Экспресс-диагностика деятельности предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Экспресс-диагностика деятельности предприятия ОАО «Сахалинский аэропорт Оха»

1.1 Краткая характеристика ОАО «Сахалинский аэропорт Оха»

1.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия «Сахалинский аэропорт Оха»

1.3 Анализ миссии, видения, дерева целей предприятия «Сахалинский аэропорт Оха»

Глава 2. Разработка концепции сбалансированной системы показателей

2.1 Разработка предложений по изменению миссии, видения предприятия «Сахалинский аэропорт Оха»

2.2 Формализация дерева целей «Сахалинский аэропорт Оха»

2.3 Определение показателей в разрезе 4-х перспектив

2.4 Определение ключевых показателей, их численных значений и задач, решаемых для достижения целей по направлениям деятельности

2.5 Разработка программы по достижению целей и задач, сформулированных и поставленных на предыдущих этапах выполнения настоящей курсовой работы

Заключение

Список использованной литературы



Введение

бизнес миссия дерево цель

Влияние информационных технологий на бизнес-процессы в различных организациях за последние десятилетия было огромным. Использование ПК, локальных и глобальных сетей, бизнес-приложений стало основой для существенных изменений во многих бизнес-сферах. В таких условиях значительную роль получает качество предлагаемых компаниям IT-услуг.

На сегодняшний день достижение предприятиями своих бизнес - целей в значительной степени обусловлено эффективным использованием ИТ и приобретением качественных IT-услуг, которые соответствуют целям бизнеса, запросам и ожиданиям потребителя. Но важно отметить, что сегодня все большее значение приобретает не разработка IT-решений, а управление услугами по их сопровождению, которое гарантирует большую доступность решения для потребителей.

Сбалансированная система показателей представляет собой систему стратегического управления организацией посредством измерения и оценки ее эффективности по совокупности показателей, которые отражают все стороны финансовой и нефинансовой деятельности компании. На сегодняшний день на практике существует мало примеров успешного использования сбалансированной системы показателей, поскольку при ее внедрении возникают различные проблемы.

Выбор темы данной курсовой работы обусловлен необходимостью построить сбалансированную систему показателей при управлении деятельностью аэропорта.

Целью данной работы - разработка концепции сбалансированной системы показателей для аэропорта города Астрахани им. Б.М. Кустодиева

Исходя из поставленной цели, мы должны решить следующие задачи:

Представить краткую характеристику предприятия;

Проанализировать внешнюю и внутреннюю среду предприятия;

Сформулировать миссию, видение и систему целей компании;

Определить показатели в разрезе 4-х перспектив;

Разработать программу по достижению поставленной цели;

Предположить соответствующий план действий для компании.

Объект исследования данной работы -Аэропорт Астрахань им. Б.М. Кустодиева

Предмет исследования - разработка концепции сбалансированной системы показателей для аэропорта Астрахань им. Б.М. Кустадиева



Глава 1. Экспресс-диагностика деятельности предприятия ОАО «Сахалинский аэропорт Оха»

1.1 Краткая характеристика ОАО «Сахалинский аэропорт Оха»

Компания «Сахалинский аэропорт Оха» предоставляет полный услуг по обслуживанию воздушных судов. Доля дохода, получаемого от данного вида деятельности, составляет около 85% от общего дохода. Помимо основного вида деятельности компания данное предприятие оказывает также дополнительные услуги смежным авиационным компаниям, которые располагаются на территории аэродрома. Размер дохода от таких услуг в общем объеме составляет около 15%.

Полное наименование ОАО - Открытое Акционерное общество «Сахалинский аэропорт Оха».

Месторасположение - Федеральное агентство авиации РФ ОАО «Сахалинский аэропорт Оха» находится в Сахалинской области в Охинском районе в 9 км юго-западнее г. Оха.

Для представления о том, насколько эффективно и рентабельно осуществляет свою деятельность компания «Сахалинский аэропорт Оха» следует рассмотреть ее основные экономические показатели. Важно отметить, что по результатам хозяйственной деятельности компании за 2014 году она получила чистую прибыль в размере 2 916 тыс. рублей, которая была направлена на финансирование капитальных вложений.

В 1993 году в результате расчленения Объединенного Охинского авиаотряда на службу организации воздушного движения, авиационное агентство и летнюю службу была образована Государственная унитарная организация «Сахалинский аэропорт Оха». Как открытое акционерное общество компания сформировалась в 2006 году 28 февраля в результате приватизации, проведенной на основании Распоряжения Федерального агентства по управлению федеральным имуществом.

Среди основных видов воздушных судов, принимаемых аэродромом Оха, можно отметить ДЭШ-8, Як-40, Л-410, Ан-38, Ан-2, вертолеты всех типов и другие. Среди самостоятельных компаний, располагающихся на территории аэропорта Оха, находится также ОАО «Сахалинский аэропорт Оха». «Сахалинский аэропорт Оха», являясь самостоятельным хозяйствующим субъектом, в своей организационной структуре не имеет филиалов и дочерних компаний. Предприятие обладает всеми необходимыми лицензиями и сертификатами на право реализации аэропортовой деятельности. «Сахалинский аэропорт Оха» в процессе осуществления деятельности отдает предпочтение следующим направлениям:

Обеспечение непрерывной работы аэропорта с целью предоставления транспортной связи с югом острова Сахалин и материком;

Предоставление транспортной авиационной составляющей в деятельности по освоению нефтяных шельфовых проектов;

Гарантия авиационной безопасности при проведении полетов, предотвращение авиационных происшествий;

Любая компания, которая имеет в своем штате несколько сотрудников, обладает определенной организационной структурой, в которой представляется положение каждого работника. Несмотря на небольшую численность работников компании ОАО «Сахалинский аэропорт Оха», она также обладает своей организационной структурой, которая представлена на рисунке 1.



