Роль сетевой коммуникативной активности в формировании проектной команды

Кроме того, полученная модель соответствует гипотетической модели иннова - тивного нетворкинга [Kleinbaum, Tushman, 2007], подтвержденной этими авторами на материалах нескольких глубинных интервью. Особенность модели заключается в выявлении поддерживающей роли высокостатусных руководителей, косвенно свидетельствующей о качестве идеи. Фактически нами получен сходный результат. Участие руководителей, удаленных от автора проектной идеи в системе операционной коммуникации, в составе проектной команды, указывает на то, что эта идея для компании очень важна. Более того, можно предположить, что идея является неожиданной, революционной, так как ее реализация требует не только поддержки, но и прямого участия руководителей нескольких функциональных или территориальных направлений, т.е. институционально поддержанного кросс-функционального взаимодействия. Таким образом, можно сделать вывод о том, что инновативная активность переходит в институциональные формы, опирающиеся на имеющиеся организационные институты, изменяя их функции. Косвенно о поддержке автора инновативных идей руководителями высокого ранга свидетельствует и статус формальных мероприятий, на которых сотрудник излагал свои идеи (индекс продвижения идеи), он также в наших результатах оказался положительно связан с качеством проектной команды. Таким образом, полученная путевая модель объединяет две ранее известные модели, описывающие инновативный нетворкинг, выстроенные на иных исходных данных.

Результаты исследования также продемонстрировали отсутствие связи используемых в нем параметров с индивидуальными характеристиками респондентов - полом и возрастом. Это не соответствует некоторым данным, обнаруженным в литературе. Имеются сведения, что персональный нетворкинг имеет гендерную специфику [Ibarra, Hansen, 2011], однако в указанном исследовании речь шла в основном о карьерных эффектах. Также имеются данные о влиянии возраста на характер персонального нетворкинга [Myers, Sadaghiani, 2010; Diercksen et al., 2013], но исследователей в большей степени интересовала специфика межпоколенческих различий в использовании разных инструментов построения отношений и взаимодействия. Таким образом, нами обнаружена область, в которой индивидуальные особенности не дают однозначных эффектов, следовательно, при решении практических вопросов о формировании проектных команд их влияние должно быть сведено к минимуму.

Установлено, что сотрудники при построении персональных сетей нацелены на преодоление организационных барьеров. Эта нацеленность отражается в особенностях их активности по продвижению собственных идей и формированию команд по их реализации. Движение сети сквозь статусные границы позволяет сотруднику добиться обсуждения своих идей на высоком организационном уровне. Расширение сети (преодоление горизонтальных границ) позволяет сформировать контакты, отличающиеся разнообразием. Только совмещение этих двух тенденций дает желаемый результат, заключающийся в формировании команды, характеристики которой свидетельствуют о положительных перспективах реализации инноваций. Вхождение в команды руководителей высокого уровня, которых работники убедили в необходимости перемен и возможностях их реализации, является важным подтверждением решения задачи персонального ин - новативного нетворкинга.

Специфика представленного исследования заключается в том, что был рассмотрен момент, когда коммуникативная активность авторов идей только выходит на стадию ее институционального признания. Обнаружена особенность этого перехода, состоящего в том, что только четверть сотрудников, которых организация рассматривает как инновативно активных и высокопотенциальных, способны в равной степени использовать возможности свободной организационной коммуникации и формальных мероприятий для продвижения своих идей. Остальные, будучи активными в одном формате, не могут распространить эту активность на другой формат инновативных коммуникаций. В результате потенциал, заложенный в персональной инновативной сети, не конвертируется в поддержку, автор идеи не собирает команду, в которую готовы включиться сотрудники со статусом, существенно превышающим его собственный. Соответственно, не только подтверждается идея о мобилизационном эффекте индивидуальной сети [Lin, Cook, Burt, 2001], но и раскрываются два механизма этой мобилизации. Актор мобилизует потенциал сети для поддержки своей идеи как в непосредственной коммуникации с отдельными участниками этой сети, так и для получения доступа к новым для себя организационным ресурсам, предоставленным формальными совещаниями. Объединение двух направлений мобилизации сети приводит к наилучшему результату по сбору команды проекта.

