Проблемы оценки персонала при внедрении клиентоориентированной стратегии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Проблемы оценки персонала при внедрении клиентоориентированной стратегии

И.Ю. Мельникова, Ю. Н. Соина-Кутищева

Новокузнецкий филиал-институт государственного образовательного учреждения

высшего образования «Кемеровский государственный университет»

Аннотация: наосноветеоретических и эмпирическихданныхпроведенанализхарактеристикклиентоориентированногоперсонала, определеныуровниориентацииработниковнаклиента. Проведенанализметодовоценкиклиентоориентированностиперсонала, данообоснованиенеобходимостиформированиякомплексаоценочныхинструментов, ограничения и результатыихприменения.

Ключевыеслова: клиентоориентированнаястратегия, оценкаперсонала, методыоценкиперсонала.

Abstract: in the article, the analysis of the characteristics of client-oriented personnel is executed on the basis of theoretical and empirical data. The levels of employee orientation to the client are defined. The analysis of methods for assessing the client-orientation of the staff is carried out. The need to develop a set of assessment tools is justified. The limitations and results of the application of staff assessment methods are also given.

Key words: customer-focused strategy, personnel assessment, personnel assessment methods.

В связи с развитием конкуренции и ростом предложения представление покупателя об отличном сервисе значительно поменялось. Предлагаемый товар остается необходимым, но далеко не достаточным средством завоевания покупателя. В настоящее время составляющими сервиса высокого класса выступают условия и атмосфера приобретения товара, комфортность, удобное месторасположение, а также характеристики взаимодействия покупателя с персоналом организации. Необходимым условием является качественная работа персонала организации, так как именно он является ключевым звеном в формировании лояльности клиента. А для этого необходимо формирование такого коллектива сотрудников, который признает главной ценностью организации клиента и его потребности, т. е. клиентоориентированного персонала, что в свою очередь является важнейшим составляющим элементом набирающей популярность клиентоориентированной стратегии развития фирм.

Стоит разобраться подробнее в том, что же такое клиентоориентированность персонала. Анализируя различные источники, можно выделить тот факт, что авторы дают лишь некоторые характеристики, которыми должен обладать персонал, но не дают точной и полной трактовки данной дефиниции, а также точного и системного описания клиентоориентированного персонала. Сформулируем данное определение, исходя из общей трактовки понятия клиентоориентированной стратегии.

Клиентоориентированная стратегия - это стратегия управления взаимоотношениями с потребителями, позволяющая организации извлекать дополнительную прибыль вследствие глубокого понимания и удовлетворения потребностей клиента в долгосрочной перспективе [1]. Отсюда можно сделать вывод, что клиентоориентированный персонал - это сотрудники организации, которые располагают набором определенных компетенций, реализуют его на практике в соответствующем поведении в ходе выполнения своих должностных обязанностей, способствующие установлению и поддержанию долгосрочных взаимоотношений с потребителями вследствие глубокого понимания и удовлетворения их потребностей. Под компетенциями же понимается совокупность знаний, умений и навыков, а также мотивационных, ценностных характеристик и личных качеств, необходимых для успешного выполнения работы, соответствия должности и стратегическим целям организации [2].

По мнению С. Н. Апенько, основными характеристиками клиентоориентированного персонала выступают:

- знание целевых клиентов организации, их предпочтений, знание существующих стандартов обслуживания, а также особенностей предлагаемых товаров и услуг;

- умение установить контакт с клиентом, выявить, актуализировать его запросы;

- стремление к максимальному удовлетворению потребностей как постоянного, так и потенциального клиента;

- умение распознать индивидуальные особенности любого клиента;

- соблюдение существующих стандартов обслуживания и идеологических установок организации, направление их на установление и поддержку долгосрочных отношений с клиентом [3].

Авторы выделяют ряд важных качеств сотрудников, необходимых для создания высококачественного сервиса:

- искренность и теплота в отношении к потребителю - люди очень чутко чувствуют фальшь и поддельную доброжелательность;

- эмпатия, умение сочувствовать, умение понимать переживания других людей;

- готовность и желание помогать людям и клиентам в частности;

- оптимистическое, приподнятое настроение - так как обслуживание - дело непростое, важно уметь собраться с мыслями и поддерживать позитивный настрой в общении даже с самым «труднохарактерным» клиентом;

- командный стиль работы - умение сконцентрировать все необходимые ресурсы организации для решения проблемы клиента;

- добросовестность - это широкое понятие, которое включает в себя ответственность, соблюдение рабочей этики, усердие, внимание к деталям. Добросовестный сотрудник гордится своей качественной работой, внимательно относится к ней [4].

