Совершенствование организационной структуры управления и оптимизация затрат организации (на примере АО "Транстелеком")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство науки и высшего образования РФ

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования

«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Курсовая работа

по дисциплине «Менеджмент организации»

«Совершенствование организационной структуры управления и оптимизация затрат организации» (на примере АО «Транстелеком»)

Выполнил студент С.В. Каржовых

Принял канд. экон. наук,

доцент кафедры ЭУБП Э.В. Степанова

Красноярск 2020

Содержание

Введение

Раздел 1. Оценка внутреннего потенциала и влияния факторов внешней среды на финансовую и рыночную эффективность организации

1.1 Характеристика внутреннего потенциала организации (производственно-технический, кадровый, финансово-экономический, управленческий)

1.2 Влияние факторов внешней среды на финансовую и рыночную эффективность организации

Раздел 2. Определение соответствия организационной структуры управления стратегическим целям развития организации

2.1 Характеристика производственной структуры для выполнения программы производства и сбыта товарно-ассортиментной номенклатуры организации

2.2 Организационная структура управления для стратегического развития организации

2.3 Оценка эффективности производственно-организационной структуры управления

Раздел 3. Разработка мероприятий совершенствования организационной структуры управления и оптимизации затрат

Заключение

Список использованных источников

Введение

Предоставление Интернет-услуг -- это молодое, динамично развивающееся направление, которое сейчас перешло в разряд массовых услуг. От того, насколько полно и глубоко (комплексно и системно) руководством компании учтены факторы внешней среды и внутреннего потенциала организации в соответствии с принятой миссией поведения в рыночном пространстве, зависит эффективность деятельности в частности в сфере услуг Интернет-провайдеров в связи с интенсивными темпами развития отрасли. Этим обусловлена особая актуальность стратегического подхода в управлении организацией в сфере услуг доступа в Интернет для обеспечения эффективного функционирования и развития предприятия в долгосрочной перспективе в условиях роста конкурентной сети, динамики научно-технического потенциала, социально-демографических, политических, культурных факторов.

Объектом данного исследования выступает компания Транстелеком. Предметом - Оценка влияния внешних и внутренних факторов на эффективность деятельности предприятия.

Целью данной работы является оценка влияния внешних и внутренних факторов на эффективность деятельности предприятия. При этом можно выделить следующие основные задачи:

- рассмотреть понятие внешней среды организации;

- изучить методы анализа внешней среды;

- изучить понятие и сущность внутренней среды организации;

- провести обзор современных методов анализа внутренней среды организации;

- дать краткую характеристику интернет провайдера Транстелеком.

Раздел 1. Оценка внутреннего потенциала и влияния факторов внешней среды на финансовую и рыночную эффективность организации

1.1 Характеристика внутреннего потенциала организации (производственно-технический, кадровый, финансово-экономический, управленческий)

В современном мире интернет окружает нас, буквально, со всех сторон. Из имиджевой и дорогой услуги он превратился в само собой разумеющееся явление, как электричество или водопровод. Давайте рассмотрим текущее положении рынка широкополосного доступа (ШПД) в России и его специфику.

Насыщение на рынке ШПД приводит к существенному снижению количества новых подключений. По итогам третьего квартала 2017 года 29,7 млн домохозяйств в России были подключены к Интернету. В крупных городах уровень проникновения ШПД перешагнул рубеж в 80%, в среднем по России - 54%. Это говорит о том, что темпы роста абонентской базы будут сокращаться и дальше, хотя сам рост продолжится. По прогнозам J'son & Partners, в ближайшие два года рост аудитории фиксированного ШПД будет колебаться в пределах 2-3% в год. К 2018 году число абонентов составит 31,4 млн.

В городах-миллионниках клиентская база будет расти только за счёт новостроек. Активный спрос сохраняется в небольших населённых пунктах и в частном секторе. Другое дело, что операторам экономически не выгодно тянуть туда собственную инфраструктуру.

Выполняем комплексные работы по модернизации системы связи клиентов, в том числе прокладку линий связи, установку учрежденческих АТС и дополнительного оборудования. Прогнозы по ценным бумагам Транстелеком В арсенале Транстелеком целый ряд весьма убедительных преимуществ. Максимальный объем рынка - до 80% (вместе с сотовой связью). Поставщик услуг государственным органам на всех уровнях. Компания предлагает широчайший диапазон услуг, регулярно диверсифицирует бизнес, имеет государственную поддержку и прямой выход в сети более 70 государств мира. Ключевые показатели деятельности компании представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Ключевые показатели

		2016	2017	2018
Выручка	в млрд. руб.	332 435	325 704	310 917
OIBDA	в млрд. руб.	120 342	113 282	105 376
Чистая прибыль	в млрд. руб.	33 202	24 131	37 807
Активы	в млрд. руб.	567 190	560 972	548 634
Капитал и резервы	в млрд. руб.	238 832	199 756	245 227
Рост выручки	%	6	-2	-5
Количество линий	в млн. ед.	28,2	26,5	24,4

Крупнейшими акционерами "Транстелеком" является:

- государства через холдинг ПАО «Связьинвест» (47% ценных бумаг),

- «Агентство по страхованию вкладов» (30%),

- «Внешэкономбанк» (более 8%). Остальной объем принадлежит юридическим и физическим лицам, а также находится в свободном обращении.

