Управление трансформационными программами слияний и присоединений с участием проблемных компаний

Размещено на http://www.allbest.ru/

Московский государственный университет им. М. В. Ломоносова

УПРАВЛЕНИЕ ТРАНСФОРМАЦИОННЫМИ ПРОГРАММАМИ СЛИЯНИЙ И ПРИСОЕДИНЕНИЙ С УЧАСТИЕМ ПРОБЛЕМНЫХ КОМПАНИЙ

А.З. Бобылева, О.А. Львова

Аннотация

управление трансформационный слияние присоединение

В статье представлена разработка целостной методологии управления трансформационными программами применительно к процессам слияний и присоединений с участием проблемных компаний. Выделены особенности таких программ: двухступенчатость (сначала -- оздоровление бизнеса, а затем -- его рост либо продажа); большой объем инвестиций на восстановление бизнеса и его интеграцию после завершения сделки; опасность недооценки проблем, связанных с рынком, бизнес-процессами, ресурсами из-за непрозрачности, искажения информации, ограниченности времени на ее проверку; необходимость достижения соглашения не только между собственниками, но и с кредиторами проблемного бизнеса относительно основных процедур и сроков; возникновение претензионно-исковой работы, судебных издержек и т. п. Сформулированы принципы и выделены этапы управления: оценка целесообразности приобретения проблемной компании, проведение сделки и последующая интеграция. Разработана модель интеграционного процесса на примере бройлерного производства как отрасли, где распространены слияния и присоединения с участием проблемных компаний: представлен перечень и проблематика проектных групп; предложены меры, способствующие получению синергетического эффекта по направлениям: рынок, бизнес-процессы, ресурсы (материальные, трудовые, финансовые). Перечислены подходы к координации деятельности проектных групп, обеспечению их объединения для реализации программы: установление иерархии проектов, их горизонтальных, вертикальных и сетевых связей; разработка шаблона документов для обмена информацией, текущего мониторинга, составления промежуточных и конечных отчетов; утверждение графика обмена информацией и предоставления отчетности; установление показателей для мониторинга по каждому проекту и критериев успешности их выполнения (качественных и/или количественных).

Ключевые слова: трансформационные программы и проекты, слияния и присоединения, проблемные компании, предупреждение банкротства, оздоровление проблемного бизнеса.

Annotation

MANAGEMENT OF TRANSFORMATIONAL PROGRAMS OF MERGERS AND ACQUISITIONS OF DISTRESSED COMPANIES

A. Z. Bobyleva, O. A. Lvova Lomonosov Moscow State University

The paper aims to develop an integral methodology for managing transformational programs in relation to a specific type of transformation -- the processes of mergers and acquisitions with the participation of distressed companies. It highlights the distressed companies' mergers and acquisitions: its two-stage character when the first step is business recovery, and the second one is its growth or sale; a large amount of investment to restore the business and its integration after the transaction's completion; the danger of underestimating the problems associated with the market, business processes, resources due to low transparency, distortion of information, limited time for the verification; the need to reach an agreement not only among shareholders, but also with the creditors of the indebted business regarding the basic procedures and deadlines, the occurrence of claim work, court expenses, etc. The authors also formulate the principles and stages of such project management: an assessment of the feasibility of acquiring a distressed company (preliminary stage), the stage of the transaction and subsequent integration. A model of the integration process is developed on the example of broiler production as an industry where mergers and acquisitions with the participation of distressed companies are common. It presents a list of project groups and their problems and suggests measures for obtaining synergistic effect in the areas of “market”, “business processes”, “resources (material, labor, financial)”. The principles of coordinating the activities of project groups, ensuring their integration into the program are the following: establishing a hierarchy of projects, their horizontal, vertical, network connections; development of a template of documents for the informational exchange, ongoing monitoring, preparation of interim and final reports; approval of a schedule for the informational exchange, reporting; establishing indicators for monitoring for each project and criteria for the success of their implementation (qualitative or quantitative).

Keywords: transformational programs and projects, mergers and acquisitions, distressed companies, bankruptcy prevention, recovery of distressed business.