Данные характеристики персонал реализует на практике во время осуществления трудовой деятельности, т. е. проявляя клиентоориентированное поведение. Близкой точки зрения придерживается Д. Митчел, выделяя в качестве необходимых такие характеристики персонала, как компетентность и уверенность, оптимизм, мотивация к развитию и росту, порядочность [5].

По итогам проведенных ранее исследований с применением проективных методик [6] сформулированы следующие характеристики эффективной коммуникации с клиентом:

- возможность получать исчерпывающую и достоверную информацию о товаре, его аналогах, способах употребления товара, функциональных возможностях. Респонденты отметили, что для них важна экономия времени при поиске и сборе информации о товаре, и они рассматривают как полезность квалифицированное консультирование и помощь в выборе;

- внимание к своим насущным нуждам и помощь в решении проблем (предоставление товара/ услуги, максимально соответствующих специфическим потребностям, доработка концепции продукта и выполнение индивидуальных заказов);

- гарантированное качество и безопасность купленного товара (полученной услуги);

- возможность получить выгодное предложение (информирование об акциях, предоставление скидок и пр.);

- приветливость, терпеливость и доброжелательность, позитивный настрой обслуживающего персонала, искреннее внимание, уважение к нуждам клиента, «теплая, семейная атмосфера»;

- возможность быть «услышанным и понятым», высказать свои пожелания и идеи, претензии;

- проявление «особого отношения» к постоянным клиентам;

- установление «личного контакта», возникновение симпатии;

- доверие в отношениях, уверенность, что продавец не станет «обманывать ради наживы»;

- одобрение сделанного выбора при покупке (эмоциональное и рациональное подкрепление).

Также выделены деструкторы в поведении торгового и обслуживающего персонала (работников фронт-офиса), негативно воспринимаемые клиентами. К ним относятся попытки манипулировать, скрывать или искажать значимую для потребителя информацию, «оценка потребителя по толщине кошелька», отношение к потребителю как к «одноразовому», навязчивость, применение техники агрессивных продаж, невыполнение взятых на себя обязательств. Результаты данных исследований могут быть использованы при построении компетентностных моделей сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами, и в процедурах оценки их деятельности.

М. Н. Шавровская рассматривает оценку персонала, с одной стороны, как способ повышения качества рабочей силы, с другой - как ключевой элемент в системе формирования клиентоориенти-рованности сотрудников наряду с обучением, мотивацией и стимулированием. Автор считает, что грамотно выстроенный процесс деловой оценки служит источником информации об узких местах и проблемах в становлении клиентоориентированной стратегии и позволяет увидеть результат построения отношений с клиентами. Автором подробно рассмотрены критерии оценивания персонала, та

кие как сервис, эстетика, вежливость взаимодействия, компетентность взаимодействия, стабильность взаимоотношений [7]. Нами предложен несколько иной подход, рассмотренный ниже. С точки зрения степени влияния параметров поведения сотрудников на конкурентоспособность и финансовую успешность компании нами выделены следующие уровни ориентации на клиента (использованы и доработаны с учетом современных концепций маркетинга материалы диссертационного исследования С. А. Кудрявцева) (рисунок) [8].

Выделение уровней ориентации на клиента может быть использовано для разработки и совершенствования инструментария оценки персонала при внедрении клиентоориентированной стратегии. Данные параметры могут применяться как в ходе оценки сотрудников экспертным путем, так и в процессе оценки с применением стандартных шкал (соответствует требованиям, ниже требований, выше требований и пр.). Также возможно применение параметров при построении количественных шкал с качественным описанием значений шкалы, а в дальнейшем на основе такого дифференцирования поведения сотрудников возможно внедрение системы грейдов. клиентоориентированность персонал клиент стратегия

В практике кадрового менеджмента принято выделять два направления оценки персонала: оценка результативности и оценка потенциала [9]. Оценка результативности деятельности сотрудника в большинстве случаев предполагает количественный подход и выражается в измерении и анализе конкретных показателей за определенный период времени. В рамках данной статьи мы обобщили показатели, применимые, на наш взгляд, для оценки результативности работы сотрудников с клиентами. В данном случае при анализе показателей (например, коэффициент охвата клиентов, коэффициент средней величины заказа) необходимо отслеживать их динамику в долгосрочном периоде, так как изменение на коротком отрезке времени может быть результатом мероприятий по стимулированию сбыта, применения техники агрессивных продаж или влияния других случайных факторов.