Миссия: Ответственный подход к бизнесу в понимании «Транстелекома» - это открытость и честность перед клиентами, партнёрами и инвесторами, активная благотворительная и волонтёрская деятельность, построение позитивных и взаимовыгодных отношений между компанией и её сотрудниками. Это забота о будущем общества, которая проявляется во всём, что делает наша компания. В этом «Транстелеком» видит свою социальную роль.

В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед Транстелекомом и представить их графически в виде дерева целей.

Для построения дерева целей организации была использована методика SMART, где S - конкретная, M - измеримая, A - достижимая, R - важная, T - определенная во времени (рисунок 1).

Рисунок 1 - Дерево целей "Транстелеком"

Таким образом, можно увидеть взаимосвязь различных целей, что позволяет сделать вывод о том, что для достижения стратегической цели «Увеличить количество выполняемых заказов на 80% до 2020 г.» необходимо реализовывать тактические и операционные цели сервиса.

1.2 Влияние факторов внешней среды на финансовую и рыночную эффективность организации

По данным «ТМТ Консалтинг», объем российского рынка телекоммуникаций в 2017 г. достиг p1674 млрд при росте 2,1%, что несколько больше чем в 2018 г. (1,7%) [6]. Как отмечают исследователи, рост связан с увеличением доходов за ряд межоператорских услуг, оказываемых на международных направлениях и оплачиваемых в подорожавшей валюте. Поэтому, если говорить о рынке, не включая в него межоператорские услуги и услуги платного телевидения, то рост будет еще меньше.

В качестве инструментов также активно используются различные пакетные предложения, бонусы и акции, низкие тарифы. Впервые за несколько лет можно отметить снижение ARPU. Из-за замедления темпов ввода нового жилья сократилось число подключений новых квартир и, соответственно, уменьшился процент прироста рынка за счет новых абонентов. В структуре ШПД-трафика по-прежнему растет доля online-видео. Сейчас доля online-видео в структуре потребления трафика одного абонента в сети «Транстелеком» составляет примерно 40 %.

Карта рынка не претерпела существенных изменений: игроки российского рынка ШПД за небольшими исключениями сохранили свои позиции. То же самое касается столичного рынка ШПД, на котором «АКАДО Телеком» входит в тройку крупнейших игроков, по данным аналитиков.

По предварительным оценкам J'son & Partners Consulting, число абонентов фиксированного ШПД в 2018 году выросло на 1,5 % и составило 30,8 млн. (рисунок 2)

Рисунок 2 - Число абонентов компании.

Для этого операторы выбирают мультисервисную стратегию развития для своего бизнеса. Операторы развивают цифровые каналы коммуникации, внедряют пакетные предложения, создают кобрендинговые тарифные планы, предлагают абоненту более современное ШПД-оборудование, развивают дополнительные сервисы, базирующиеся на интернет-канале, такие как умный дом, видеонаблюдение, охранная сигнализация.

Объем и структура телекоммуникационного рынка России (рисунок 3).

Рисунок 3 - Объем и структура телекоммуникационного рынка России

Согласно данным Росстата, объем услуг связи в России в 2018 г. вырос на 1% в рублях и составил p1669 млрд[25].

Таким образом, в условиях снижающихся темпов роста рынка операторы связи все больше акцентируют внимание на повышении качества обслуживания, «срока жизни» и лояльности абонентов.

Для того чтобы выявить возможности и угрозы по отношению к организации, используем метод СТЭП - анализа (таблица 2)

Таблица 2 - Анализ внешней среды организации по СТЭП - факторам

Фактор	Состояние фактора и тенденция развития	Характер влияния на организацию («+»положительное «-»отрицательное)	Возможная реакция организации
1	2	3	4
1.экономический 1.1.Уровень процентной ставки	ставка процента будет оказывать прямое воздействие на потенциальную привлекательность различных стратегий.	«-», угроза реализации планов организации «+» новые возможности развития	Изменение потребительского спроса
1.2 Рост безработицы	Уровень безработицы в сентябре 2017 составил 5,27% (по сравнению с сентябрем 2018 (5,23%))	«-» Высвобождение работников «+» Удешевление рабочей силы	Формирование рациональной кадровой структуры
2 2 Политико-правовой 2.1 Поддержка телекомуникационной индустрии со стороны правительства	Стабильное развитие фирм	«-»повышение налогов в будущем «+»налоги остаются на прежнем уровне	Увеличение международных и межгосударственных связей
2.2 Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу	Необходимость изыскания финансовых ресурсов для покрытия вновь установленных отчислений	«-»Разрушение хозяйственных связей с контрагентами в ближнем зарубежье «+»Стабильность	Увеличение потребителей услуг
3Технологический 3.1НТП	прогресс технологий	«+»Появление новых, техноло­гии «-» Дополнительные вложения в ноу-хау и обновление мощностей	Постоянный мониторинг рынка, поиск новых рынков
3.2 влияние интернета	Возрастающее число пользователей сети Интеренет	«+» Интернет, как дополнительный канал связи «-» открытость перед конкурентами	Прение клиентов с помощью сети Интернет. Защита информации от конкурентов
4 Социальный 4.1Снижение уровня образования	Нехватка «мозгов»	«-» Снижение трудовой дисциплины и возникновение конфликтов. Проблемы освоения новых технологий	Привлечение высококвалифицированных кадров путем социальных гарантий, повышения заработной платы. Поддержание уровня вложений на профессиональную подготовку кадров