Рис. 1. Организационная структура ОАО «Сахалинский аэропорт Оха» ОАО «Сахалинский аэропорт Оха» (http://airportokha.ru/).

В данной организационной структуре некоторые обозначения требуют расшифровки:

ССТиАМ - служба специального транспорта и аэродромных механизмов;

СГСМ - Служба горюче-смазочных материалов;

АС - Аэродромная служба;

ТТиСТО - Служба тепло-технического и санитарно-технического обеспечения;

САБ - служба авиационной безопасности;

ЭНС - служба эксплуатации наземных механизмов;

СОПиПГП - служба организации пассажирских и почтово-грузовых перевозок;

ЭСТОП - служба электро- и свето-технического обеспечения полетов.

Деятельность руководителя компании регламентируется Должностной инструкцией, определяющей важные направления его деятельности.

1.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия «Сахалинский аэропорт Оха»

Для обеспечения эффективной деятельности любая компания должна следить за факторами внешней и внутренней среды. Как правило, к элементам внутренней среды компании относятся конкуренты, потребители, поставщики, посредники. К основным факторам внешней среды относятся экономические и политические, социально-культурные и демографические, природные и другие. Поставщики играют важную роль в деятельности компании, поскольку они обеспечивают ее всеми необходимыми ресурсами, в том числе трудовыми, финансовыми, материальными. Покупатели являются важнейшим элементом внутренней среды компании, поскольку именно они предъявляют спрос на предлагаемые компанией услуги (товары). Основными потребителями услуг компании «Сахалинский аэропорт Оха» являются следующие компании:

ОАО «Авиакомпания «Аврора» (г. Южно-Сахалинск) - обеспечивает 65% доходов компании от общей суммы;

ООО «Авиакомпания Якутия» - обеспечивает 25% доходов компании от общей суммы;

ЗАО СП «Авиакомпания «Авиашельф» (г. Южно-Сахалинск) - обеспечивает 5% доходов компании от общей суммы;

Прочие авиакомпании - обеспечивают 5% доходов компании от общей суммы.

ООО «Авиакомпания Якутия» и ОАО «Авиакомпания «Аврора» проводят пассажирские перевозки по направлениям: Южно-Сахалинск - Оха - Южно-Сахалинск и Хабаровск - Оха - Хабаровск. «Остальные авиакомпании проводят нерегулярные полеты вертолетами по обслуживанию нефтегазового комплекса Сахалина» ОАО «Сахалинский аэропорт Оха» (http://airportokha.ru/)..

Среди основных конкурентов компании «Сахалинский аэропорт Оха» важно выделить два предприятия, которые также базируются на территории аэропорта Оха:

Филиал ЗАО СП «Авиакомпания «Авиашельф»;

Охинский центр ОрВД филиала «Аэронавигация ДВ».

На территории аэропорта Оха располагается также Охинская авиационная метеорологическая станция.

На деятельность компании «Сахалинский аэропорт Оха» влияют многообразные факторы внешней среды, в том числе политические факторы. Среди них важно выделить законодательство РФ, осуществление федеральных и региональных проектов и программ, государственное регулирование конкуренции в данной отрасли, доля государственной собственности, регулирование экспортно-импортной деятельности, зарубежные инвестиции, лоббирование, антимонопольное регулирование и другие. Государство регулирует сферу воздушных перевозок рядом законодательных актов, в том числе Воздушным кодексом Российской Федерации (19 марта 1997 г.), законом «О государственном регулировании развития авиации» (8 января 1998 г.), постановлениями Правительства Российской Федерации и т.д. Правительство РФ направляет свою деятельность на удовлетворение потребностей людей в воздушных перевозках, совершенствование научно-технического потенциала авиации и др. Согласно постановлению Правительства Российской Федерации «О федеральной целевой программе «Развитие транспортной системы России» (5 декабря 2001 г.) в России было запланировано проведение мероприятий по развитию объектов инфраструктуры воздушного транспорта. Благодаря реализации данной программы планировались строительство взлетно-посадочных полос и реконструкция старых, обновление парка самолетов и увеличение численности перевозимых пассажиров. Таким образом, законодательные акты и другие политические факторы влияют на деятельность компании ОАО «Сахалинский аэропорт Оха».

Среди экономических факторов на деятельность компании «Сахалинский аэропорт Оха» общее экономическое положение в стране, уровень инфляции, валютный курс и курсовые изменения, экспортно-импортная политика в данной отрасли, уровень ВВП и его динамика, изменение общих издержек компании, уровень безработицы, инвестиционная активность и другие. Так, уровень реального ВВП страны тесно взаимосвязан с динамикой пассажиропотока, поскольку вместе со снижением темпов роста ВВП уменьшается также уровень пассажиропотока, и наоборот.