Рисунок. Элементы компетенции «ориентация на клиента»

Оценка потенциала сотрудников становится актуальной, если мы прогнозируем изменение условий их деятельности (например, карьерный рост, ротация, вменение новых должностных обязанностей и пр.). При этом в практике управления кадрами встречаются случаи, когда разрыв между потенциалом и показателями результативности сотрудника велик. Такая ситуация может означать, что работник слабо мотивирован (в том числе из-за отсутствия возможности реализовать свой потенциал). Также данный разрыв может быть связан с ошибками в планировании и неудовлетворительной организацией и координацией работ. И в том, и в другом случае ситуация требует внимания от менеджера и принятия мер.

При оценке клиентоориентированности персонала особую роль играет изучение поведения сотрудников. Именно оценка проявляемого поведения персонала позволяет наиболее полным образом увидеть степень овладения сотрудниками необходимыми компетенциями и их готовность соблюдать стандарты обслуживания. Также изучение поведения сотрудников необходимо вследствие того, что принятая на вооружение клиентоориентированная стратегия не превращается в финансовые результаты моментально. Чтобы завоевать уважение, доверие и любовь потребителя, необходимо время. Оценка поведения сотрудников необходима на первых этапах внедрения стратегии или при выходе на новые рынки (сегменты) и позднее может быть заменена оценкой результативности сотрудников. Еще одна область применения данного направления оценки - это случаи снижения эффективности работы торгового персонала.

Инструментарий кадрового менеджмента обширен, что позволяет при внедрении клиентоориентированной стратегии применять множество различных методов оценки персонала в зависимости от специфики деятельности организации и целей оценки. Нами предложена классификация этих методов (табл. 1).

Следует отметить, что менеджмент современных организаций при оценке персонала обходится в ряде случаев использованием тестирования либо устного опроса на наличие профессиональных знаний. Очевидно, что полученной такими методами информации недостаточно для получения полной картины о ходе организационных изменений. Поэтому необходимо использовать методы оценки, целью которых является анализ поведения сотрудника в смоделированных практических ситуациях, позволяющие оценить адаптивность по отношению к клиенту, инициативность, вариативность мышления. Широко распространена практика наблюдения за поведением работников (в том числе с применением технических средств). При этом следует подчеркнуть важность внешней - т. е. со стороны непосредственного клиента - оценки персонала. Точнее всего ответить на вопрос, насколько компания ориентирована на клиента, может только сам клиент, и исследование удовлетворенности потребителей позволит выяснить наиболее значимые компетенции персонала, а также скорректировать поведение сотрудников при взаимодействии с покупателем [10].

Высока популярность (в особенности в сфере торговли) такого метода оценки, как «тайный покупатель» (mystery shopping research). Однако практическое применение данного метода связано с рядом проблем, а результативность исследования зависит от качества реализации всех его этапов, начиная с планирования и разработки форм для сбора данных. Помимо использования некачественно составленных или позаимствованных (заведомо неадекватных целям исследования) опросных листов или листов наблюдений, имеют место следующие негативные моменты: составление опросного листа без учета основных ценностей потребителя.

Т а б л и ц а 1

Классификация методов оценки персонала при внедрении и реализации стратегии ориентации на клиента

Формы сбора данных, как правило, разрабатывают специалисты консалтинговых агентств, ориентируясь при этом на собственные критерии эффективности обслуживания клиентов. Для анализа используемых форм сбора данных мы изучили образцы анкет и рекомендации к их составлению, размещенные на различных информационных ресурсах. Эмпирической базой для анализа являлись материалы, размещенные на официальных сайтах консалтинговых агентств и бизнес-журналов (перечень использованных для анализа источников и ресурсов приведен в табл. 2).