Рынок ШПД насыщен, поэтому операторы уже не так сильно нацелены на привлечение новых клиентов - они сместили акценты на сохранение действующей абонентской базы за счет повышения качества услуг и создания дополнительных сервисов.

Эксперты выделяют потребительские группы по определённым критериям. Они выстроены следующим образом:

1 Возрастной критерий:

-от 18 до 24;

-от 25 до 34;

-от 35 до 44;

-от 45 до 54;

-больше 55.

2 По материальному положению:

-материальное положение ниже среднего;

-среднее материальное положение;

-материальное положение выше среднего.

3 По отношению к моде:

-потребители, для которых важно, отвечает ли выбранная модель кроссовок новым веяниям моды;

-потребители, для которых мода не имеет значение;

4 Пол:

-мужской

-женский.

5 По административному устройству:

-города

-деревни, сёла

Кроме того, существует ещё одна классификация потребителей, которую выделяют многие экономисты:

-экономные покупатели (основной интерес при покупках касается их

ценности, высокая чувствительность к ценам, качеству и ассортименту товаров);

-персонифицированные покупатели (упор на образ продукции, обслуживание и отношение фирмы, меньшее внимание к ценам);

-этичные покупатели (готовы пожертвовать низкими ценами и широтой

ассортимента для поддержания небольших фирм);

-апатичные покупатели (основное внимание - удобству вне зависимости от цены).

Так как компания выпускает несколько продуктов, необходимо прояс- нить «портрет» потребителя для каждого из них.

- IDSL- интернет - преимущественно мужчины, в возрасте от 25 до 55 лет, с образованием не ниже средне специального, не женаты, с доходами от 15 до 25 тыс. руб., проживающие в районе ЗТМ и Центр, и приобретающие услуги для работы и общения[24].

- FTTB-интернет - женщины от 18 до 36 лет, целями для покупки услуги служит - для работы и учебы, образование средне специальное или неполное высшее, профессиональная сфера деятельности - специалист или ученик/студент, уровень дохода составляет от 5 до 15 тыс. руб., не со- стоящие в браке, преимущественно проживающие на Монгоре.

- Цифровое интерактивное телевидение ТВ (или IPTV) - и женщины и мужчины в равной мере пользуются этой услугой, в основном люди в возрасте от 25 до 35 лет, целью приобретения служит развлечение и отдых, в общем, для чего и рассчитано телевидение, с образованием не ниже сред- не специального, которые состоят в браке, совокупный доход семьи составляет не ниже 25 тыс. руб. в месяц, проживающие в густо населенных районах - Центральном.

- Стационарный телефон - преобладают женщины в возрасте от 26 лет и старше, образование в основном средне специальное, состоящие в браке, сферы деятельности различны, и выявить лидирующую, не представляется возможным, доход составляет от 10 до 25 тыс. руб. в месяц., наибольшее число проживает в Центральном районе города.

- Сотовая связь «Стриж» - мало востребована в основном ее приобретают корпоративные клиенты, которые в маркетинговом исследовании не участвовали.

- Продажа таксофонных карт и передача телеграмм - востребованы, но от случая к случаю, таксофоны заменили компактные мобильные телефоны, а телеграммы электронная почта и смс-сообщения.

Уровень образования показывает, то что пользователи услугами являются в основном люди с высшем и средне специальным образованием, что составляет 75 % опрошенных. 15 % респондентов с неполным высшем образование - это в основном студенты, которые используют услугу интернет для учебы. Так как большая часть респондентов находится в возрастных рамках от 18 до 25-30 % и от 26 - 35-25 % такой высокий процент неженатых и незамужних - 50 %, объясняем сегодняшними тенденциями и отношением к институту брака. А вот 30 % женатых и замужних, имеющих детей, могут быть потенциальными покупателями услуг компании Транстелеком.

Сфера профессиональных интересов непосредственно влечет за собой потребность в новой информации, необходимость общаться с людьми, выполнять какие-то проекты.

Исходя из результатов опроса видно, что главными потребителями услуг являются ученики/студенты и специалисты занятые в технической сфере - 40 %, не намного отстают от них рабочие и работники сферы торговли - 30 %, работники остальных сфер не проявляют особого интереса к данного вида продукции и их на рынке составляет 5 % каждого.