Специфика коммуникативного поведения, отраженная в структуре персональной сети, которую сотрудник использует для продвижения собственных идей, отражает его потенциал в качестве инновативного лидера. Структура персональной инновативной сети позволяет сотруднику добиться использования потенциала формальных мероприятий по обсуждению его идей на уровне, превышающем организационный уровень непосредственного руководителя. Более того, активно продвигая свою идею по управленческой вертикали, сотрудник имеет возможность расширить круг потенциальных стейкхолдеров и может найти лиц, поддерживающих его идею, за пределами своей функциональной или территориальной области. Для крупных компаний с дифференцированной территориальной структурой это особенно важно. Их социальный капитал распределен [Sorenson, Rogan, 2014], что создает препятствия его направленному использованию и концентрированию при решении конкретных задач. Однако сотрудники способствуют концентрации социального капитала в том случае, если оказываются заинтересованной стороной инновативного процесса. Настоящее исследование раскрывает один из механизмов подобной концентрации.

Нами показано, что совместное использование двух концептуальных идей - концепции заинтересованных сторон и концепции социального капитала - приводит к обнаружению закономерностей, важных для инновационного менеджмента. Несомненно, подобные исследования должны продолжаться на ином материале, что особенно важно для современных специалистов в области управления человеческими ресурсами. В работе продемонстрировано одно из направлений использования данных, которые могут быть получены разными способами, прежде всего посредством применения систем, аналогичных «сферам доверия» [Bersin, 2018]. Основной вопрос, который при этом следует решить, заключается в выборе параметров. Наш фокус на включении параметра статуса должности позволил обнаружить важный момент преодоления организационных границ.

В исследовании развивается концепция сетевого социального капитала, показываются два механизма реализации его мобилизационного потенциала в инновативном нетворкинге. Первый из них заключается в формировании индивидуальной инновативной сети, в рамках которой происходит первоначальное обсуждение идеи с целью поиска поддержки. Эта сеть преодолевает границы операционных сетей, что позволяет утверждать, что инновативный нет-воркинг представляет собой специфическую активность, выходящую за рамки обычной рабочей коммуникации. Второй механизм сводится к использованию формального института - совещания у руководителей высоких рангов. Объединение двух механизмов позволяет получить поддержку, подтверждаемую готовностью сотрудников, имеющих статус выше, чем статус автора идеи, включиться в реализацию его проекта.

Использование иных измерителей сетевого поведения, несомненно, даст еще более интересные результаты, значимые для организации. Однако даже при нашем подходе удалось установить, что только половина сотрудников, которые, по наблюдениям их непосредственных руководителей и специалистов по персоналу, были сочтены перспективными, проявляют коммуникативное поведение, соответствующее признакам инновативного нетворкинга. Следовательно, продемонстрирована селективная функция избранного подхода. Также следует отметить, что представленные в исследовании данные получены до того, как были приняты решения о запуске тех или иных проектов. Подтвердив модели, построенные другими исследователями на материале реализованных инноваций, мы предполагаем, что использование показателей, подобных нашим, позволит компаниям сократить затраты на решение многих вопросов, связанных с организацией проектной работы и формированием пула перспективных сотрудников.

Наконец, мы получили свои результаты, анализируя данные, характеризующие конкретный фрагмент организационной коммуникации. Это непосредственная коммуникация «лицом к лицу», структура и характер которой, по мнению некоторых авторов (см., напр.: [Wadsworth, Blanchard, 2015]), существенно отличается от виртуальной коммуникации, обычно используемой в проектной работе, особенно в мультифункциональных командах [Matthews, Marzec, 2011]. Соответствие полученных нами результатов выводам имеющихся исследований, ориентированных в основном на анализ виртуальных контактов в инновативном нетворкинге, свидетельствует о наличии общих закономерностей инновативной коммуникации.