На деятельность компании «Сахалинский аэропорт Оха» влияют такие социальные факторы, как изменения в ценностях, базовых установках людей, в уровне их жизни, особенности стиля жизни людей, их отношение к работе, бизнесу и проведению отдыха, изменения в структуре доходов, демографические изменения. В настоящее время в мире наблюдается такая тенденция, как отдача людьми в качестве средства передвижения предпочтения самолетам, так как перелеты дают возможность экономить время. Причем россияне для отдыха предпочитают другие страны, для чего также необходим воздушный транспорт. Авиаперевозки стали популярны также для сферы бизнеса. Однако ввиду высокой стоимости билетов на авиатранспорт на деятельность компаний в данной сфере влияет также уровень дохода людей. Так, компания наблюдая за социальными изменениями, вкусами и предпочтениями потребителей, уровнем дохода населения может выбрать правильную стратегию деятельности.

Среди технологических факторов на деятельность компании влияют тенденции в области НИОКР и в трансферте технологии, появление новых патентов, разработка новых продуктов, технологические изменения в отрасли, скорость этих изменений, размер расходов на технику и науку. Благодаря внедрению новых программ, проектов, методов обслуживания «Сахалинский аэропорт Оха» сможет стать более конкурентоспособным в своей отрасли. Своевременное внедрение автоматизированных способов обслуживания совершенствует качество предоставляемых услуг, что считается важным фактором эффективной деятельности компании.

Таким образом, компания ОАО «Сахалинский аэропорт Оха» при разработке и реализации стратегии деятельности должна учитывать факторы внутренней и внешней среды, наблюдать и исследовать их, выявлять динамику их изменений и соответствовать окружающей среде.

1.3 Анализ миссии, видения, дерева целей предприятия «Сахалинский аэропорт Оха»

Каждая компания должна иметь свою миссию, видение, стратегические и оперативные цели и задачи. Это необходимо для того, чтобы компания имела представление о том, зачем она существует и в каком направлении осуществлять свою деятельность. Миссия компании - это ее философия , предназначение, смысл существования организации, то, чем она отличается от других компаний. Необходимо проанализировать предназначение компании ОАО «Сахалинский аэропорт Оха», то, ради чего она была создана. Миссия ОАО «Сахалинский аэропорт Оха» - предоставление качественных услуг авиакомпаниям.

Кроме миссии, компании имеют также определенное видение, то есть взгляды руководителей предприятия на то, какими видами деятельности собирается заниматься компания, какой долгосрочный курс она примет. Видение компании «Сахалинский аэропорт Оха» - повышение эффективности компании посредством увеличения получаемой прибыли и снижения издержек. Стратегическая цель данной работы заключается в повышении эффективности деятельности компании. Экономическая эффективность - это понятие, которое характеризует результативность процесса производства, в котором имеет место потребление необходимых ресурсов, в результате чего создается потребительское благо, полезный результат. Экономическую эффективность количественно можно определить посредством сопоставления результата и затрат, необходимых для достижения данного результата.



Глава 2. Разработка концепции сбалансированной системы показателей

2.1 Разработка предложений по изменению миссии, видения предприятия «Сахалинский аэропорт Оха»

Как уже отмечалось, миссия выражает предназначение компании и выступает элементом, отличающим компанию от ее конкурентов. Миссия должна содержать в себе весь стратегический потенциал компании. Разработка миссии необходима для того, чтобы эффективно руководить, контролировать и продвигать компанию как единый целый механизм к реализации установленных целей. При разработке предложений по изменению миссии компании «Сахалинский аэропорт Оха» учитывалось, что миссия компании должна формулировать ее главную цель, детализировать статус организации, представлять намерения руководства, принципы работы, характеризовать компанию. Учитывая все это, предлагается следующая миссия для компании «Сахалинский аэропорт Оха» - «предоставление качественных услуг авиакомпаниям для повышения авиационной доступности в Сахалинской области и объединения людей из разных точек мира».

2.2 Формализация дерева целей «Сахалинский аэропорт Оха»

Для достижения стратегических целей компании необходимо разработать соответствующую стратегию, совокупность действий.

Выберем стратегии компании в следующих плоскостях:

«Согласование условий взаимодействия»,

«Финансово-экономическая деятельность»,

«Маркетинговая деятельность»,

«Сопровождение персонала»,

«Материально-техническое обеспечение»,

«Обеспечение безопасности полетов»,

«Обеспечение безопасности жизнедеятельности»,

«Юридическая деятельность».

Стратегия для «Согласования условий взаимодействия» заключается в повышении эффективности компании. Реализация этой стратегии даст возможность достигнуть установленной стратегической цели.

Стратегия для «Материально-технического обеспечения» состоит в соотношении количества исполненных заявок к общему количеству.

Стратегия «Финансово-экономической деятельности» выражается в соотношении числа неудовлетворенных услуг к общему количеству услуг.

Стратегия для «Обеспечения безопасности полетов» заключается в сопоставлении числа полетов без рекламации (неисправностей) к общему количеству полетов.

Стратегия для «Маркетинговой деятельности» состоит в соотношении количества новых услуг к общему объему услуг.