Говоря о долях компаний в структуре рынка, следует отметить, что в России весьма много мелких игроков, при этом крупнейшие пять компаний («Мобильные ТелеСистемы», «Транстелеком», «МегаФон», «ВымпелКом» и «Т2 РТК Холдинг») занимают около 80% рынка. А первые десять компаний, к которым кроме перечисленных выше относятся Московская городская телефонная сеть (МГТС), «ТрансТелеКом», Российская телевизионная и радиовещательная сеть, «ЭР-Телеком Холдинг» и «Межрегиональный ТранзитТелеком» (МТТ) - около 90%

В 2018 году рыночная доля крупнейших фирм распределялась следующим образом[25]:

- ПАО "Мобильные телесистемы" 14,01%

- ПАО "Вымпел коммуникации" 22,17%

- "Транстелеком"45,5%

Получаем, что CR1=45,5% (Транстелеком), то есть отрасль средне концентрирована.

CR3=45,5%+22,17%+14,01%=81,68%(Транстелеком, ПАО "Вымпел коммуникации", ПАО "Мобильные телесистемы"), здесь, уже по трем предприятиям, мы видим, что отрасль высококонцентрирована.

Индекс Херфиндаля-Хиршмана (2) определяется как сумма квадратов долей всех фирм, действующих на рынке.

HHI = 14,012+22,172+45,52+2,462+5,582+5,062+5,182 = 2847,663

Результатом сравнения рядов значений показателей HHI и PF за отчетные годы является величина корреляции, принимающая значения от 1 до - 1, причем, чем ближе абсолютное значение коэффициента корреляции к 1 тем теснее связь между показателями. Коэффициент детерминации показывает возможную взаимосвязь в процентах, обозначая, что в полученном проценте случаев для данной отрасли динамика уровня прибыли обуславливала динамику показателя концентрации отрасли.

На деятельность Транстелеком влияет множество внешних факторов, которые представляют как угрозы для него, так и открывают новые возможности. Транстелеком в дальнейшем будет развиваться, и преодолевать все сложности на своем пути, выявляя их с помощью тщательных анализов рынка.

1 Рыночная власть поставщиков

Рыночная власть поставщиков не имеет большой силы.

2 Рыночная власть потребителей

Данная сила показывает, в какой степени покупатели могут повлиять на компанию.

На рынке телекоммуникационных услуг основными потребителями считаются физические и юридические лица. Транстелеком обладает значительной клиентской базой во всех сегментах и во всех регионах страны [7].

3 Уровень конкурентной борьбы

Конкуренция в данном секторе достаточно высока.

4 Угроза появления продуктов-заменителей

Транстелеком, как уже было подмечено, предоставляет практически уникальные услуги со своими отличительными характеристиками, поэтому существует совсем низкий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей.

5 Угроза появления потенциальных новичков

Оценить этот пункт можно с помощью оценки высоты барьеров входа или иначе с точки зрения сложности попадания на рынок телекоммуникационных услуг. Чтобы начать бизнес в данной сфере, нужно иметь существенный начальный капитал, получить лицензию - все это, так или иначе, усложняет вход на рынок.

Таким образом, Транстелеком спокойно относится к образованию новых фирм.

По предварительным оценкам J'son & Partners Consulting, по итогам 2018 года топ-5 операторов обслуживали 70 % от всех абонентов фиксированного широкополосного доступа в Интернет в частном сегменте. За год доля лидеров на рынке увеличилась на 3,2 % за счет активности в области M&Aи органического роста.

организационная структура управление

Раздел 2. Определение соответствия организационной структуры управления стратегическим целям развития организации

2.1 Характеристика производственной структуры для выполнения программы производства и сбыта товарно-ассортиментной номенклатуры организации

Управление организацией в условиях экономической нестабильности, когда происходят достаточно скоротечные и непредсказуемые изменения, как во внешней среде и во внутренней среде -- стало поистине современным искусством. Это искусство и требует от руководителей овладения новыми методами и навыками, в том числе и в области оценки финансово-хозяйственной деятельности. Кроме того, сложившаяся экономическая ситуация в Российской Федерации подводит к иному пониманию системы управления организацией и без проведения анализа эффективности деятельности невозможно строить планы или разрабатывать стратегии развития[24].

Большинство организаций осуществляют анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности, используя различные методики с применением коэффициентов на основе бухгалтерской (финансовой) отчетности, которые не дают полного представления о влиянии внешних факторов. Система показателей эффективности организации основанная на расчете различных коэффициентов (например, рентабельность, доходность и т.д.) деятельности организации можно сказать, что они констатируют только фактическое состояние, так как оценка производится на основе отчетности (бухгалтерской или финансовой) по результатам деятельности за отчетный период.

Рассмотрим состав и динамику численности работников ТРАНСТЕЛЕКОМ с 2016 по 2018 год, а также проведем анализ трудовых ресурсов по половому признаку, образованию, возрасту и стажу.

Согласно, штатного расписания ТРАНСТЕЛЕКОМ на 01.01.2018 года в штат входило 63 человека.

При проведении анализа структуры персонала ТРАНСТЕЛЕКОМ использованы данные из таблицы 3[24].