ВВЕДЕНИЕ

Слияния и присоединения (mergers and acquisitions -- M&A) с участием проблемных компаний получают все более широкое распространение в мире. В них заинтересованы все участвующие стороны. Для собственников это возможность избежать ликвидации компании, предупредить банкротство, а в ряде случаев сохранить определенную роль в бизнесе. Основной бенефициар (компания-покупатель) обычно получает контроль над активами по цене ниже рыночной, что позволяет надеяться на финансовую экономию, консолидацию ресурсов, улучшение доступа к капиталу и в конечном счете на более быстрый рост капитализации за счет синергии. Кредиторы проблемной компании получают более высокие гарантии погашения обязательств, а государство избегает необходимости участвовать в преодолении экономического и социального мультипликативного воздействия на бизнес-партнеров банкрота, региональные рынки труда и т. п.

Наиболее часто M&A с участием проблемных компаний происходят в период кризисов. Например, в соответствии с данными агентства Thomson-Reuters, в США сделки M&A с проблемными компаниями в период мирового кризиса 2009 г. возросли до 17% от общего числа сделок по сравнению с 2% в предыдущие годы, а стоимость активов, выставленных на продажу, увеличилась почти в пять раз [Nesvold, Anapolsky, Lajoux, 2011]. Схожая картина наблюдается и в большинстве стран Евросоюза. Тем не менее такие сделки совершаются и в относительно благополучные годы, хотя число компаний, для которых угроза банкротства высока, сокращается. В частности, в 2018 г. число возбужденных дел о банкротстве в США сократилось на 28% по сравнению с менее благополучным 2016 г., во Франции -- на 6%, в Германии -- на 7% [Bernstein, 2018, p. 84, 96, 340].

Развитие механизма M&A для предупреждения банкротства очень важно для России. Это вызвано рядом причин. Во-первых, результативность российского института банкротства пока низка и он не обеспечивает решение стратегических задач (восстановление несостоятельного бизнеса или ликвидация компании- должника с наименьшими потерями для кредиторов). Статистические данные свидетельствуют о том, что в 2015-2018 гг. доля реабилитационных процедур составляла менее 2%, а доля дел о банкротстве, в которых кредиторам ничего не выплатили при ликвидации компании-должника, держалась на уровне 65-68% [Статистический бюллетень ЕФРСБ..., 2018, с. 6, 13]. Международные сопоставления показывают, что в рейтинге разрешения неплатежеспособности за 2018-2019 гг. Россия находится на 55-м месте из 190 стран, т. е. ниже многих стран бывшего СССР (Прибалтийские страны, Азербайджан, Казахстан) и ряда стран Африки (Кения, Руанда, и др.) [Ведение бизнеса., 2019].

Во-вторых, в России законодательно установленные процедуры банкротства не реализуются в должной степени, а механизмы предупреждения банкротства в общепринятом в развитых странах понимании практически не применяются. Действующий закон «О несостоятельности (банкротстве)» О несостоятельности (банкротстве). Федеральный закон РФ от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ (с изменениями и дополнениями от 3 июля 2019 г.)., проекты законов «О внесении изменений в Федеральный закон “О несостоятельности (банкротстве)”» О внесении изменений в Федеральный закон РФ «О несостоятельности (банкротстве)» и отдельные законодательные акты Российской Федерации в части процедуры реструктуризации долгов в делах о банкротстве юридических лиц. Проект Федерального закона № 239932-7 от 13 декабря 2017 г. URL: http://www.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=PRJ;n=162072#07591631843789084 ограничиваются преимущественно реструктуризацией задолженности [Бобылева, 2018; Львова, 2019] и не затрагивают ряд доказавших свою результативность мер, связанных с превентивной реструктуризацией, в частности сделок M&A [Бобылева, Львова, 2019a].

В-третьих, дефицит институциональной поддержки сделок M&A для предупреждения банкротства со стороны государства накладывается в России на отсутствие проработанного механизма слияний и присоединений внутри компаний: проектный подход, позволяющий системно рассматривать вопросы интеграции проблемной компании в другой бизнес, практически не применяется.

