Модернизация организационной культуры предприятий в эпоху цифровых преобразований

Размещено на http://www.allbest.ru/

МОДЕРНИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЙ В ЭПОХУ ЦИФРОВЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

культура организационный экономика цифровой

Наталья Трушкина, Наталья Рынкевич

¹ Институт экономики промышленности НАН Украины ²Приднепровская государственная академия строительства и архитектуры, Украина

Цель. Цель статьи состоит в выявлении ключевых барьеров, препятствующих эффективному развитию организационной культуры в условиях цифровой экономики, и разработке предложений по модернизации организационной культуры предприятий с использованием информационно-коммуникационных технологий.

Методология / методика / подход. В статье использованы общенаучные методы абстракции и аналогии, индукции и дедукции, анализа и синтеза, обобщения, структурно-логический, экономико-статистические, экспертных опросов, метод анализа иерархий.

Результаты. В статье изложены результаты проведенного эмпирического исследования для выявления современных проблем, барьеров, особенностей, тенденций и направлений модернизации организационной культуры украинских предприятий различных видов экономической деятельности. На основе метода анализа иерархий доказано, что оптимальным направлением модернизации организационной культуры предприятий является внедрение цифровых технологий, поскольку он имеет самую большую эффективность по сравнению с другими. Выявлены ключевые барьеры, сдерживающие эффективное развитие организационной культуры предприятий в эпоху цифровых преобразований, которые условно классифицированы по семи группам: кадровые, информационные, организационные, маркетинговые, образовательные, технологические, инвестиционно-финансовые.

Источник: адаптировано и построено на основе [41].

Авторы эмпирического исследования Digital Business Redefines Talent Management Applications, проведенного консалтинговой компанией Gartner, пришли к выводу, что к 2022 г. 80 % организационных навыков в компаниях должны быть пересмотрены из-за цифровой трансформации [43].

Таким образом, необходимость в постоянном обучении с целью приобретения новых навыков, поощрение этого процесса и создание благоприятных условий для развития персонала становится неотъемлемой частью организационной культуры любого современного предприятия (в том числе агропромышленных компаний) в условиях цифровой экономики.

Цель статьи. Цель статьи состоит в выявлении ключевых барьеров, препятствующих эффективному развитию организационной культуры в условиях цифровой экономики, и разработке предложений по модернизации организационной культуры предприятий с использованием информационно-коммуникационных технологий.

Изложение основного материала исследования. К ключевым направлениям цифровой трансформации относится изменение организационной культуры, преобразование бизнес -моделей и продукции, обеспечение роста гибкости предприятий. В ежегодном исследовании State of Digital Transformation компании Altimeter отмечается, что на современном этапе возрастает роль и значение организационной культуры, которая создает возможности для модернизации, роста инноваций и их ускорения. Около 95 % руководителей компаний говорят о необходимости трансформации корпоративной культуры [44].

По экспертным оценкам компании Cisco, цифровизация влияет на организацию бизнес-процессов в десять раз больше, чем Интернет [45]. Согласно расчетам специалистов компании International Data Corporation, экономический эффект от цифровой трансформации может достигать 20 трлн долл. США, то есть около 20 % ВВП [46]. В результате обследования более 400 крупных компаний разных сфер экономической деятельности, проведенного компаниями Capgemini Consulting и MIT Sloan Management, установлено, что уровень рентабельности предприятий, использующих в работе цифровые технологии и инновационные методы менеджмента и маркетинга, на 26 % выше по сравнению с конкурентами. Темпы роста прибыли компаний, которые нацелены только лишь на улучшение менеджмента, составляют 9 %. При этом на 11 % ниже уровень прибыльности компаний, которые вкладывают существенные инвестиции в цифровые технологии, но не занимаются решением проблем менеджмента. А предприятия, которые не уделяют внимание совершенствованию системы управления, и внедрению информационных технологий, недополучают прибыли около 24 % [47].