Таблица 3 - Структура персонала ТРАНСТЕЛЕКОМ за 2017 и 2018 год

категории работников	2017 год	2018 год	Абсолютный прирост	Темп роста, %
среднесписочная численность работников всего, в т.ч.	62	63	1	100,25%
руководители	6	6	1	100,02%
специалисты	15	15	0	100,00%
служащие	7	8	1	100,02%
рабочие	40	41	1	100,2%

На 01.01.2017 года численность работников в ТРАНСТЕЛЕКОМ составляла 62 человека. В 2018 году численность персонала увеличилась на 2,4% (1 человек) и составила 63 человек, среди них 6 руководителя, 15 специалистов, 8 служащих, 41 рабочий. Анализ структуры персонала ТРАНСТЕЛЕКОМ за исследуемый период (таблица 2) показал, что наибольшей категорией персонала в 2017 и в 2018 году являлись рабочие, которые составляли по 64% от общего числа работников ТРАНСТЕЛЕКОМ. Наименьшей категорией являлись служащие, которые в анализируемом периоде составляли по 1%, в 2017 году 7 человек, в 2018 году 8 человек.



Рисунок 4 - Структура персонала филиала ТРАНСТЕЛЕКОМ за 2017 и 2018 год

В 2018 году наибольший прирост, 10 человек, произошёл среди рабочих и составил 2,4% от общего числа рабочих ТРАНСТЕЛЕКОМ.

Половая структура персонала ТРАНСТЕЛЕКОМ представлена на рисунке 5.

Из общего числа работников ТРАНСТЕЛЕКОМ 33% (21 человек) составляют женщины, и 67% (42 человек) - мужчины.

Рисунок 5 - Половой состав персонала ТРАНСТЕЛЕКОМ в 2018 году

Преобладание работников мужского пола объясняется спецификой деятельности ТРАНСТЕЛЕКОМ.

При проведении анализа состава персонала филиала ТРАНСТЕЛЕКОМ по образованию за период с 2016 по 2018 год использованы данные из таблицы 7.

Анализ состава персонала филиала ТРАНСТЕЛЕКОМ по образованию за исследуемый период (рисунок 5) показал, что сотрудники с высшим образованием в 2016 году составляли 41,6% (25человек), в 2017 году 41,4% (25) человек) и в 2018 году 41,2% (26 человека).

Таблица 4 - Состав персонала ТРАНСТЕЛЕКОМ по образованию с 2016 по 2018 год

Год	Образование	Всего
	Высшее	Среднее специальное	среднее
2016	25	11	24	61
2017	25	11	24	62
2018	26	11	25	63

Сотрудники со средним образованием в 2016 году составляли 39,8% (24 человека), в 2017 году также 39,8% (24 человека), в 2016 году 40,1% (25 человек).

Сотрудники со средним специальным образованием в 2016 году составляли 18,6% (11человек), в 2017 году 18,7% (11 человек) и в 2018 году 18,6% (11 человек)[17].

Ситуация наблюдается стабильная но не благоприятная. Сфера деятельности ТРАНСТЕЛЕКОМ достаточно сложная и требует наличия специализированных знаний. Руководству ТРАНСТЕЛЕКОМ необходимо уделять больше внимания повышению уровня образования сотрудников.

2.2 Организационная структура управления для стратегического развития организации

Рисунок 6 - Организационная структура ТРАНСТЕЛЕКОМ

Таблица 5 - Движение персонала ТРАНСТЕЛЕКОМ с 2016 по 2018 год

Год	Всего	Принято	Уволено
2016	15	7	7
2017	14	7	6
2018	8	5	3

Количество принятых сотрудников составило в 2016 году - 13% (7 человек) от общего числа сотрудников, в 2017 году - 12% (7 человек) и в 2016 году - 8% (5 человек).

Количество уволенных сотрудников с 2016 по 2017 году уменьшилось на 50% (3 человек), количество принятых сотрудников уменьшилось на 34% (2 человек).

Наблюдается тенденция уменьшения числа уволенных и принятых сотрудников.

Проведем анализ движения работников ТРАНСТЕЛЕКОМ с 2016 по 2018 год по следующим показателям:

1Коэффициент общегооборота, рассчитываемый как отношение числа принятых и уволенных работников за анализируемый период к среднесписочной численности работников:

К = (Ч + Ч): Ч (2)

Где Ч- численность принятых, Ч- численность уволенных, Ч-среднесписочная численность.