Теоретическая новизна и практическая актуальность предметной области позволяют сформулировать цель статьи -- выявить особенности управления проектами слияний и присоединений с участием проблемных компаний и разработать модель управления интеграционным процессом.

Статья имеет следующую структуру. В первом разделе рассмотрена концепция и методические подходы к управлению трансформационными программами слияний и присоединений с участием проблемных компаний и проведен обзор литературы, в котором раскрываются основные направления отечественных и зарубежных исследований последних лет, обращается внимание на слабую изученность проблемы. Во втором выделен круг вопросов, требующих первоочередного изучения, и определены особенности слияний и присоединений с участием проблемных компаний. В третьем рассматриваются выявленные этапы управления проектами и программами слияний и присоединений с участием проблемных компаний. В четвертом разделе разработанные методические подходы к управлению трансформационными программами M&A продемонстрированы на примере бройлерного производства. В заключении подводятся итоги разработки методологии управления трансформационными программами применительно к процессам слияний и присоединений с участием проблемных компаний, показано, что проведенное исследование может стать катализатором практического внедрения рассмотренных подходов к управлению M&A как инструмента предупреждения банкротства.

ОБЗОР ЛИТЕРАТУРЫ

В развитии научных аспектов предупреждения банкротства и совершенствования соответствующих институтов участвуют ученые всего мира. К наиболее значимым работам относятся труды [Omar, 2008; Wessels, 2014], в которых заложен фундамент глобализации института банкротства. Важные, но частные вопросы рисков финансового неблагополучия, угрозы повторного банкротства рассмотрены в [Altman, Kant, Rattanaruengyot, 2009], проблемы влияния кредиторов на инвестиционную и финансовую политику описаны учеными Гарвардского университета [Stiglitz, 1972; Canipek, Kind, Wende, 2019].

Среди отечественных исследований теории и практики банкротства следует выделить работы, посвященные системному рассмотрению правового регулирования отношений несостоятельности [Попондопуло, 2014; Губин, Карелина, 2018; Карелина, 2018a; 2018b]; основам конкурсного права [Телюкина, 2016]; формированию современного института банкротства [Радыгин, Симачев, 2005]; анализу регулирования судопроизводства по делам о несостоятельности [Уксусова, 2014]; судебной практике [Суворов, 2018], экономическим и финансовым аспектам банкротства [Львова, 2016; 2019]. Несмотря на охват многих составляющих института несостоятельности, особенно с правовой точки зрения, целостного видения проблем и направлений их разрешения в научной литературе не прослеживается.

Предметная область предупреждения банкротства, в том числе за счет слияний и присоединений с участием проблемных компаний, в большей степени исследована за рубежом. Ранние работы, посвященные рассмотрению мотивов, механизма и эффекта слияний и присоединений, включая случаи с участием неблагополучных компаний, появились в результате высокой интенсивности этих процессов в 1960-е гг. Так, значимым вкладом в раскрытие проблематики стало изучение влияния слияний на стоимость акций и облигаций присоединяемых компаний [Kim, McConnel, 1977] и анализ их прибыльности [Singh, Mogla, 2010]; рассмотрение факторов выбора из двух альтернатив (банкротства или слияния) для проблемных фирм [Pastena, Ruland, 1986; Shrieves, Stevens, 1979]; исследование практики инвестирования в акции недооцененных компаний и реструктуризации проблемных долгов частного бизнеса [Gilson, John, Lang, 1990; Clark, Ofek, 1994; Gilson, 1995]; разработка рекомендаций по приобретению проблемной компании [Walker, 1992].