В ходе исследования компании BCG установлено, что около 80 % предприятий, сфокусированных на организационной культуре, стабильно показывают высокие результаты производительности. На основе оценки 40 цифровых трансформаций обнаружено, что удельный вес компаний, сообщающих о прорыве или сильных финансовых показателях, в пять раз выше (90 %) среди тех, кто ориентировался на оргкультуру, чем среди тех, кто ею пренебрегал (17 %) [48]. Диагностика организационной культуры 75 публичных компаний показывает четкую взаимосвязь между силой оргкультуры предприятий и их финансовыми показателями. Доказано, что TSR (общий доход акционеров) компаний с сильной организационной культурой (24 %) за пять лет был в два раза больше, чем у компаний со средней культурой (13 %) и в 2,4 раза превышал TSR компаний со слабой оргкультурой (10 %). Эффект в производительности также очевиден в долгосрочной перспективе: у компаний с сильной организационной культурой десятилетний TSR примерно в два раза больше, чем у компаний со смешанной культурой [48].

В настоящее время разработано большое количество методик оценки цифровой трансформации бизнес-процессов предприятий, одной из составляющих которых является организационная культура (табл. 1).

Таблица 1

Методики оценки трансформации бизнес-процессов предприятий

Источник: обобщено и составлено авторами на основе [49; 50].

Однако, обобщение аналитических отчетов международных организаций свидетельствует о том, что одним из наиболее существенных препятствий успешных цифровых преобразований является отсутствие необходимой организационной культуры и неготовность персонала (включая менеджеров различных уровней управления) к работе в новых условиях. Так, исследования CGI Global 1000, проведенного в 2016 г. компанией CGI Group [51], показали, что ключевым барьером для цифровой трансформации является изменение организационной культуры и преодоление сопротивления со стороны сотрудников компании. Эту причину назвали 72 % опрошенных.

Экспертное анкетирование 116 руководителей из 18 стран мира, проведенное в 2017 г. специалистами Технического университета в Мюнхене (TUM) совместно с SAP и IDT [52], позволило установить, что для эффективного внедрения цифровых технологий для бизнес-инноваций недостаточно только технологических навыков. 84 % респондентов считают, что навыки управления изменениями в бизнесе важны для цифровой трансформации. При этом только 15 % специалистов полагают, что обладают навыками, необходимыми для реализации цифровых процессов, в то время как 64 % считают, что вовсе не владеют подобными компетенциями (табл. 2).

Таблица 2

Навыки, доступные и необходимые для цифровой трансформации с целью повышения эффективности бизнес-процессов

Источник: составлено авторами на основе [52].

Устранение разрыва между необходимыми цифровыми навыками и имеющимися у персонала компаний, по мнению опрошенных, будет основным средством успешных преобразований. Тем не менее только 16 % респондентов подготовили и реализуют специальную программу найма или обучения для создания базы навыков, необходимых для формирования цифрового будущего компаний. Как утверждают эксперты, инвестирование в образование и обучение сотрудников приобретает большое значение, поскольку развитие цифровых знаний у персонала является предпосылкой для непрерывной цифровой трансформации бизнес-процессов предприятий [52].

О необходимости цифровой трансформации, согласно обследованию компании CIO в 2018 г., заявляют 39 % организаций, но лишь 35 % обладают навыками, требуемыми для ее успешного проведения. Руководителям предприятий не удается направить сотрудников на путь цифровизации. Они не могут сформировать для этого организационную культуру, что негативно отражается на уровне вовлеченности персонала. В 2018 г. только 36 % организаций отмечают, что у каждого есть возможность принять участие в обсуждении цифровых инициатив. У сотрудников нет стремления добиваться целей цифровой трансформации и прилагать усилия к личному развитию. Большинство компаний неспособны правильно управлять изменениями. О наличии четко определенных цифровых инициатив заявили 32 %. Только 40 % опрошенных сообщили о существовании процессов, гарантирующих соответствие усилий в сфере цифровых преобразований корпоративным целям. Установлено, что незначительная часть ИТ-директоров уделяют должное внимание передовым технологиям. Например, в Интернет вещей инвестируют всего 29% респондентов; искусственный интеллект - 17 %; блокчейн - 11 %; в дополненную реальность - 10 % [53].

Компания Russel Reynolds Associates опросила более 2000 топ -менеджеров из 15 отраслей о влиянии цифровых технологий на их бизнес. 90 % компаний уже разработали цифровую стратегию развития, однако во многих организациях недостаток квалифицированных кадров препятствует ее реализации. Лишь 50 % респондентов ответили утвердительно на вопрос «Есть ли у Вас нужные люди для работы над цифровой стратегией компании?» [54].