2016 год К= (7+7): 61 = 0,24

2017 год К= (7+6): 62 = 0,23

2018 год К= (5+3): 63 = 0,14

2 Коэффициент оборота рабочей силы по приему - отношение числа принятых к среднесписочной численности работников[17]:

К = Ч: Ч (3)

2016 год К= 7: 61 = 0,13

2017 год К= 7: 62 = 0,12

2018 год К= 5: 63 = 0,08

3. Коэффициент оборота рабочей силы по увольнению - отношение числа уволенных по всем причинам к среднесписочной численности работников:

К = Ч: Ч (4)

2016 год К= 7: 61 = 0,12

2017 год К= 6: 62 = 0,11

2018 год К= 3: 63 = 0,06

4. Коэффициент необходимого оборота, равный отношению числа уволенных по неизбежным и не зависящим от предприятия причинам к среднесписочной численности работников [30, с.119]:

К = Ч: Ч (5)

2016 год К= 12: 618 = 0,02

2017 год К= 9: 623 = 0,01

2018 год К= 7: 638 = 0,01

Прежде чем анализировать уровень текучести кадров, определим коэффициент текучести кадров в ТРАНСТЕЛЕКОМ [30, с.120]:

К = Ч / Ч (6)

где Ч - количество уволившихся работников по собственному

желанию и за нарушения трудовой дисциплины,

Ч- среднесписочный состав.

2016 год К = 6: 61 = 0,1

2017 год К = 6: 62 = 0,1

2018 год К = 2: 63 = 0,05

Как видно из расчетов коэффициент общего оборота в 2017 году увеличился на 0,01%, в 2016 году уменьшился на 0,09%.

Коэффициент оборота рабочей силы по приему в 2017 году уменьшился на 0,01%, в 2016 году уменьшился на 0,04%.

Коэффициент оборота рабочей силы по увольнению в 2017 году уменьшился на 0,01%, в 2018 году уменьшился на 0,05%.

Коэффициент необходимого оборота в 2017 и 2018 годах составил 0,01%.

Коэффициент текучести кадров в ТРАНСТЕЛЕКОМ в 2016 и в 2017 году составлял 0,1%, в 2016 году произошло уменьшение показателя на 0,05%.

Таким образом, в штате ТРАНСТЕЛЕКОМ большинство сотрудников имеют высшее и среднее специальное образование. Сотрудники имеют достаточный стаж для выполнения своей работы качественно. В штате присутствуют сотрудники различных возрастных категорий

2.3 Оценка эффективности производственно-организационной структуры управления

Стратегические профили конкурентов предприятия Транстелеком отражены в таблице 5.

Таблица 5 - Профиль конкурентных преимуществ / недостатков предприятия Транстелеком

КФУ	Значимость КФУ	Хуже конкурента -1	На уровне конкурента (0)	Лучше конкурента +1	Взвешенная оценка	Значимость проблем
1)Ассортимент услуг	0,4	*			-0,4	1
2)Уровень обслуживания	0,1	*			-0,1	2
3)Цена продукта	0,4			*	0,4	4
4)Продолжительность работы	0,1			*	0,1	3

Если рассматривать такой фактор, как ассортимент предлагаемых услуг, то компании ПАО "МТС" является безусловным лидером, так как они предоставляет услуги не только в Московской областии России, но и за рубежом, а фирма Транстелеком направлена больше на Московскую область и города России. По остальным критериям компания Транстелеком не сильна, за исключением оценки цены продукта. Данный фактор оценен на высший балл, так как компания Транстелеком имеет самые низкие цены на предоставляемые продукты нежели ее конкуренты.

Таким образом, моно сделать вывод о том, что Транстелеком придерживается стратегии роста. Данная стратегия направлена на постоянное развитие и заключается в установлении целей выше уровня достигнутого в прошлом. Данная стратегия позволяет выходить на новые рынки сбыта и увеличить ассортимент предлагаемых услуг [13]. Показатель конкурентоспособности у оцениваемой компании Транстелеком сравним с показателем компании ПАО "МТС".

Раздел 3. Разработка мероприятий совершенствования организационной структуры управления и оптимизации затрат

Для формирования продуктовой стратегии компании можно воспользоваться построением матрицы Бостонской консультационной группы (БКГ). В ассортименте услуг компании существует 3 наиболее популярных (продаваемых) продукта, для которых и будет формироваться стратегия. Исходные данные для построения матрицы БКГ рассчитаны и приведены в таблице 5 и 6 (показатель доли находим как отношение объема продаж определенного продукта к общему объему реализации услуг компании, умноженному на 100%).

Таблица 5 - Определение доли рынка компании Транстелеком

№ п/п	Услуга	Объем продаж/ количество пользователей	Доля рынка, 2018 год, %
		2017 год	2018 год	Предприятие	Конкурент
1	Доступ в Интернет (до 1 Мбит/с)	10293	8021	30	14
2	Доступ в Интернет (до 2 Мбит/с)	124	36	0,3	2,0
3	Доступ в Интернет (до 4 Мбит/с)	704	5523	29	25
4	Доступ в Интернет (до 20 Мбит/с)	369	1914	10	25
5	Кабельное телевидение	280	548	5	5
6	Подключение домашнего телефона	187	456	4	2,5
7	Хостинг	1580	4348	24	19
8	Аренда програмных продуктов	13585	21455
	Сумма:	27122	42301

На основе этих данных определяем темпы роста, относительную долю рынка (ОДР) и долю продуктов в общем объеме реализации услуг предприятия (таблица) для дальнейшего построения матрицы БКГ и формирования продуктовой стратегии предприятия.