Недостаток исследований более позднего периода объясняется главным образом особенностью данной рыночной ниши: во всем мире она характеризуется низкой прозрачностью, отсутствием информации о проблемных компаниях, иногда ее искажением и фальсификацией [Madura, Marciniak, 2014]. Наиболее системно особенности механизма слияний и присоединений с участием проблемных компаний представлены в [Nesvold, Anapolsky, Lajoux, 2011], но это исследование заканчивается 2010 г. В последующих работах рассматриваются преимущественно страновые особенности слияний и присоединений: на примере Китая [Kam, Citron, Muradoglu, 2008; Heui-Yeong Kim, Ma, Zhou, 2016]; нефинансового сектора Великобритании [Hillier, McColgan, Werema, 2009], Германии [Kucher, Meither, 2004] и Австралии [Chancharat et al., 2010]; банковской сферы Колумбии [Gomez-Gonzalez, 2012]. Среди работ по обобщению мирового опыта важно отметить [Bernstein, 2018; Mallon, 2018]. Однако в данных публикациях не предлагается мер по совершенствованию самого механизма предупреждения банкротства, а лишь обобщается практика рынков исследуемых стран.

Отечественные ученые рассматривают эту тему сквозь призму: правовых аспектов реорганизации и реструктуризации задолженности компаний, испытывающих финансовые затруднения [Смагин, 2008; Сергеева, 2017]; специфики слияний и присоединений банков как сферы, наиболее заметной и богатой на примеры в периоды последних финансовых кризисов [Ильин, Тихонов, 2005; Рыбин, 2006; Сухов, 2009; Платов, 2013; Сторожилова, 2015]; форм институциональной поддержки слияний и присоединений проблемных компаний в России [Лугаче- ва, Мусатова, 2010; Мусатова, 2013], в том числе на основе адаптации опыта зарубежных стран к особенностям формирования российского рынка M&A с участием таких компаний [Бобылева, Львова, 2019a; 2019b]. Практическим аспектам банкротства как инструмента поглощения посвящены работы [Новоселов, 2014; Гурьев, 2016].

Фундаментальные исследования, рассматривающие управление трансформационными программами как многоуровневое и мультинаправленное изменение, требующее учета разнообразных факторов внешнего и внутреннего окружения, к которым относятся сделки M&A с последующей интеграций бизнесов, представлены в [Аньшин, 2013а; 2013б; 2016]. Несмотря на то что в указанных исследованиях рассматриваются стратегические и организационные аспекты управления проектными системами с учетом концепции устойчивого развития, трансформационные процессы в условиях высокой турбулентности бизнеса и угрозы банкротства изучены в них не в полной мере.

На фоне недостаточной научно-методической и правовой проработки проблемы использования сделок M&A для предупреждения банкротства на отечественном рынке существует спрос на проблемные активы, что вызывает предложение на услуги по сопровождению подобных сделок со стороны консалтинговых компаний См., например, сайты компаний BGP Litigation (https://bgplaw.com/), Аксима (http:// aximaconsult.ru/) и др., которые постепенно накапливают опыт даже в непростых экономических условиях. Однако он не получает широкого распространения и редко описывается в научно-методической литературе, оставаясь внутренней компетенцией. Кроме того, сопровождение сделок в форме управления проектами и программами в компаниях практически не применяется: как правило, консалтинг проводится изолированно по функциональным направлениям (правовой, финансово-экономический, управленческий) и часто осуществляется даже разными фирмами.

Таким образом, отсутствие комплексных исследований слияний и присоединений с участием проблемных компаний в России, недостаточная методическая и правовая проработка сопровождения подобных трансформаций на основе системного подхода и управления программами и проектами обусловили выбор темы исследования и круг вопросов, требующих первоочередного изучения.

ОСОБЕННОСТИ СЛИЯНИЙ И ПРИСОЕДИНЕНИЙ С УЧАСТИЕМ ПРОБЛЕМНЫХ КОМПАНИЙ

Слияния и присоединения относятся к сложным трансформационным процессам, направленным на многоуровневое и мультинаправленное изменение, предполагающее переосмысление ключевых моментов деятельности компаний и затрагивающее ее жизненно важные параметры -- ценности, стратегии, организационные структуры, процессы и др. [Аньшин, 2016, c. 4]. По мнению авторов работы [Галпин, Хэндон, 2005, c. 155], слияния и присоединения представляют собой наиболее радикальные формы менеджмента изменений.