В ходе опроса 700 представителей более 300 российских компаний из 15 отраслей, проведенного компанией КМДА в 2018 г., обнаружены главные барьеры цифровой трансформации предприятий, среди которых: недостаточные компетенции и знания (64,1 % респондентов); нехватка квалифицированных кадров (60,9 %); отсутствие стратегии (53,2 %); страх изменений (45,3 %); недостаточное финансирование (39,1 %); позиция руководства (31,3 %); риски (23,4 %) [50; 55].

70,3 % опрошенных ответили, что для улучшения ситуации с дефицитом компетенций занимаются поиском новых специалистов. Значительная часть (65,6 %) респондентов также отметили, что стремятся повышать квалификацию ныне работающих сотрудников («старых»), так как уверены в их трудоспособности и лояльности к компании. 15,6 % экспертов посчитали, что им не нужно предпринимать какие-то шаги в этом направлении, поскольку в их компании и так достаточно компетентных сотрудников. Большая часть опрошенных (21,9 %) оценила квалификацию своего персонала на 6 из 10 баллов; 4,7 % - на 10 из 10. Но основная часть оценок (49,9 %) оказалась в диапазоне от 1 до 5, что еще раз доказывает о существующих проблемах в развитии цифровых компетенций у сотрудников. Наиболее важными цифровыми компетенциями сотрудников названы: гибкость и обучаемость (61 % респондентов); аналитические компетенции ( 55 %); знание инновационных технологий (53 %); понимание методов и процессов (51 %); широкий кругозор и креативность (47 %); понимание сути цифровой трансформации (42 %); умение использовать большие данные (34 %); навыки программирования (21 %) [55].

Исследование, проведенное компанией Oliver Wyman в январе -марте 2019 г., подтвердило, с одной стороны, повышение значения корпоративной культуры как инструмента реализации организационной стратегии в условиях цифровой эпохи, а с другой стороны, отсутствие должного внимания руководства к вопросам корпоративной культуры. В результате опроса были получены экспертные оценки на следующие вопросы [56]:

«Насколько важна роль корпоративной культуры в достижении стратегических задач?» - 7,4 балла;

«Насколько старшее руководство понимает важность роли, которую играет корпоративная культура?» - 6,1 балл;

«Насколько эффективно выстроен процесс коммуникации в компании в целом?» - 3,8 балла;

«Насколько эффективно корпоративная культура помогает в реализации изменений или трансформации?» - 6,7 балла.

В феврале 2019 г. компания Coleman Services провела эмпирическое исследование «Функции HR: актуальные задачи, приоритеты, вызовы» методом онлайн-опроса HR-специалистов 69 предприятий в сферах промышленности и услуг. В результате опроса определены ключевые направления цифровизации HR-функций в компаниях, среди них: кадровое администрирование (77% респондентов); оценка персонала (55%); обучение и развитие персонала (32%); внутренние коммуникации (23%); функция подбора персонала (21 %) [57].

На сегодняшний день в большинстве международных компаний отсутствует цифровая культура. Во -первых, это обусловлено неправильным пониманием сущности термина «цифровая трансформация». Во -вторых, основная масса сотрудников пока не обладает мотивацией и необходимыми цифровыми навыками и компетенциями, чтобы участвовать в качественных изменениях организационной культуры [50].

Это подтверждают и полученные результаты анкетирования «Проблема цифровой культуры: ликвидация пробела между сотрудниками и руководителями», в котором приняло участие 340 европейских и американских компаний из 5 отраслей. 40% руководителей считают, что в их компаниях уже существует цифровая культура, но с ними согласны всего 27 подчиненных [58].

В ходе маркетингового исследования, проведенного аналитическим центром НАФИ и Сколково, установлено, что уровень владения цифровыми навыками сотрудниками российских компаний ниже среднего; предприятия в целом уделяют сравнительно низкое внимание обучению сотрудников в сфере цифровых технологий; высокотехнологичные стартапы показывают более высокий уровень активности: образовательные программы в сфере цифровых технологий реализованы у 33% респондентов. Недостаточно низкий уровень цифровизации связан и с тем, что предприятия акцентируют внимание на технологической модернизации и внедрении информационно - коммуникационных технологиях и недооценивают организационные аспекты, к которым относится цифровая культура, лидерские компетенции и кадры [41].