Таблица 6 - Определение прогнозной доли рынка компании Транстелеком

Показатели	№ услуги (согласно перечню продуктов в таблице)
	1	2	3	4	5	6	7	8
Темпы роста рынка	0,78	0,29	7,84	5,9	6,19	1,96	2,4	2,75
Относительная доля рынка	2,14	0,15	1,16	1,5	0,4	1,0	1,6	1,26
Доля продукта в общем объеме реализации предприятия	37,43	1,68	25,74	2,83	8,92	2,55	2,13	20,27

Определяем центральную линию матрицы БКГ, для чего находим середину интервала максимального и минимального значений ОДР (рис.16): (2,14- 0,15): 2 = 0,99.

Рисунок 7 - Матрица БКГ для услуг компании Транстелеком, 2018 год

Для расчета роста рынка разделим объем продаж текущего года на объем продаж прошлого и выразим это в процентах, таким образом, мы получим:

1657,6/1256,2*100=31,9535106

1865,3/1256,8*100=48,4166136

785,9/763,6*100=2,92037716

1356,2/1312,5*100=3,32952381

На основе матрицы БКГ определю следующие стратегии развития (деловые стратегии) продуктов[24]:

Продукт 1 находится в секторе «дойной коровы» матрицы BCG. Услуги доступа в Интернет (1) обеспечивают значительные положительные потоки доходов. Но темпы роста рынка услуг коммутируемого доступа в Интернет быстро снижаются, что говорит о том, что в 2018 году можно сократить долю рынка этой услуги, многие пользователи переходят на более качественные и удобные способы доступа к Интернету (поэтому целесообразно следовать стратегии получения максимальной возможной прибыли от предоставления доступа к Интернету остальным пользователям и инвестирования в развитие услуг - «звезд». Что касается обслуживания 8, следует следовать стратегии Услуги для подключения телефона (6) и хостинга (7) имеют меньшие объемы продаж, но также занимают значительную долю рынка и являются перспективными с точки зрения прибыльности[17].

Продукты 3 и 4 располагаются в секторе «звезда» матрицы БКГ. Это означает, что вы можете получить прибыль от инвестиций, если в них будут вложены инвестиции. Для них характерна стратегия роста. Они требуют значительных инвестиций для расширения доли рынка и роста объемов продаж. Их инвестирование может осуществляться за счет финансовых средств, образующихся после реализации продуктов 1, 8, 7, 6.

Продукт 5 находится в сериале «проблема» матрицы БКГ, при соответствующем пристальном к нему внимании, поддержка инвестиций и сохранения динамичного роста темпов развития, он должен перейти в сектор «звезда». После чего он сможет получить прибыль от прибыли. К нему следует применить стратегию роста, увеличения объемов реализации.

Таким образом, можно сделать вывод, что бы не хватает «звезд», которые бывали с большей долей рынка, имеющаяся же «дойная корова», занимая слишком маленькую долю в общем объёме реализации, чтобы компания могла на нее опираться.

При использовании этого метода, во-первых, необходимо определить движущие и сдерживающие силы (таблица 7).

Таблица 7 - Анализ «поля сил»

Движущие силы	Сдерживающие силы
Высококвалифицированный персонал компании; Достаточно большой перечень предоставляемых услуг (в том числе и дополнительных); Большое количество постоянных клиентов; Имеет достаточно гибкая ценовая политика для покупателей; Активное проведение рекламных кампаний;	Усиление конкуренция; Появление новых фирм-конкурентов

Основываясь на этом анализе, необходимо сосредоточить внимание менеджеров на потерях времени и причин, использовать примеры принятия решений на основе точной информации и сравнить с решениями по предыдущим показателям.

Доход организации от реализации мероприятий рассчитаем по формуле

Дм = Кч Ч Ст Ч Км. (7)

где Дм - доход организации от реализации мероприятий,

Кч - количество обслуживающих поломок в месяц,

Ст - средняя стоимость устранения поломок,

Км - количество месяцев,

Дм = (13 Ч 20) Ч 100 Ч 12 = 312 000 рублей в год.

Разница между годовым доходом организации, полученным в результате основных мероприятий и доходом после внедрения мероприятий по совершенствованию материальной мотивации сотрудника, рассчитывается по формуле:

Рм = Дм - Д, (8)

где Рм - разница в доходах организации при внедрении мероприятий,

Дм - доход организации от реализации мероприятий,

Д - доход организации по плановым показателям,

Рм = 312 000 - 240 000 = 72 000 рублей в год.

Это мы показали увеличение бюджетных средств, при получении собственных доходов от телекоммуникационных услуг.

Таким образом, Транстелеком следует применять новейшие технологии, и необходимым будет принять меры по мотивации кадров, для того чтобы избежать большой текучки персонала.

Заключение

Телекоммуникационными считаются компании, деятельность которых направлена на предоставление услуг телефонной связи, кабельного телевидения, доступа и работы в интернет, передачи и обработки данных, а также интегрированных телекоммуникационных услуг. что в условиях снижающихся темпов роста рынка операторы связи все больше акцентируют внимание на повышении качества обслуживания, «срока жизни» и лояльности абонентов

Главными потребителями услуг являются ученики/студенты и специалисты занятые в технической сфере - 40 %, не намного отстают от них рабочие и работники сферы торговли - 30 %, работники остальных сфер не проявляют особого интереса к данного вида продукции и их на рынке составляет 5 % каждого. Транстелеком спокойно относится к образованию новых фирм [9].