Стратегия для «Осуществления безопасности жизнедеятельности» выражается в технике безопасности и охране труда.

Стратегия для «Сопровождения персонала» состоит в участии работников компании в совершенствовании ее деятельности.

Стратегия для «Юридической деятельности» заключается в определении коэффициента документооборота.

В таблице 1 представлена счетная карта, которая формируется на основе стратегической карты. Необходимо, чтобы все цели компании были достижимыми и измеримыми. В счетной карте для каждой цели указывается показатель и критерии выполнения, которые представляют собой рассчитанные целевые значения показателей.

Счетная карта строится на определенный временной промежуток. По завершении этого промежутка времени пересматриваются все критерии и показатели, на основе чего делается вывод о степени достижения значений критериев. При положительной динамике в достижении критериев, их можно пересматривать, выбирая новые значения. Компания должна постоянно работать над тем, чтобы улучшать достигнутые результаты.

Таблица 1. Счетная карта для компании «Сахалинский аэропорт Оха»

Перспективы	Корпоративные показатели - KPI	Критерий	Значения KPI	Ответственный
			2011 г	2012 г
Согласование условий взаимодействия	Эффективность производства	Сумма выручки / сумму затрат	3%	25%	Гендиректор
Материально-техническое обеспечение	Соотношение числа исполненных заявок к общему количеству заявок	Количество исполненных заявок / Общее число заявок	85%	95%	Первый заместитель гендиректора
Финансово-экономическая деятельность	Соотношение числа неудовлетворенных услуг к общему количеству услуг	Число неудовлетворенных услуг / общее число услуг	10%	5%	Заместитель гендиректора по экономике - главный бухгалтер
Обеспечение безопасности полетов	Соотношение количество полетов без рекламаций к общему числу полетов	Число полетов без рекламации / общее число полетов	90%	95%	Заместитель гендиректора по авиационной безопасности и производству
Маркетинговая деятельность	Количество новых услуг к общему числу услуг	количество новых услуг / общее число услуг	10%	20%	Директор первого отдела
Обеспечение безопасности жизнедеятельности	Охрана труда и техника безопасности	Количество нарушений безопасности / Средняя численность работников	20%	5%	Инженер по охране труда
Сопровождение персонала	Участие работников в совершенствовании	Количество работников, входящих в команды проектов по совершенство-ванию / Средняя численность работников	70%	85%	Инженер отдела кадров
Юридическая деятельность	Коэффициент документооборота	число документов выполненных вовремя / общее количество документов	85%	95%	Юрист

2.3 Определение показателей в разрезе 4-х перспектив

Для того чтобы реализовать стратегические цели компании, следует выбрать приоритетные направления деятельности. Ключевые факторы успеха компании можно представить с точки зрения 4-х перспектив оценки эффективности деятельности организации, каждая из которых характеризует наиболее существенные области для формирования конкурентных преимуществ. Финансовая составляющая дает возможность оценить эффективность деятельности компании с позиции инвесторов и акционеров, а также сформировать мнение о целесообразности внедрения инвестиций в деятельность компании. Клиентская составляющая предоставляет возможность представить видение компании потребителями, определить важные позиции, могущие заинтересовать потребителя в результатах деятельности компании и т.д. Анализ бизнес-процессов дает возможность определить требующие оптимизации и дополнительных ресурсов бизнес-процессы и сохранить ресурсы, обращенные на второстепенные бизнес-процессы компании. Персонал как составляющая бизнеса позволяет определить эффективность применение знания, опыта, умения сотрудников.

Центры финансовой ответственности «Сахалинского аэропорта Оха» представлены на рисунке 2.



Рис. 2. Центры финансовой ответственности «Сахалинского аэропорта Оха»

Центр доходов:

заместитель гендиректора по экономике - главный бухгалтер, так как денежные поступления, образующие доходы, регулирует он.

Центр затрат:

заместитель гендиректора по экономике - главный бухгалтер, который осуществляет затраты по материальной закупке и аренде помещения;

гендиректор, который осуществляет затраты по содержанию рабочего места;

заместитель гендиректора по экономике - главный бухгалтер, осуществляющий отчисления в определенные фонды.

Центры прибыли:

заместитель гендиректора по экономике - главный бухгалтер, занимающийся максимизацией прибыли компании посредством использования всевозможных нюансов в законодательстве;

заместитель гендиректора по экономике - главный бухгалтер, занимающийся максимизацией прибыли компании посредством продуктивного управления торговой деятельностью и распоряжающийся этой прибылью.

Центры инвестиций:

заместитель гендиректора по экономике - главный бухгалтер, регулирующий вложения денежных средств в развитие компании.

В компании применяется офисное ПО для составления и печати необходимых документов, относящихся к работе с сотрудниками, поставщиками и др. Для оперативного и статистического учета хозяйственных операций применяется специализированная система 1С Предприятие: Торговля и склад. Для расчетов с персоналом и сдачи налоговой отчетности применяется специализированная система 1С: Бухгалтерия.

Информационная система аэропорта представлена в виде дерева на рисунке 3.

Рис. 3. Информационная система аэропорта ОАО «Сахалинский аэропорт Оха» (http://airportokha.ru/).