В целом исследование продемонстрировало возможности, которые приобретает менеджмент в случае направленного сбора и анализа данных, характеризующих организационный нетворкинг. Компания, перед которой стоят серьезные задачи реорганизации структуры, бизнес-процессов, характеристик бизнеса в целом, получила инструмент оценки перспектив проектного командообразования на основании параметров, которые несложно оценивать в рамках текущей деятельности сотрудников.

Необходимо отметить ряд ограничений настоящего исследования. Во-первых, нам удалось рассмотреть только небольшой фрагмент организационных коммуникаций. Отдельной темой может стать построение модели использования целостной сети в решении инновативных задач. Во-вторых, остался без ответа вопрос о причинах, по которым сотрудники могут отказываться от использования потенциала формальных мероприятий для развития своего инновативного нетворкинга. Мобилизационная перспектива сети, как указали основатели концепции сетевого социального капитала [Lin, Cook, Burt, 2001], используется далеко не всеми, но исследование причин подобного эффекта неизбежно выводит анализ за пределы концепций менеджмента в область психологии личности, что оказывается за рамками стоявших перед нами задач. В-третьих, данные собраны по одной, хотя и крупной, российской компании и выявленные закономерности, даже подтвердившие некоторые теоретические модели, нуждаются в дополнительном уточнении.

Принимая во внимание тренд расширения пула инновационно активных компаний, направлением дальнейших исследований может стать изучение характера персональных коммуникаций при решении задач внедрения инноваций, адаптации новых продуктов и технологий, реализации иных преобразований в компании. Такие данные могут быть актуальны для HR-специалистов, ориентированных на использование больших данных в управлении производительностью, так как позволяют определить направления их собственной исследовательской работы, нацеленной на поиск способов выявления и раскрытия потенциала сотрудников.

Литература

1. Веселов Ю.В., Липатов А.А. 2015. Доверие в организации: методологические основания исследования в экономике, социологии и менеджменте. Российский журнал менеджмента 13 (4): 85-104.

2. Долженко Р.А., Бакаленко А.В. 2016. Краудсорсинг как инструмент мобилизации интеллектуальных ресурсов: опыт использования в Сбербанке России. Российский журнал менеджмента 14 (3): 77-102.

3. Завьялова Е.К., Кошелева С.В., Яхонтова Е.С., Каххаров Ш. 2012. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний. Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия Менеджмент (2): 78-106.

4. Мальцева Д.В. 2018. Сетевой подход как феномен социологической теории. Социологические исследования (4): 3-14.

5. Титов С.А. 2014. Исследование взаимосвязи структуры внутрипроектных коммуникаций и результативности инновационных проектов с помощью анализа социальных сетей. Cloud of Science 1 (4): 665-695.

6. Aaltonen K., Turkulainen V. 2018. Creating relational capital through socialization in project alliances. International Journal of Operations & Production Management 38 (6): 1387-1421.

7. Ackermann F., Alexander J. 2016. Researching complex projects: Using causal mapping to take a systems perspective. International Journal of Project Management Journal 34 (6): 891-901.

8. Adler P., Kwon S.-W. 2000. Social capital: The good, the bad and the ugly. In: Lesser E.L. (ed.). Knowledge and Social Capital - Foundations and Applications; 6987. Butterworth Heinemann: Boston.

9. Baer M., Evans K., Oldham G.R., Boasso A. 2015. The social network side of individual innovation: A meta-analysis and path - analytic integration. Organizational Psychology Review 5 (3): 191-223.

10. Bersin J. 2017а. The New Disrupted World of Work: Seven Practices for High-Impact HR. [Electronic resource]. https://joshbersin. com/2017/10/the-new-disrupted-world-of - work-seven-practices-for-high-impact-hr/ (accessed: 20.12.2018).