Существенных изменений в рейтинге топ-5 операторов фиксированного ШПД в 2018 году не произошло. Лидерами рейтинга по-прежнему остаются компании «Ростелеком» и «Эр-Телеком». Следовательно, Транстелеком имеет устойчивое положение на рынке.

Транстелеком придерживается стратегии роста. Данная стратегия направлена на постоянное развитие и заключается в установлении целей выше уровня достигнутого в прошлом. Данная стратегия позволяет выходить на новые рынки сбыта и увеличить ассортимент предлагаемых услуг [13]. Показатель конкурентоспособности у оцениваемой компании Транстелеком сравним с показателем компанииПАО "МТС".

Также по результатам анализа можно порекомендовать Транстелеком внедрение агрессивной стратегии. Это гибкая система маркетинговых действий, в которую изначально заложена возможность быстрого реагирования на поведение потребителей и рынка в целом.

Список использованных источников

1. Аналоуи Ф. F. Стратегическое управление малыми и средними предприятиями. М.: Единство-Дана, 2011.

2. Виханский О.С. Стратегический менеджмент: учебник. - Москва: Гардарики, 2017.

3. Виханский О.С. (2 издание) Стратегический менеджмент. Москва 2018: Gorderike С. 58-89

4. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: учебник. - М.: Omega-L, 2020.

5. Глудкин О.П., Горбунов И.М., Гуров А.П., Зорин Ю.Б. Универсальное управление качеством Москва, 2016

6. Гражданский кодекс Российской Федерации. M.2017.

7. Дашков Л.П. Торгово-торговая технология: учебник для студентов высших учебных заведений / Л.П. Дашков, В.К. Pambuhchiyants. - Москва: Издательский и книготорговый центр «Маркетинг», 2011.- 593 с.

8. Завгородняя А.А., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. - Санкт-Петербург: ПЕТР, 2018.

9. Зуб A.T. Стратегический менеджмент: теория и практика: учебник для вузов. - Москва: Аспект Пресс, 2019.

10. Кабушкин Н.И. Основы управления. Учебник. - Мн.: НПЖ «ФУА», ЗАО «Экономпресс», 2017.

11. Коммерческая посредническая деятельность на товарном рынке: учебник / А.В. Зырянов [и другие]; под. ed, A.V. Зырянов. - Екатеринбург, 2011.-416с.

12. Константинов Г.Н. Современный конкурс и новые задачи управления (лекционный семинар в Высшей школе экономики). Иркутск, 2020.

13. Лютенс Ф. Организационное поведение (издание 7). Москва: Инфра - М., 2011.

14. Медведев В.П. Основы управления. В 2 тоннах. Метод обучения. пособие. М.: ИКК «Дека», 2017. Т.2.

15. Управление: метод обучения. комплекс для студентов переписки и форм дистанционного обучения / Auth.-sost. L.P.Ermalovich. - Mn.: FUST BSU, 2019.

16. Милнер Б.З. Теория организаций. Москва: Инфра - М. 2018

17. Райцкий К.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов - 3-е изд., Перераб. и дополнительные. - М.: Издательско-Торговая Корпорация «Дашков и Ко», 2019.-1012p.

18. Тарбаева Е.М. Оценить рентабельность финансово-хозяйственной деятельности компании. // Главбух. - 2019. - №2. - из. 15

19. Томпсон А.А., Стрикленд А.Ю. Стратегический менеджмент. M.2011.

20. Эффективное управление российскими компаниями. Разработка стратегии развития, 2019 год.

21. Волкова Л. Методология проведения SWOT-анализа / [Электронный ресурс]. URL: http://m-arket.narod.ru/S_StrAn/SWOT.html (дата обращения: 08/01/2017).

22. Путилова М. Д. Факторы финансовой устойчивости // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. 2010. № 20. [Электронный ресурс]. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/faktory-finansovoy-ustoychivosti-predpriyatiya (дата обращения: 08/01/2017).

23. Кулакова И.С. Методологические подходы к оценке финансового состояния предприятия во время кризиса // Вестник Удмуртского университета. Серия «Экономика и право». 2011. № 1. [Электронный ресурс]. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/metodologicheskie-podhody-k-otsenke-finansovogo-sostoyaniya-predpriyatiya-v-period-krizisa (дата обращения: 08/01/2017).

24. Тронин А. Л. Актуальность оценки финансового состояния предприятия в условиях экономических санкций // Современные научные исследования и инновации. 2017. № 8 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2019/08/70768 (дата обращения: 08/12/2020).

25. Эриашвили Н.Д. Основы управления: учебник для студентов университетов, изучающих экономические специальности / Эриашвили Н.Д.-М: UNITY-DANA, 2018.- 271 c.

Размещено на Allbest.ru