Таким образом, потребность в высококвалифицированной рабочей силе резко возрастает - и особенно в специалистах по цифровым технологиям, аналитике данных и сотрудниках, получивших образование в сфере науки, технологий, инжиниринга и математики (STEM), - новые методы поиска персонала и программы подготовки, сформированные с учетом задач Индустрии 4.0, будут иметь решающее значение в долгосрочной перспективе.

Персонал является центральным элементом цифровой трансформации. Вместе с тем, Глобальное исследование цифровых операций в 2018 г. «Цифровые чемпионы. Как лидеры создают интегрированные операционные экосистемы для разработки комплексных решений для потребителей» показало, что 2/3 всех компаний не имеют четкого цифрового видения и стратегии для поддержания процесса цифровой трансформации и соответствующей корпоративной культуры. Лишь 27 % респондентов заявили о том, что их сотрудники обладают необходимой квалификацией, чтобы воплотить цифровое будущее в деятельности компании. Опрос 1155 международных компаний позволил определить, каким образом корпоративная культура и организационная структура способствует цифровой трансформации:

- неудачи считаются признанной частью процесса развития (38 % респондентов);

- компания имеет горизонтальные иерархии, которые позволяют достичь гибкости в работе и ускорить процесс принятия решений (37 %);

- ориентация на обеспечение цифрового качества обслуживания на протяжении всего процесса работы с клиентами (35 %);

- руководство компании имеет четкое представление о цифровом будущем и выступает в качестве ролевой модели (34 %);

- компания поощряет культуру инноваций за счет привлечения мультидисциплинарных групп (32 %);

- компания выборочно привлекает экспертных партнеров в качестве дополнительных внешних ресурсов (32 %);

- сотрудники обладают необходимой квалификацией для цифрового будущего (27 %);

- компания вкладывает значительный объем инвестиций в обучение, чтобы подготовить сотрудников к цифровой трансформации (26 %);

- в компании создаются учебные группы, объединяющие цифровое поколение и опытных сотрудников (22 %) [59].

Специалисты MIT Sloan Management Review и Deloitte University Press выяснили, что более 75 % опрошенных предоставляют своим сотрудникам ресурсы и возможности для развития цифровых навыков и компетенций. 71% компаний с высоким уровнем цифровой зрелости утверждают, что они привлекают новые таланты на основе использования цифровых технологий и инвестируют их, в то время как только 10 % из них могут это делать на ранней стадии [60].

В июне-августе 2019 г. было проведено собственное эмпирическое исследование особенностей развития организационной культуры предприятий разных видов экономической деятельности в Украине [ 61-64]. Было опрошено 115 экспертов в сфере пищевой промышленности, угольной отрасли, строительства, оптовой и розничной торговли, услуг (транспортные, банковские, консалтинговые, интернет-услуги, энергетические, бытовые услуги населению), образования и науки, государственного управления.

Установлено, что организационной культуре обследованных предприятий присущи следующие особенности и отличия [61]:

- на формирование оргкультуры большее влияние оказывают топ - менеджеры (63,5 % опрошенных); меньше влияют менеджеры среднего звена (11,3 %), HR-отдел (11,3 %), рядовые сотрудники (10,4 %) и клиенты (10,4 %);

- организационная культура, как правило, сформирована руководством (78,3 %), остальные эксперты (13 %) отметили, что она сформирована спонтанно, а 8,7 % опрошенных утверждают, что у них и вовсе нет организационной культуры;

- организационная культура компании является неэффективной (36,5 % респондентов) и имеет ряд недостатков: препятствие функциональной разобщенности обмену данными (18,3 %); организация сфокусирована на продажах и прибылях, а не на потребителе, то есть компания не сориентирована на клиента (14,8 %); непонимание сотрудников предприятия, что такое «клиентоориентированный подход к формированию организационной культуры» (12,2 %); отсутствие общепринятого определения клиентоориентированности (11,3 %); организационная культура не выстроена вокруг потребностей клиентов (11,3 %); отсутствие цифровых платформ, позволяющих управлять данными (10,4 %); недостаточная цифровая компетентность персонала компании (8,7 %); неспособность в компании поддерживать маркетинговые коммуникации с клиентами (5,2 %);