11. Bersin J. 2017b. HR Technology in 2018: Ten Disruptions Ahead. [Electronic resource]. https://joshbersin.com/2017/11/hr-tech - nology-in-2018-ten-disruptions-ahead/ (accessed: 25.12.2018).

12. Bersin J. 2018. What Emails Reveal About Your Performance at Work. [Electronic resource]. https://joshbersin.com/2018/10/ what-emails-reveal-about-your-performance - at-work/ (accessed: 25.12.2018).

13. Borgatti S.P., Brass D.J., Halgin D.S. 2014. Social network research: Confusions, criticisms, and controversies. In: Borgatti S.P., Brass D.J., Halgin D.S., Labianca G.,

14. Mehra A. (eds). Research in the Sociology of Organizations. Volume 40. Emerald Publishing: Bradford, UK.

15. Burt R.S. 2000. The network structure of social capital. Research in Organizational Behavior 22: 345-423.

16. Diercksen M., DiPlacido M., Harvey D., Bos - co S.M. 2013. Generational differences in use of social media in today's workplace. Psychology Research 3 (12): 762-771.

17. Di Vincenzo F., Macsia D. 2012. Social capital in project-based organizations: Its role, structure, and impact on project performance. International Journal of Project Management 30: 5-14.

18. Jonas J.M., Boha J., Sorhammar D., Moes - lein K.M. 2018. Stakeholder engagement in intra - and inter-organizational innovation: Exploring antecedents of engagement in service ecosystems. Journal of Service Management 29 (3): 399-421.

19. Hamrin S.B.A. 2016. Communicative leadership: Exploring leaders' discourse on participation and engagement. Comunicagao & Sociedade 38 (2): 7-42.

20. Hooper D., Coughlan J., Mullen M.R. 2008. Structural Equation Modelling: Guidelines for Determining Model Fit. The Electronic Journal of Business Research Methods 6 (1): 53-60.

21. Ibarra H., Hansen M. 2011. Are You a Collaborative Leader? How Great CEOs Keep Their Teams Connected. Harvard Business Review 89 (7/8): 68-74.

22. Karahanna E., Preston D. 2013. The effect of social capital of the relationship between the CIO and Top Management team on firm performance. Journal of Management Information Systems 30 (1): 15-55.

23. Kleinbaum A.M. 2012. Organizational misfits and the origins of brokerage in intrafirm networks. Administrative Science Quarterly 57 (3): 407-452.

24. Kleinbaum A.M., Tushman M.L. 2007. Building bridges: The social structure of interdependent innovation. Strategic Entrepreneurship Journal 1 (1-2): 103-122.

25. Kodama M. 2003. Knowledge creation through the synthesizing capability of networked strategic communities: case study on new product development in Japan. Knowledge Management Research and Practice 1 (2): 77-85.

26. Lehtinen T.O.A., Mantyla M.V., Vanhanen J., Itkonen J., Lassenius C. 2014. Perceived causes of software project failures - An analysis of their relationships. Information and Software Technology 56 (6): 623643.

27. Lin N., Cook K., Burt R.S. 2001. Social Capital: A Theory of Social Structure and Action. London: Cambridge University Press.

28. Martin J.A., Eisenhardt K.M. 2010. Rewiring: Cross-business-unit collaborations in multibusiness organizations. Academy of Management Journal 53 (2): 265-301.

29. Matthews R.L., Marzec P. 2011. Social capital, a theory for operations management. International Journal of Production Research [Electronic resource]. https://hal. archives-ouvertes.fr/hal-00744826/docu - ment (accessed: 25.12.2018).

30. Mayfield J., Mayfield M., Sharbrough W.C. 2015. Strategic vision and values in top leaders' communications: Motivating language at a higher level. International Journal of Business Communication 52 (1): 97-121.

31. Morrison E.W. 2014. Employee voice and silence. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior 1 (1): 173-197.

32. Myers K.K., Sadaghiani K. 2010. Millennials in the workplace: A communication perspective on millennials' organizational relationships and performance. Journal of Business and Psychology 25 (2): 225-238.

