаиваются друг на друга, а выполняют их одни и те же исполнители.

На это обстоятельство указали почти все опрошенные сотрудники ГОРОВД (60% из них отметили частое возникновение таких ситуаций, а 29% - время от времени). В этом случае возникает возможность срыва не только сроков реализации, но и снижении эффективности решений из-за недостаточного кадрового обеспечения.

Все это требует организации плановой работы по контролю за реализацией решений. Хорошие результаты можно получить путем внедрения автоматизированной системы по контролю за реализацией перспективных и долгосрочных управленческих решений.

Такая система, используемая субъектами организации исполнения решений, может иметь локальную связь с другими субъектами управления и будет заблаговременно предупреждать о приближении сроков реализации решений.

Контроль за исполнением решения со стороны руководителя может состоять из двух этапов: начального и последующего.

На начальном этапе оперативное руководство осуществляет сам руководитель, а на последующих - его компетенция может быть де- легирована другому лицу. Делегированная ответственность в данном случае наделяет исполнителя функциями оперативного руководства.

В процессе оперативного руководства исполнением решений, принятых вышестоящими инстанциями, часто возникает необходимость в получении различной помощи, в том числе методической, от МВД, УВД, о чем необходимо ставить их в известность, не боясь показать свою некомпетентность.

В процессе осуществления оперативного руководства исполнением решения выявляются слабые места, что требует соответствующей корректировки.

Необходимость такого действия вызвана различными причинами объективного характера: принятием новых законов, изменением оперативной обстановки, получением более точной информации, и др.

Надобность корректировки решений может возникнуть и в силу выявившегося несоответствия поставленной перед исполнителем задачи и условий, в которых приходится действовать.

Корректировать решения вправе только руководитель, их принявший. Руководители низовых подразделений, наряду с корректировкой собственных решений, могут также корректировать организационные планы по реализации решений вышестоящих органов.

Уточнение решений, их приостановка или даже отмена должны осуществляться достаточно оперативно, как только возникает потребность в этом. В противном случае может быть нанесен ОВД, населению региона, обществу в целом как моральный, так и материальный ущерб.

Представленный алгоритм не исчерпывает возможного поведения руководителей при организации исполнения принятых решений. Возможны также и другие действия, операции руководителей, позволяющие реализовать на высоком качественном уровне принятые решения.

В заключение необходимо обратить внимание на методы осуществления данной стадии управленческого цикла.

Заключение

управленческий решение руководитель

В заключение курсовой работы можно сделать следующие выводы.

В результате анализа ряда источников, можно сказать, что управленческое решение в органах внутренних дел является волевым, властным актом, который разрабатывается на творческой основе и принимается исходя из той процедуры, которая является установленной, сотрудниками органов внутренних дел, которые на это уполномочены, исходя из компетенции этих сотрудников, и которое направлено на то, чтобы достигнуть те цели, которые стоят перед органами внутренних дел, а также обеспечить решение задач деятельности органов внутренних дел.

Основная роль в части принятия управленческого решения, организации его исполнения, а также контроля за этим процессом, лежит на руководителе органа внутренних дел.

Для того, чтобы организовать исполнение решений управленческого характера, помимо разъяснительной деятельности необходимо также проведение квалифицированной инструктивно-методической работы и организация соответствующего обучающего процесса. Для реализации тех управленческих решений, которые являются крупномасштабными, подобную работу проводит начальник органа внутренних дел, его заместители и штаб.

В практической деятельности проводятся те или иные учебно-методические мероприятия, которые могут представлять собой:

- стажировки руководителей и сотрудников органов в отраслевых службах, сборы личного состава при учебных заведениях, совещания;

- мероприятия, связанные с разработкой указаний и инструкций;

- чтение лекций;

- публикация необходимых материалов в ведомственной печати.

Территориальный орган внутренних дел на уровне района осуществляет следующие направления деятельности: защиту государства, общества и личности от противоправных посягательств; деятельность, связанную с предупреждением и пресечение административных правонарушений и преступлений; мероприятия, связанные с выявлением и раскрытием преступлений, производством дознания и представительного следствия по уголовным делам; осуществление розыска лиц; осуществление производства по делам, которые касаются административных правонарушений, а также обеспечение мероприятий, связанных с исполнением административных наказаний; проведение мероприятий, направленных на то, чтобы обеспечить правопорядок в общественных местах; осуществление мероприятий, связанных с обеспечением безопасности дорожного движения; обеспечение контроля за соблюдением законодательства Российской Федерации у части оборота оружия; обеспечение контроля за соблюдением законодательства Российской Федерации в части ведения охранной и частной детективной деятельности; осуществление мероприятий, связанных с охраной объектов и имущества; обеспечение государственной защиты потерпевших, а также свидетелей и иных участников уголовного судопроизводства, включая прокуроров, судей, следователей и иных лиц; проведение экспертно-криминалистической деятельности.

В курсовой работе были выявлены и описаны основные проблемы, которые касаются организации исполнения управленческих решений в территориальных органах МВД на районном уровне. Исходя из описания данных проблем, были предложены пути улучшения исполнительской дисциплины в территориальных органах МВД на районном уровне, которые представляются наиболее актуальными и эффективными.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон "О полиции" от 07.02.2011 N 3-ФЗ (действующая редакция, 2016) // Консультант-Плюс. [Электронный ресурс]

2. Указ Президента РФ от 01.03.2011 N 249 (ред. от 20.01.2015) "Об утверждении Типового положения о территориальном органе Министерства внутренних дел Российской Федерации по субъекту Российской Федерации" (с изм. и доп., вступ. в силу с 05.02.2015) // Консультант-Плюс. [Электронный ресурс]

3. Приказ МВД России от 27.06.2003 N 484 (ред. от 10.09.2015) "Об утверждении Правил подготовки нормативных правовых актов в центральном аппарате МВД России" (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2016) // Консультант-Плюс. [Электронный ресурс]

4. Приказ МВД России от 24.02.2012 N 120 (ред. от 07.09.2015) "Об организации проведения антикоррупционной экспертизы нормативных правовых актов и проектов нормативных правовых актов в системе МВД России" (вместе с "Положением об организации проведения антикоррупционной экспертизы нормативных правовых актов и проектов нормативных правовых актов в центральном аппарате МВД России") (Зарегистрировано в Минюсте России 28.03.2012 N 23640) // Консультант-Плюс. [Электронный ресурс]

5. Приказ МВД России от 21.04.2011 N 222 (ред. от 02.06.2014) "Об утверждении Типового положения о территориальном органе Министерства внутренних дел Российской Федерации на районном уровне" (Зарегистрировано в Минюсте России 20.06.2011 N 21062) // Консультант-Плюс. [Электронный ресурс]

Размещено на Allbest.ru