- ключевые преграды по изменению организационной культуры компаний в условиях цифровой экономики: низкий уровень вовлеченности сотрудников (28,7 % респондентов); недостаточный объем финансовых ресурсов (27,8 %); несовершенство организационной структуры (27,0 %); отсутствие четкого видения и поддержки руководства (25,2 %); непонимание цифровых трендов (22,6 %); неспособность вносить необходимые изменения в организационную культуру (20%); неразвитость ИТ-инфраструктуры (20,0 %); недостаток специалистов по цифровым навыкам и знаниям (18,3 %); отсутствие баз данных (3,5 %);

- организационная культура влияет на финансовые результаты предприятий: полностью (65,2 % опрошенных) или частично (24,4 %);

- организационная культура предприятий в первую очередь влияет на увеличение объемов реализации продукции за счет повышения качества логистического сервиса (38,3 % респондентов); повышение уровня прибыльности (32,2 %); сокращение затрат и, соответственно, себестоимости (27,8%) [64].

Для оценки и выбора оптимального направления трансформации организационной культуры предприятий предлагается использовать метод анализа иерархий (метод Т. Саати), который позволяет количественно определить важность критериев и учитывает особенности и влияние экзогенных и эндогенных факторов на развитие организационной культуры предприятий. В результате проведенных расчетов доказано, что оптимальным направлением модернизации организационной культуры обследованных предприятий является внедрение цифровых технологий, которые позволят оптимизировать бизнес-процессы, поскольку оно имеет наибольшую эффективность (0,401) по сравнению с другими двумя направлениями: повышение квалификации сотрудников, которая будет отвечать современным требованиям функционирования компаний; применение клиенто-ориентированного подхода к формированию и развитию организационной культуры предприятий, то есть ориентация компании на потребителей.

Это подтверждается и результатами экспертного опроса специалистов ряда украинских предприятий. Выявлено, что на обследованных предприятиях необходима частичная (48,7 % респондентов) или полная (39,1 %) трансформация организационной культуры. По их мнению, модернизация организационной культуры должна заключаться в [61]:

- повышении квалификации сотрудников (51,3 %);

- внедрении цифровых технологий для оптимизации бизнес-процессов (43,5 %);

- повышении эффективности коммуникаций между сотрудниками, увеличении финансирования, устранении бюрократической составляющей при организации бизнес-процессов на предприятиях (2,6 %). При этом несмотря на то, что клиенто-ориентированный подход является ключевым направлением деятельности предприятий, только 20,0 % экспертов отметили о целесообразности трансформации системы управления взаимоотношениями с потребителями.

Исходя из вышеизложенного, установлено, что эффективному развитию организационной культуры в условиях цифровой экономики препятствует множество барьеров, которые условно можно систематизировать по 7 группам (табл. 3).

В условиях цифровой экономики успешное развитие организационной культуры в компаниях можно достичь, придерживаясь следующих принципов: сотрудники и команды работают на достижение результатов: они привержены своей работе, целям и задачам организации, готовы сделать все необходимое для достижения цели; сотрудники и команды работают так, чтобы продвигать стратегию предприятия; организационная среда (лидерство, организационные дизайн, управление эффективностью, методы развития персонала, ресурсы и инструменты, видение и ценности, неформальное взаимодействие) настраивается на стимулирование взаимодействия и поощрение поведения, которое будет реализовывать корпоративную стратегию развития [48].

Таблица 3 Систематизация барьеров, которые сдерживают успешное развитие организационной культуры предприятий

Источник: авторская разработка.

Основными компонентами организационной культуры в цифровой

Рис. 2. Содержательная структура организационной культуры в эпоху цифровых трансформаций

Источник: авторская разработка.