К примеру, в опросных листах часто фигурируют такие оцениваемые параметры, как умение продавца осуществлять дополнительные продажи и кросс-продажи. В фокусе внимания при этом - внутренняя эффективность деятельности торгового персонала (выполнение плана продаж). Однако вызывает сомнение заинтересованность клиента в том, чтобы его стимулировали к покупке на большую сумму? Также представляется спорным использование в качестве оценочного критерия умения продавца ответить на возражения клиента, поскольку в этом случае не учитывается мнение покупателя (его желание вступать в спор, интерес к доводам и аргументам продавца).

При этом не встречается в опросных листах критерий оценки «полезность и актуальность полученной клиентом от продавца информации». Применение таких форм сбора данных означает, что наблюдатель в ходе исследования оценивает поведение персонала с позиции менеджера (руководителя). Что является ценностью для реального клиента и в чем причины его неудовлетворенности - остается за пределами внимания исследователей. М. Н. Шавровская определяет оценку клиентоориентированности персонала как процесс соотнесения существующих знаний, умений, навыков, ценностей, установок, мотивации и поведения персонала с желательными их параметрами по заранее заданным критериям, а также выявления конкретных результатов, к которым опосредованно приводит клиентоориентированность сотрудников [11]. На данном этапе происходит подмена истинной ориентации на клиента на декларируемую, так как «желательные параметры» задаются без учета мнения потребителя. Эти недостатки могут быть

Т а б л и ц а 2

Перечень источников, использованных при анализе форм сбора данных при проведении оценки персонала методом «тайный покупатель»

устранены, если видоизменить процедуру сбора данных, дополнив заполнение наблюдателями стандартизированных форм последующей беседой с ними. Цель такой беседы - сбор дополнительной информации качественного типа (какое в целом сложилось впечатление от контакта, вызвали ли действия продавца неудовольствие / раздражение или замешательство клиента, какие это были действия и почему они вызвали негативную реакцию, имели ли место другие раздражающие факторы, возникло ли желание вновь прийти в эту компанию, хочет ли клиент, чтобы его обслуживал тот же продавец, и пр.). В ряде случаев для проведения беседы целесообразно применение техники зондирующих вопросов.

Опираясь на результаты проведенного анализа, можно сделать вывод о наличии ряда серьезных проблем в организации, проведении и интерпретации результатов оценки клиентоориентированности персонала на основе использования метода «тайный покупатель». К таким проблемам в первую очередь следует отнести:

- низкий уровень квалификации агентов (тайных покупателей), непонимание целей исследования, неспособность выделить и зафиксировать значимую информацию. По оценкам экспертов, к выполнению данной работы часто привлекают случайных исполнителей.

- недостаточный уровень заинтересованности агентов в сборе качественной и пригодной для анализа информации, формальный подход к работе, что в том числе связано с низким уровнем оплаты за выполненную работу;

- непрофессиональный подход к интерпретации и использованию полученных данных. Анализ результатов оценки, как правило, сводится к поиску нарушений в поведении сотрудников и фактов несоблюдения инструкций и регламентов. Полученную информацию используют для обоснования мер негативного стимулирования, в то время как положительный эффект (способность и желание исправлять ошибки) может быть достигнут только при построении программ обучения (или коучинг-сопровождения) с учетом выявленных проблем.

Таким образом, возможные методы оценки кли-ентоориентированности персонала представим в табл. 3 [12-16].

Т а б л и ц а 3

Методы оценки клиентоориентированности персонала

Косвенные методы оценки могут быть применены в условиях дефицита времени и финансовых средств для проведения полноценной процедуры оценки персонала, поскольку на основании таких данных можно получить лишь обобщенные данные о системном управлении клиентоориентированностью и конкурентоспособностью, а полученная негативная информация требует дальнейшего анализа и не может трактоваться однозначно, так как может быть следствием неадекватности других элементов. Используемые в этом случае показатели можно разделить на две группы (табл. 4).