Сложность управления программами и проектами трансформации, связанными со слияниями и присоединениями компаний, объясняется следующими причинами:

¦ необходимостью реконцептуализации и разработки новой стратегии развития бизнеса;

¦ многоаспектностью требующихся изменений, которые включают:

- бизнес-процессы (ассортиментная политика, объемы производства и продаж, технологические процессы, система планирования, взаимодействие с исполнительной властью, финансовые институты и др.);

- структуру управления и определение персоналий на руководящие должности;

- производственную структуру (появление новых или ликвидация ненужных подразделений, дочерних и зависимых обществ, их взаимосвязь);

- ресурсную базу (производственные площадки, их географическое расположение, оборудование, нематериальные активы, оборотный капитал, систему закупок);

- управление персоналом (численность, передислокация, перепрофилирование, системы вознаграждения и стимулирования);

- финансовую политику (формирование финансовых потоков, долговая нагрузка, дивидендная политика);

- взаимоотношения с рыночным окружением (новые региональные рынки, новая конкурентная среда, продвижение продукции);

- корпоративную культуру (системы ценностей, норм, правил, стили разрешения конфликтов, традиции);

- информационные системы и базы данных и др.;

¦ относительно низкой прогнозируемостью результатов, возникающей вследствие недостаточности информации о компании-цели, акцентирования внимания преимущественно на самой сделке без планирования реальной интеграции после ее завершения, а также поведения по принципу «там видно будет».

Рассмотренные объективные трудности, возникающие при управлении программами и проектами слияний и присоединений, многократно возрастают при участии неблагополучных компаний. Дополнительно появляются следующие проблемы.

1. Если слияние двух стабильных компаний нацелено на рост объединенного бизнеса, то стратегия M&A с участием проблемной компании двухступенчата: предполагает сначала оздоровление бизнеса, а затем его рост либо продажу (если покупка была осуществлена девелопером).

2. Присоединение проблемной компании обычно требует большого объема инвестиций после завершения сделки: восстановления бизнес-процессов, реализации незавершенных инвестиционных проектов, переобучения сотрудников и их перевода на другие участки и проч.

3. Опасность недооценки проблем, связанных с рынком, бизнес-процессами, ресурсами, является более высокой по сравнению с обычными M&A: информация о проблемной компании может быть неполной, непрозрачной, искаженной, фальсифицированной. Время для проверки информации, как правило, ограничено, поэтому процедура Дью Дилидженс (Due Diligence) может проводиться поверхностно.

4. Покупатель часто принимает решение, преимущественно исходя из того, что стоимость компании ниже рыночной, и недостаточно тщательно учитывает последующие текущие и инвестиционные затраты, связанные с разрушенными бизнес-процессами, недоверием поставщиков, нелояльностью персонала.

5. Возможности потенциального синергетического эффекта, в том числе за счет снижения накладных расходов закрытия подразделений, часто переоцениваются.

6. Если при M&A стабильных компаний можно использовать все виды интеграции (полную, умеренную, минимальную [Галпин, Хэндон, 2005, с. 30]), то при объединении с участием проблемной компании в наибольшей степени приемлема умеренная интеграция, при которой объединяются некоторые виды деятельности и бизнес-процессы. Полной интеграции, т. е. объединения всех видов деятельности и бизнес-процессов, не требуется, поскольку у проблемной компании часть профилей обычно ликвидируется, если они не вписываются в стратегию либо из финансовых соображений. В свою очередь, минимальная интеграция, при которой высока децентрализация, опасна слабым контролем. Задача сделок этого типа -- наиболее точно определить, что понимается под умеренной интеграцией в каждом конкретном случае.

7. Горизонтальные слияния с проблемными компаниями могут проводиться проще: бизнес-процессы не являются чем-то новым, существует понимание рынка, необходимых ресурсов. Покупатель в этом случае выступает стратегическим инвестором. При вертикальном или конгломератном слиянии может возникать больше рисков и ошибок. Помимо кредиторов неблагополучной компании за рубежом в подобных сделках часто участвуют инвестиционные фонды, специализирующиеся на выкупе проблемных компаний с целью последующей перепродажи после оздоровления. Преимущество таких покупателей -- наличие опыта и навыков восстановления бизнеса, а также ведения переговоров.