При этом к специфическим особенностям цифровой культуры предприятий можно отнести:

- применение клиентоориентированного подхода к логистическому обслуживанию потребителей в контексте маркетинга взаимоотношений;

- делегирование полномочий;

- управление рисками в системе риск-менеджмента предприятий;

- больше действий, а планирование уходит на второй план;

- сотрудничество ценится выше, чем индивидуальные усилия - успех происходит благодаря коллективной работе и обмену информацией между департаментами, функциями. Итеративный и быстрый темп цифровой работы требует гораздо более высокого уровня прозрачности и взаимодействия.

Для повышения эффективности развития организационной культуры предприятий в контексте цифровой экономики целесообразно внедрять комплексный подход, сущность которого состоит в симбиозе и постоянной взаимосвязи факторов влияния, составляющих элементов, цифровых компетенций и навыков, информационных технологий (рис. 3).

Рис. 3. Комплексный подход к модернизации организационной культуры предприятий в эпоху цифровых преобразований

Источник: авторская разработка.

Модульная платформа для управления персоналом HRmaps - комплексное решение для автоматизации HR-процессов, состоящее из 4 модулей и HR- портала:

- оценка персонала (Measure) - модуль позволяет выполнять разные виды оценок: по компетенциям, целям, KPI; ежегодная оценка, регулярные собеседования, опросы и тесты;

- подбор и адаптация (Attract) - способствует управлению процессом подбора персонала, от появления вакансии до адаптации на новом рабочем месте;

- планирование и карьера (Plan) - позволяет составлять планы развития карьеры, преемственности, управлять потенциалами и мобильностью;

- обучение и развитие (Succeed) - модуль позволяет формировать планы учебных мероприятий, записываться и проходить обучение, осуществлять контроль.

Внедрение этой платформы необходимо для HR-специалиста для оптимизации и автоматизации рутинных кадровых процессов; руководителя компании - для повышения эффективности и производительности сотрудников; владельца бизнеса - для повышения контроля над компанией и роста прибыльности за счет быстрого достижения целей.

Реализация информационной системы HRmaps способствует централизации информации для надежного хранения данных; автоматизации трудоемких административных задач; ускорению и упрощению процессов рекрутинга и интеграции; формированию системы управления талантами; повышению эффективности выполняемых задач по управлению персоналом.

Информационная система HR решения позволяет автоматизировать HR- процессы, централизовать всю информацию в одном месте, удерживать лучшие таланты, ускорять процессы найма, оценивать производительность, осуществлять коллаборацию между сотрудниками, отслеживать вовлеченность сотрудников. Эта система включает:

- PeopleHR - централизация и решение всех HR-задач обеспечивая прозрачность внутри компании;

- PeopleRecruit - система для подбора персонала, которая помогает найти лучшие таланты в 2 раза быстрее;

- PeoplePulse - создание и планирование опросов для мониторинга и анализа вовлеченности и удовлетворенности;

- PeopleTime - отслеживание времени на каждый из проектов и анализ статистики по агрегированным отчетам;

- PeoplePerform - отслеживание эффективности и прогресса сотрудников с помощью целей и задач.

Реализация предложений по модернизации организационной культуры предприятий в эпоху цифровых преобразований позволит получить эффект в результате:

- снижения в 2 раза времени на трудоемкие процессы по управлению

персоналом;

- повышения уровня вовлеченности сотрудников в процесс цифровизации на 38 %;

- оптимизации управления компетенциями и навыками;

- ускорения запуска новых цифровых решений на 33 %;

- повышения производительности сотрудников за счет реализации клиентоориентированного подхода;

- снижения рисков при подборе персонала;

- повышения уровня обслуживания потребителей и качества логистического сервиса;

- увеличения количества квалифицированных сотрудников;

- роста средней заработной платы сотрудников компании из-за оптимизации административных затрат;

- сокращения затрат на: адаптацию и обучение; аттестацию персонала; управление персоналом на основе автоматизации и оптимизации HR-процессов до 90 %; за счет эффективного распределения человеческих ресурсов и рационального инвестирования в развитие сотрудников.

Выводы

Интенсивное развитие цифровой экономики оказывает значительное влияние на все сферы деятельности предприятий, в том числе и на развитие организационной культуры. Это подтверждает и сравнительный анализ существующих методик оценки цифровой зрелости и трансформации бизнес-процессов на предприятиях, разработанных международными компаниями, аналитическими и научно-исследовательскими центрами.