Для развития клиентоориентированности сотрудников необходимо проводить постоянную оценку степени развитости знаний и умений сотрудников, а также их поведения, которая позволит правильно составить программы обучения и мотивации сотрудников, а также корректировать и совершенствовать существующие стандарты работы. Поскольку одним из основных этапов внедрения клиентоориентированного подхода является разработка и реализация программы обучения персонала, результативность данного процесса будет во многом зависеть от всесторонней и объективной оценки работы персонала [17]. Качественные методы оценки позволят изучить потенциал сотрудников, их личные и деловые качества, а также особенности их поведения при контакте с клиентом, оказывающие влияние на эффективность работы, причем такую оценку можно получить и от непосредственного руководителя сотрудника, и со стороны внешнего клиента. Использование количественных методов даст возможность наглядно отобразить эффективность работы как персонала в целом, так и отдельных сотрудников, проследить динамику изменения результатов работы, чтобы в дальнейшем корректировать негативные факторы. Комплексные же методы позволят получить еще более всестороннюю оценку работы сотрудников со стороны внутренних клиентов, а также в целом отразить качество и согласованность всех элементов клиентоориентированной стратегии.

Т а б л и ц а 4

Показатели, используемые для косвенной оценки клиентоориентированности персонала

ЛИТЕРАТУРА

1. Садовская М. Н.Клиентоориентированный подход в современных системах управления / М. Н. Садовская // Информационные технологии и системы 2012 (ИТС 2012) : материалы Междунар. науч. конф., БГУИР, Минск, Беларусь, 24 октября 2012 г. - Минск : БГУИР, 2012. - С. 90-91.

2. Чуланова О. Л. Методология исследования компетенций персонала организаций : монография /

О.Л. Чуланова. - М. : ИНФРА - М, 2015. - 120 с.

3. Апенько С. Н. Методологические основы оценки клиентоориентированности персонала организаций / С. Н. Апенько // Вестник Омского университета. - № 1. - 2010. - С. 72-74.

4. Ингильери Л. Выдающийся сервис, отличная прибыль / Л. Ингильери, М. Соломон. - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 224 с.

5. МитчеллД. Путь к сердцу клиента : пер. с англ. / Д. Митчелл. - СПб. : Питер, 2006. - 224 с.

6. ХуснулинаА. Р. Исследование внешней и внутренней клиентоориентированности организаций / А. Р. Хус - нулина, И. Ю. Мельникова // Актуальные проблемы экономики и управления в XXI веке : сб. науч. статей, 29-31 марта 2017 г. / Сиб. гос. индустр. ун-т. - Новокузнецк, 2017. - Ч. 1. - С. 57-62.

7. Шавровская М. Н. Теоретические основы формирования и оценки клиентоориентированности персонала / М. Н. Шавровская // Дискуссия. - 2011. - № 9 (17). - С. 62-66.

8. Кудрявцев С. А. Формирование клиентоориентированной стратегии развития кредитной предпринимательской структуры :автореф. дис. ... канд. экон. наук : 08.00.05 / Сергей Алексеевич Кудрявцев. - СПб., 2015. - 17 с.

9. Джинчарадзе Г. Р Методические аспекты организации процедуры оценки персонала / Г. Р Джинчарадзе // Инженерный вестник Дона. - 2012. - № 2. - С. 341-342.

10. Харский К.Клиентоориентированность как она есть / К. Харский // Управление сбытом. - № 3. - 2007. - С. 34.

11. Шавровская М. Н.Клиентоориентированностьперсонала : формирование и оценка : автореф. дис. ... канд. экон. наук : 08.00.05 / Марина Николаевна Шавровская. - Омск, 2011.

12. Круг Э. А. Оценка качества торгового обслуживания клиентов на примере торгового предприятия /

Новокузнецкийфилиал-институтгосударственногообразовательногоучреждениявысшегообразования «Кемеровскийгосударственныйуниверситет»

13. Олейник К. Все об управлении продажами /

К.Олейник, С. Иванова, Д. Болдогоев. - М. : АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2014. - 336 с.

14. Оценка торгового персонала. - ИРЬ: Шр://Ьг%а. сот/іпДех.рЬр?іД=595&тоДи1е=рго1Є88Іоп&ор=у^

15. Погодина Г. Оценка методом 360 градусов / Г. Погодина // Справочник по управлению персоналом. - № 3. - 2009. - С. 12-15.

16. Петров К. Управление отделом продаж / К. Петров. - М. : Вильямс, 2011. - 336 с.

17. Мельникова И. Ю. О роли «ведущих пользователей» в разработке продуктовых инноваций / И. Ю. Мельникова // Проблемы внедрения результатов инновационных разработок : сб. статей Междунар. науч.-практ. конф. (25 ноября 2015 г., г. Пермь). - 2015.- С. 163-165.

Размещено на Allbest.ru