33. Nonino F. 2013. The network dimensions of intra-organizational social capital. Journal of Management and Organization 19 (4): 454-477.

34. Ogilvie K., Assimakopoulos D. 2007. Social network analysis of team dynamics and intra-organizational development in an aerospace frm. IFIP International Federation for Information Processing 243: 417424.

35. Pillai K.G., Hodgkinson G.P., Kalyanaram G., Nair S.R. 2017. The negative effects of social capital in organizations: A review and extension. International Journal of Management Reviews 19 (1): 97-124.

36. Rogan M., Mors L. 2016. Managerial Networks and Exploration in a Professional Service Firms [Electronic resource]. https:// ssrn.com/abstract = 2873511 (accessed: 01.12.2018).

37. Saade R.G., Nijher H. 2016. Critical success factors in enterprise resource planning implementation. Journal of Enterprise Information Management 29 (1): 72 - 96.

38. Savage C.M. 1996. Fifth Generation Management: Co-creating Through Virtual Enterprising. Butterworth Heinemann: N.Y.

39. Scott S.G., Bruce R.A. 1998. Following the leader in R&D: The joint effect of subordinate problem-solving style and leader - member relations on innovative behavior. IEEE Transactions on Engineering Management 45 (1): 3-10.

40. Sorenson O., Rogan M. 2014. (When) do organizations have social capital? Annual Review of Sociology (40): 261-280.

41. Spurk D., Kauffeld S., Barthauer L., Heinemann N.S.R. 2015. Fostering networking behavior, career planning and optimism, and subjective career success: An intervention study. Journal of Vocational Behavior (87): 134-144.

42. Srivastava S.B. 2012. Social Capital Activation during Times of Organizational Change. [Electronic resource]. http://nrs.harvard. edu/urn-3:HUL. InstRepos: 10345146 (accessed: 20.11.2018).

43. Tagliaventi M.R. 2006. The role of networks of practice, value sharing, and operational proximity in knowledge flows between professional groups. Human Relations 59 (3): 291-319.

44. Tichy N.M., Tushman M.L., Fombrun C. 1979. Social network analysis for organizations. Academy of Management Review 4 (4): 507-519.

45. Tortoriello M., Reagans R., McEvily B. 2012. Bridging the knowledge gap: The influence of strong ties, network cohesion, and network range on the transfer of knowledge between organizational units. Organization Science 23 (4): 1024-1039.

46. Wadsworth M.B., Blanchard A.L. 2015. Influence tactics in virtual teams. Computers in Human Behavior (44): 386393.

47. Williams T. 2016. Identifying success factors in construction projects: A case study. Project Management Journal 47 (1): 97-112.

48. Translation of references in Russian into English

49. Veselov Yu. V., Lipatov А.А. 2015. Organisational trust: Methodological foundations in economics, sociology and management. Russian Management Journal [Rossiiskii Zhurnal Menedzhmenta] 13 (4): 85-104. (In Russian)

50. Dolzhenko R.A., Bakalenko А. V. 2016. Crowdsourcing as an instrument of human intellectual resources involvement: The experience of Sberbank Russia. Russian Management Journal [Rossiiskii Zhurnal Menedzhmen - ta] 14 (3): 77-102. (In Russian)

51. Zavyalova E.K., Kosheleva S.V., Yakhonto - va E.S., Kachcharov S. 2012. Peculiarities of HRM at innovation-active companies. Vestnik of St. Petersburg University. Management [Vestnik Sankt-Peterburgskogo Universiteta. Seriya Menedzhment] (2): 78-106. (In Russian)

52. Maltseva D.V. 2018. Network approach as a phenomenon in sociological theory. Sociological Studies [Sotsiologicheskie Issledo - vaniya] (4): 3-14. (In Russian)

53. Titov S.A. 2014. Investigation on relationships between internal project communication structure and project success with social network analysis tools. Cloud of Science 1 (4): 665-695. (In Russian)

Размещено на Allbest.ru