Расчеты с помощью метода анализа иерархий показали, что оптимальным вариантом модернизации организационной культуры обследованных предприятий является внедрение цифровых технологий, которые позволят оптимизировать бизнес-процессы, поскольку он имеет наибольшую эффективность по сравнению с другими направлениями. Это обнаружено и в ходе опроса экспертов, по мнению которых трансформация организационной культуры компаний должна заключаться в повышении квалификации сотрудников (51,3 %), внедрении цифровых технологий для оптимизации бизнес-процессов (43,5 %) и ориентация на клиентов (20 %). Однако на обследованных предприятиях не уделяется должного внимания применению клиенто-ориентированного подхода к формированию организационной культуры, что признано одним из приоритетных направлений на современном этапе.

Установлено, что успешному развитию организационной культуры в цифровой экономике препятствует множество барьеров, которые условно можно систематизировать по семи группам: информационные, организационные, кадровые, маркетинговые, образовательные, технологические, инвестиционно-финансовые.

Следует отметить, что эффективная цифровая трансформация возможна на тех предприятиях, где руководители занимаются формированием цифровой культуры, снижают барьеры для общения между всеми подразделениями и налаживают двустороннюю связь между низшими и высшими звеньями. Цифровая трансформация должна осуществляться за счет тщательной внутренней работы по информированию всех сотрудников и изучения уровня их организационной культуры. Для того, чтобы все сотрудники компании понимали цели цифровой трансформации, следует проводить работу по обучению персонала, реализовывать внеплановое повышение квалификации сотрудников, учебные курсы и тренинги.

При этом важным является инвестирование в образование и обучение сотрудников, поскольку развитие цифровых знаний персонала признано предпосылкой для эффективной цифровизации бизнес-процессов компаний. Руководители предприятий должны разрабатывать и реализовывать программы обучения цифровых навыков персонала, используя возможности и концепции дистанционного обучения, в партнерстве с академическими учреждениями, высшими учебными заведениями и инновационными стартапами, а также формировать организационную культуру, в которой поощряют и признают обучение и повышение квалификации. Устранение разрыва между необходимыми специальными цифровыми навыками и теми, что имеет персонал компании, должно стать основным средством успешных трансформационных преобразований в глобальном информационном пространстве.

Применение цифровых технологий позволит сократить расходы на управление персоналом в результате снижения уровня рисков при подборе персонала, эффективного распределения человеческих ресурсов, автоматизации и оптимизации HR-процессов, рационального инвестирования в саморазвитие сотрудников, и тем самым сформировать успешную цифровую культуру, соответствующую современных условиям хозяйствования. Результаты исследования могут быть использованы публичными агропромышленными компаниями. В дальнейших исследованиях необходимо уделить внимание разработке маркетинговой информационной системы управления развитием организационной культуры предприятий в условиях цифровой экономики.

Список использованных источников

1. Кокорев А. С. Цифровая экономика: смена ценностей и ориентиров в управлении предприятием. Московский экономический журнал. 2019. № 1. С. 252-259. https://doi.org/10.24411/2413-046X-2019-11028.

2. Industry 4.0 at McKinsey's model factories. Get ready for the disruptive

wave. 2016. URL: http://sf-eu.net/wp-content/uploads/2016/08/mckinsey-2016-

industry-4.0-at-mckinseys-model-factories-en.pdf.

3. Byrd T. A., Turner D. E. An exploratory analysis of the value of the skills of IT personnel: Their relationship to IS infrastructure and competitive advantage. Decision Sciences. 2001. Vol. 32. No. 1. Pp. 21-47. https://doi.org/10.1111/j.1540- 5915.2001.tb00952.x.

4. Johannsen W., Goeken M. IT-Governance - neue Aufgaben des IT-

Managements. HMD - Praxis Der Wirtschaftsinformatik. 2006. Vol. 250. Pp. 7-20.

5. Kiessling M., Wilke H., Kolbe L. M. Overcoming challenges for managing IT innovations in non-IT companies. Proceedings of the 16th Americas Conference on Information Systems (August 12-15, 2010). Lima: Curran Associates, Inc. 2010. Pp. 1-9.