В информационную систему компании, помимо основных ПО (1С: Бухгалтерия , 1C: Торговля и склад, MS Excel), входит также дополнительное ПО - MS Word.

Так как в организационной структуре компании отсутствуют подразделения, то дерево функций по должностям представим следующим образом:

Рис. 4. Функции подразделений

Что касается описания оказываемых услуг, то они представлены на рисунке 5.



Рис. 5. Список оказываемых услуг

Аэронавигационные услуги

«Сбор устанавливается на аэронавигационное обслуживание полетов ВС на воздушных трассах РФ и маршрутах их спрямления на высотах нижнего эшелона и выше, включая выполнение следующих услуг» ОАО «Сахалинский аэропорт Оха» (http://airportokha.ru/).:

организацию воздушного движения,

планирование и координирование использования воздушного транспорта,

предоставление средств навигации, радиотехнического обеспечения связи,

аварийное оповещение и координацию полетов при проведения поиска и спасения,

передачу экипажам оперативной аэронавигационной информации и изменение в аэронавигационной обстановке,

передачу экипажам метеорологической информации в объеме, предусмотренной нормативными документами по метеорологическому обеспечения гражданской авиации,

обеспечение дежурств поисково-спасательных воздушных судов и экипажа и т.д.

Аэропортовые услуги

Сбор устанавливается за обеспечение посадки и вылета воздушных судов на аэродроме, включая:

предоставление ВПП, рулежных дорожек, перронов,

светотехническое обеспечение аэродрома,

наземное поисково-спасательное обеспечение в районе аэропорта,

аварийно-спасательное и противопожарное обеспечение в районе аэропорта,

орнитологическое обеспечение безопасности полетов в районе аэропорта,

наземное штурманское обеспечение и многое другое.

Услуги на наземное обслуживание

Тарифы за обслуживание коммерческой загрузки воздушного судна:

Тариф за обслуживание пассажиров,

тариф за обработку грузов,

тариф за посадку или высадку пассажиров,

тариф за доставку пассажиров,

тариф за обеспечение бортпитания,

тарифы за специальное обслуживание пассажиров.

тарифы за дополнительные услуги по авиационной безопасности и другое.

Услуги по обслуживанию экипажа

Предоставляются такие тарифы как:

тарифы за штурманское обеспечение полетов,

тариф за медицинский осмотр членов экипажа,

тариф за доставку экипаж и т.д.

Услуги на обслуживание воздушного судна:

тарифы за обеспечение АвиаГСМ,

тариф за временную стоянку на аэродроме,

тариф за временную стоянку на аэродроме и т.п.)

Услуги на техническое обслуживание воздушного судна и т.д.

тарифы за техническое обслуживание воздушного судна по формам регламента,

тарифы за отдельные (дополнительные) услуги по техническому обслуживанию воздушного судна,

тарифы за предоставление специальных технических и транспортных средств,

тарифы за предоставление персонал.

Для того чтобы повысить эффективность обработки большого количества информации, работы нужно правильно структурировать. Бизнес-процессы, существующие в компании, делят на четыре группы, каждая из которых обладает своими отличительными особенностями:

* Основные бизнес-процессы - генерируют доходы компании;

* Обеспечивающие бизнес-процессы - обеспечивают выполнение основных процессов,

* Бизнес-процессы управления - управляют компанией,

* Бизнес-процессы развития - развивают компанию.

Основные бизнес - процессы, цель которых является получение доходов.

Для рассматриваемой организации можно выделить только один основной бизнес-процесс: оказание услуг авиакомпаниям по аэропортовому и наземному обслуживанию воздушных судов и пассажиров.

К обеспечивающим можно отнести следующие бизнес-процессы:

* Обеспечение безопасности

* Материально-техническое обеспечение

Группа бизнес-процессов управления включает в себя:

Работа с клиентами

Управление маркетингом

Управление персоналом

Управление материальным запасом

* Управление финансами

Группа бизнес-процессов развития содержит только один бизнес-процесс:

* Разработка новых проектов.

Рис. 6. Дерево бизнес-процессов компании

В бизнес-процессах компании задействованы следующие документы:

Рис. 7. Бумажные документы



К бухгалтерским документам относятся: Товарная накладная, бухгалтерский баланс, счет - фактура, свод доходов за обслуживание воздушного судна, отчет о прибылях и убытках, счет за предоставленные услуги и т.д.

К кадровым документам относятся: приказ о приеме на работу, личные дела сотрудников и т.д.

К техническому обеспечению: акт о предоставленном техническом обеспечении.

К обеспечению безопасности: акт о предоставленных услугах по безопасности полетов.

Договор, акты: Акт выполненных работ, договора на оказание услуг, договора аренды здания и т.д.

Маркетинговая деятельность: сведения о потенциальных клиентах, перечень новых услуг, договора с авиакомпаниями.

Обеспечение безопасности жизнедеятельности: трудовой кодекс, сведения о нарушениях и наказаниях.

Юрист: договора проверенных на отсутствие ошибок.

Модуль информационной системы предназначен для аэропортового предприятия, которое предоставляет услуги по обслуживанию воздушных судов. В частности акцент делается на определение цен на предоставляемые услуги.