8. В отличие от стабильной компании-цели у проблемной компании круг возможных инвесторов обычно узок. Как правило, задача инвестор заключается в том, чтобы приобрести конкретную компанию, а не делать выбор из нескольких возможных вариантов.

9. Сделка M&A осложняется и тем, что компании должны достичь соглашения относительно основных процедур и сроков не только между собой, но и с кредиторами проблемного бизнеса. При слиянии часто добавляются претензионно-исковая работа и судебные издержки.

10. Для инвесторов дополнительным преимуществом при приобретении проблемных предприятий, помимо дисконта к цене и скорости введения в строй производства, как правило, является готовность банков и других кредиторов профинансировать покупателя (кредиты на осуществление сделки, пополнение оборотных средств, реконструкцию), так как при появлении финансово устойчивого покупателя вероятность погашения долгов неблагополучных компаний повышается.

11. Если в сделках M&A относительно равных партнеров переговорный процесс включает обсуждение ключевых факторов успеха обеих компаний, то при присоединении проблемной компании покупатель часто видит лишь ее материальные активы, не используя в полной мере драйверы ценности. Он пытается просто встроить присоединенную компанию в свою корпоративную культуру, что может замедлить успех объединения либо сделать его невозможным.

12. В слияниях и присоединениях с участием проблемной компании осложняется задача управления персоналом: с одной стороны, необходимо сохранение ключевых сотрудников -- неконтролируемые увольнения могут привести к росту расходов на персонал (поиск, обучение), утечке информации. С другой стороны, следует учитывать возможную нелояльность сотрудников, которых необходимо выявлять и своевременного увольнять.

13. Правовое регулирование сделок с участием проблемных компаний может происходить под контролем суда. В зарубежной практике нередко действует особый механизм судебных процедур [Бобылева, Львова, 2019а; 2019b; Ведение бизнеса, 2019; Directive of the European Parliament..., 2019]. В России поддержка таких сделок пока не отработана и носит прецедентный характер.

Таким образом, центральный вопрос при разработке любых планов интеграции, тем более для проблемных компаний, -- это управление программой (проектом) объединения: должна быть обеспечена не только комплексность, включая наличие плана по основным его составляющим (увеличение рыночной ниши, совершенствование бизнес-процессов, улучшение использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов), но и готовность к судебным процедурам, интеграции сложно совместимых корпоративных культур и т. д.

ЭТАПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ И ПРОГРАММАМИ СЛИЯНИЙ И ПРИСОЕДИНЕНИЙ С УЧАСТИЕМ ПРОБЛЕМНЫХ КОМПАНИЙ

Проблемы, возникающие в каждом конкретном случае M&A, уникальны. Тем не менее можно сформулировать общие подходы и выделить три этапа управления подобными проектами.

Этап 1. Оценка целесообразности приобретения проблемной компании. Содержание этого этапа -- подготовка проекта слияния (присоединения) с участием проблемной компании (рис. 1).

Следует особо отметить, что разработка системы управленческого контроля реализации проекта интеграции, уточнение контролируемых показателей и критериев достижения конечных показателей успеха (шаги 4-5) предполагают дифференциацию факторов успеха и определение того, будут ли предполагаемые результаты достигнуты за счет синергии или традиционных факторов (увеличение финансирования, улучшение снабжения ресурсами и др.), которые привели бы к аналогичным результатам и без M&A. Для снижения некорректности оценок целесообразно использовать систему показателей, в которой выделяются единовременные (например, снижение дублирующих затрат, централизация функций) и постоянные источники синергии [Галпин, Хэндон, 2005, с. 19].