Под целью автоматизации решения задачи следует понимать получение определенных значений экономического эффекта в сфере управления какими-либо процессами системы или снижение стоимостных и трудовых затрат на выполнение каких-либо действий сотрудников аэропорта. Однако если расширить понимание экономического объекта до размеров аэропорта, то можно будет рассмотреть, как взаимодействует функции отделов между собой в данном контексте. Такой подход выявит и место, которое занимает исследуемый функция, и всю необходимую информацию и информацию, которая образуется на выходе.

Деятельность данного бизнес - процесса будет проходит под руководством трудовым кодексом, должностной инструкции и уставом предприятия. Механизмом будет являться сотрудники аэропорта. В бизнес - процессе входной информацией является договор с авиакомпанией, договор на оказание услуг, сведения о потенциальных клиентах, договор аренды здания, товарная накладная.

Исходящей информацией будет оплата за аренду здания, акт выполненных работ, договора с авиакомпаниями, счет на предоставлены услуги, перечень новых услуг. Как мы видим, контекстная диаграмма не способна (да и не должна) дать полное представление о том, как протекает данный процесс. При декомпозиции данной контекстной диаграммы мы получим более детальное представление о процессе и о его особенностях.

При описании дерева функции было выявлено какие функции выполняет данный бизнес - процесс, а именно выработка согласованных условий взаимодействия, материально - техническое обеспечение, финансово - экономическая деятельность, обеспечение безопасности полетов, маркетинговая деятельность, безопасность жизнедеятельности, управление персоналом, законодательная деятельность.

Входными данными для процесса «выработка согласованных условий взаимодействия» являются: договор аренды здания, договор на оказание услуг, отчет о прибылях и убытках, бухгалтерский баланс. Выходными данными являются: приказ о приеме на работу, заявка на предоставление услуг по безопасности, заявка на предоставление материало-технического обеспечения, счет за аренду здания.

Входными данными для процесса «финансово-экономическая деятельность» являются: счет за аренду здания, акт о предоставленных услугах безопасности полетов, акт о предоставленном материало-техническом обеспечении, сведения о нарушениях и наказаниях, товарная накладная. Выходными данными является: бухгалтерский баланс, свод доходов на обслуживание воздушных судов, счет за предоставленные услуги.

Входными данными для процесса «обеспечение безопасности полетов» являются: заявка на предоставление услуг по безопасности. Выходными данными является: акт о предоставленных услугах безопасности полетов.

Входными данными для процесса «материало-технического обеспечение» является: заявка на предоставление материало-технического обеспечения. Выходными данными является акт о предоставлении материало-технического обеспечения.

Входными данными для процесса «маркетинговая деятельность» являются: свод доходов на обслуживание воздушных судов, договора с авиакомпаниями, сведения о потенциальных клиентах. Выходными данными является: договора с авиакомпаниями, отчет о прибылях и убытках, перечень новых услуг.

Входными данными для процесса «безопасность жизнедеятельности» являются: личные данные сотрудников. Выходными данными является: сведения о нарушениях и наказаниях.

Входными данными для процесса «управление персоналом» являются: приказ о приеме персонала. Выходными данными является: личные данные сотрудников.

Входными данными для процесса «законодательная деятельность» являются: договора с авиакомпаниями. Выходными данными является: договора с авиакомпаниями.

Теперь мы более детально рассмотрим бизнес - процесс, например «материально-техническое обеспечение»:

1. Наименование бизнес-процесса: «Материально-техническое обеспечение»

2. Условия начала выполнения бизнес-процесса:

если услуги, пользующиеся широким спросом, необходимы для потребителя;

заключен договор с потребителем на оказание необходимой ему услуги.

3. Для начала выполнения данного бизнес процесса требуется собрать следующие документы:

заявка на предоставление материально-технического обеспечения (данную заявку создает управляющий менеджер в своем подразделении);

4. Документы, образующиеся в результате выполнения бизнес-процесса:

акт о выполнения материально-технического обеспечения.

5. В данном процессе участвуют следующие лица:

управляющий менеджер, составляющий заявку на предоставление необходимой услуги;

директор, подписывающий заявку;

менеджер, обрабатывающий заявку и отправляющий на выполнение, а также составляющий акт о выполненном материально - техническом обеспечении;

рабочий, выполняющий необходимое обеспечение.

6. Результаты выполнения бизнес-процесса:

качественное выполнение необходимой услуги;

удовлетворение спроса.

7. Цель данного бизнес-процесса заключается в обеспечении качественного предоставления необходимых услуг, обеспечении конкурентоспособности в данном рыночном секторе.

8. Проблемы, которые могут возникнуть при выполнении бизнес-процесса:

большое количество необходимых услуг в короткий срок;

9. Последовательность действий выполнения бизнес-процесса:

Управляющему менеджеру приходит перечень на предоставление необходимых услуг, который подписывается директором после ознакомления. Далее заявка отправляется менеджеру на обработку, обрабатывается и отправляется на выполнение. Рабочий получает эту заявку и приступает к ее выполнению. После ее выполнения необходимых услуг менеджер составляет акт о выполненном материально-техническом обеспечении. Составленный акт передается в бухгалтерию на предоставление счета заказчику.

2.4 Определение ключевых показателей, их численных значений и задач, решаемых для достижения целей по направлениям деятельности

Сбалансированная система показателей (ССП) - это система стратегического управления организацией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

Сбалансированная система показателей - система управления, которая позволяет руководителям переводить стратегические цели предприятия в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых работников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии посредством ключевых показателей эффективности.

Сбалансированная система показателей была создана в 1992 году профессорами Гарвардской школы экономики на основе исследований американских организаций. ССП является одним из основных инструментов представления процесса реализации стратегии в понимаемой форме.

На сегодняшний день на практике существует мало примеров успешного использования сбалансированной системы показателей, поскольку при ее внедрении возникают различные проблемы. Наиболее серьезные проблемы, как правило, связаны с неправильной трактовкой методологии или организационных моментов. Трудоемкость разработки ССП и отсутствие недорогих и эффективных программных продуктов являются проблемами, с которыми сталкиваются при практической реализации ССП.

Эффективность ССП зависит от качества ее внедрения. Внедрение сбалансированной системы показателей происходит в четыре этапа:

подготовка к построению ССП;

построение ССП;

каскадирование ССП;

контроль выполнения стратегии.

Внедрение ССП позволяет:

вырабатывать цели для предприятия или отдельных ее подразделений;

выявлять показатели эффективности или не эффективности мероприятий;

планировать необходимые мероприятия;

жестко определить путь движения организации к намеченным целям.

Теперь более подробно рассмотрим влияние системы сбалансированных показателей на эффективность компании «Сахалинский аэропорт Оха». В 2011 году эффективность производства составляла 3%, в 2012 году ставилась цель получить 25% за счет снижения затрат при той же выручке. Эффективность производства рассчитали по формуле выручка (51576 тыс. рублей) / сумму затрат (50083 тыс. рублей). Эффективность производства зависит от соотношения количества выполненных заявок к общему числу заявок, чем больше процент выполнения, тем больше выручка и меньше затраты.

Соотношение количества выполненных заявок к общему числу заявок на 2011 год составили 85%, на 2012 год планировалось получить 95%. Соотношение рассчитывается по формуле количество выполненных заявок (85 заявок) / общее количество заявок (100 заявок). На процент выполнения влияет совершенствования работников компании и количества полетов без неисправностей.

Процент удовлетворения услуг на 2011 год составляет 10%, в 2012 планировалось получить 5%. Соотношение количество неудовлетворенных услуг рассчитывается по формуле количество неудовлетворенных услуг (10 услуг) / общее количество услуг (100 услуг). Процент удовлетворения услуг зависит от совершенствования сотрудников, количество полетов без рекламации и документооборота.

Соотношение количества полетов без рекламации к общему числу полетов в 2011 году составило 90% (количество полетов без рекламации (95 полетов) / общее количество полетов (100 полетов)), в 2012 году планировалось получить 95%. На соотношение полетов без рекламации влияет совершенствование работников.

Доля новых услуг к общему числу услуг на 2011 год составила 10% (количество новых услуг (10 услуг) / общее количество услуг (100 услуг)), в 2012 году планировалось увеличить этот показатель до 20%. На увеличение показателя влияет совершенствование сотрудников.

Охраны труда и техники безопасности в 2011 году составила 20% (число нарушения безопасности (20 нарушений) / среднее число сотрудников (100 сотрудников)), в 2012 году планировалось сократить до 5%. Этот показатель зависит от совершенствования работников - чем квалифицированнее работники, тем меньше нарушений будет совершаться.

Участие работников в совершенствовании рассчитывается по формуле число работников, входящих в команду процессов по совершенствованию (70 сотрудников) / общее количество работников (100 сотрудников) и на 2011 года составило 70%, в 2012 году планировалось получить 85%. Коэффициент совершенствования персонала зависит от мотивации персонала.

Коэффициент документооборота на 2011 год составил 85% (количество документов выполненных вовремя (85 документов) / общее число документов (100 документов)), в 2012 году планировалось повысить коэффициент до 95%.

Целевые значения показателей

Определим целевые значения выделенных показателей.

Эффективность производства

Целевое значение - 0,25.

Опасное значение - 0,3.

Возможные значения - 0-1.

Соотношение количества выполненных заявок к общему числу заявок

Целевое значение - 0,95.

Опасное значение - 0,85

Возможные значения - 0-1.

Соотношение количества неудовлетворенных услуг к общему числу услуг

Целевое значение - 0,05.

Опасное значение - 0,1

Возможные значения - 0-1.

Соотношение количество полетов без рекламаций к общему числу полетов

Целевое значение - 0,95.

Опасное значение - 0,90

Возможные значения - 0-1.

Доля новых услуг к общему количеству услуг

Целевое значение - 0,20.

Опасное значение - 0,10

Возможные значения - 0-1.

Охрана труда и техника безопасности

Целевое значение - 0,05.

Опасное значение - 0,20

Возможные значения - 0-1.

Участие сотрудников в совершенствовании

Целевое значение - 0,85.

Опасное значение - 0,70

Возможные значения - 0-1.

Коэффициент документооборота

Целевое значение - 0,95.

Опасное значение - 0,85

Возможные значения - 0-1.