Подобное разделение факторов успеха на связанные и не связанные с синергией (изменение корпоративной культуры, внедрение новых технологий, недоступных проблемной компании, удешевление стоимости привлекаемого капитала и др.) является ключевым для принятия решения о присоединении проблемной компании. На этапе определения целесообразности ее приобретения установление данных факторов синергии необходимо для понимания того, что дает присоединение и можно ли достигнуть такого же успеха без этой покупки. На этапе переговоров, организации и проведения сделки акцент на факторы синергии важен для достижения консенсуса по наиболее значимым вопросам благодаря пониманию взаимной выгоды, на этапе реализации стратегии -- для оценки результатов, корректировки решений на промежуточных этапах, накопления опыта для дальнейших подобных сделок.

В целом данный этап рассматривается как отдельный проект, однако его можно трактовать как элемент трансформационной программы: закладывается основа будущих проектов, повышается уровень управления будущими изменениями за счет прогнозирования результатов и способов их получения, создается фундамент изменений (принятие стратегии, правил и положений), определяющих поведение стейкхолдеров на следующих этапах.

Этап 2. Организация и проведение сделки M&A. При принятии решения о целесообразности приобретения проблемной компании фирма-покупатель переходит к этапу организации и проведению сделки. Этот этап более подробно описан в литературе (см., напр.: [Gaughan, 2018]), однако в сделках M&A с участием проблемных компаний он имеет свои особенности.

Рис. 1 Оценка целесообразности приобретения проблемной компании

Во-первых, сделка должна быть согласована с кредиторами, которые обычно стоят перед выбором: предоставить отсрочку по выплате долга под гарантии покупателя или требовать ликвидации проблемной компании, распродажи ее имущества и немедленного погашения хотя бы части обязательств. Во-вторых, хотя в большинстве случаев сделка проходит по цене ниже рыночной, достигнуть консенсуса о цене компании и иных условиях объединения бывает нелегко.

Ввиду того что покупатель видит себя «спасителем», он может диктовать условия, а собственник проблемной компании -- пытаться оговорить свое место в новом бизнесе либо, наоборот, намереваться сразу выйти из бизнеса, в то время как покупатель надеется на использование его компетенций хотя бы некоторое время. Тем не менее для должника переговоры с потенциальным покупателем могут оказаться легче, чем с кредиторами, которые нередко представляют собой неорганизованную группу с завышенными ожиданиями. Кроме того, потенциальный покупатель может быть опытнее и в переговорах с кредиторами, если он участвовал в подобных сделках (является девелопером).

Этап 3. Реализация интеграции. В случае удачно заключенной сделки наступает третий этап трансформационной программы: реализация интеграции. В мировой и тем более российской практике это самый слабый этап с точки зрения методической проработки, поэтому ему требуется уделить особое внимание. Процесс интеграции состоит из взаимосвязанных звеньев, причем, как правило, не последовательных, а параллельных и пересекающихся (рис. 2).

Результатом первого шага на этапе реализации интеграции будет уточнение стратегии получения эффекта. При этом, как указывалось выше, целесообразно различать единовременные и постоянные источники синергии [Галпин, Хэндон, 2005, с. 19]. В основе плана интеграции, подготовленного на втором шаге этапа интеграции, лежит учет ключевых факторов успеха и возникающих угроз. Кроме того, существует третий шаг, включающий разработку системы управленческого контроля за ходом объединения и ее реализацию.

Следует отметить, что для управления проектом на каждом из трех описанных этапов целесообразно назначение отдельного менеджера, ответственного за их реализацию и обладающего различными компетенциями для надлежащего выполнения особых функциональных обязанностей (табл. 1). Несмотря на то что стратегические решения о присоединении проблемной компании (этап 1) обычно курируют непосредственно собственники либо ее генеральный директор, необходима координация действий аналитиков. Ведение переговоров во время сделки (этап 2) и управление многоуровневыми и мультинаправленными изменениями, имеющими место при трансформационных процессах M&A c участием проблемных компаний (этап 3), также является самостоятельным видом деятельности, который можно рассматривать как проект управления заключением сделки. Тем не менее в отдельных случаях все этапы могут реализовываться под руководством одного менеджера с соответствующей группой поддержки.

Рис. 2 Этап реализации интеграции

Таблица 1

Функции менеджеров на этапах реализации проекта (программы)