2.5 Разработка программы по достижению целей и задач, сформулированных и поставленных на предыдущих этапах выполнения настоящей курсовой работы

Сбалансированная Система Показателей - наиболее популярная концепция управления реализацией стратегии, разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США). Она обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности компании, позволяет прогнозировать и предупреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее значительные финансовые и нефинансовые показатели деятельности компании. Степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы компании в целом, каждого его подразделения и каждого работника определяется значениями ключевых показателей эффективности (KPI), которые тесно связаны с системой мотивации работников. Показатели с их целевыми и граничными значениями определяются таким образом, чтобы максимально охватить все критические области, которые влияют на реализацию стратегии.

Таким образом, ССП - это система измерения эффективности деятельности всей компании, которая основана на видении и стратегии, отражающей наиболее главные аспекты бизнеса. Концепция Сбалансированной Системы Показателей поддерживает стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путём объединения усилий всех подразделений предприятия.

Традиционное измерение эффективности деятельности компании, которое сосредоточено только на финансовых показателях, полученных из систем бухгалтерского учета, быстро устарело и не дает полной картины состояния организации, не позволяет построить точный прогноз ее развития. Появилась необходимость в более совершенных и эффективных способах глобальной оценки деятельности компании. Современные подходы к стратегическому менеджменту призывают обращать внимание на такие нефинансовые составляющие как персонал, инновации, бизнес-процессы, отношения с клиентами. С этой целью Роберт Каплан и Дейвид Нортон определили четыре перспективы, которые являются основными группами стратегических целей, достижение которых оценивается ключевыми показателями.

Финансовая: Какую ценность мы представляем для наших акционеров?

Клиентская: Какую ценность мы представляем для наших клиентов?

Обучения и развития: Имеются ли программы развития, мотивации и роста?

Рис. 8. Плоскости стратегий

Правильно построенная Сбалансированная Система Показателей, которая поддерживается удобными программными средствами, позволяет компании:

Сосредоточить все свои ресурсы на реализации стратегии и добиться неуклонного движения компании к поставленным целям;

Обеспечить связь между стратегическими целями и ежедневной работой коммерческих, производственных и административных структур (за счет введения измеримых показателей, связанных с целями);

Повысить управляемость и эффективность деятельности предприятия, а также снизить риски.

Основное преимущество Сбалансированной Системы Показателей состоит в том, что она пронизывает всю структуру предприятия и инициирует согласованные оперативные действия персонала, направленные на реализацию Стратегии. Вся информация, связанная со стратегическими целями, доступна сотрудникам всех уровней. Обработанная и проанализированная информация, согласованная с тактическими и стратегическими аспектами деятельности, становится знанием. Наличие такого корпоративного знания - главная ценность предприятия, важнейший элемент принятия обоснованных эффективных решений.

Сбалансированная Система Показателей помогает руководителям быстро получать ценную обобщенную информацию о деятельности предприятия для улучшения качества процесса принятия решений. Концепция Сбалансированной Системы Показателей помогает представить стратегические цели предприятия на стратегической карте в виде декомпозиции целей.

Стратегическая карта (strategy map) - это описание стратегии с помощью причинно-следственных связей на каждом уровне управления предприятия. Такую модель реализации Стратегии удобно использовать как для контроля достижения целей, так и для их модификации.

Сбалансированная Система Показателей обеспечивает слаженное взаимодействие сотрудников предприятия и снабжает все уровни управления предприятия представлениями о том, каким образом можно улучшить процесс принятия решений и приблизиться к поставленным целям. Успешность реализации Стратегии зависит от достижений и инициативы сотрудников, правильного распределения ресурсов и выстраивания обратных связей. Участвуя в определении ключевых показателей и реализации Стратегии, сотрудники имеют возможность повысить собственную квалификацию и улучшить эффективность предприятия в целом. За счет вовлечения персонала в процесс реализации стратегических решений предприятие превращается в гибкую структуру, где каждый работник одинаково понимает поставленные цели. Такое предприятие способно быстро реагировать на опасные тенденции и принимать соответствующие управленческие решения.

Сбалансированная Система Показателей помогает предприятию в оптимизации собственных бизнес-процессов и выравнивает эти бизнес-процессы со стратегией. Ключевые управленческие процессы такие как, бизнес планирование, прогнозирование, бюджетирование и т.д., увязываются с показателями эффективности предприятия (KPI) и им присваиваются приоритеты. Благодаря Сбалансированной Системе Показателей, предприятие может более оптимально управлять своими бюджетными средствами исходя из стратегии, а не из личных предпочтений отдельно взятых руководителей, что обеспечивает связь между приоритетами и действиями.

Каждому ключевому показателю эффективности (KPI), используемому для измерения степени достижения определенной стратегической цели, должен быть назначен человек, который несет персональную ответственность за достижение этим показателем установленных плановых значений. Сбалансированная Система Показателей позволяет предприятию определить ключевые области своего бизнеса и назначить ответственных людей за эти области.

Для успешного внедрения Сбалансированной Системы Показателей необходимо:

Получить поддержку руководства;

Придти к соглашению по используемой терминологии;

Найти внутреннего руководителя проекта;

Определить Миссию, Видение и Стратегию предприятия;

Определить область охвата (подразделения предприятия, в которых внедряется Сбалансированная Система Показателей);

Определить стратегические цели;

Определить показатели (KPI) для оценки достижения целей и способы получения данных для показателей;

Определить инициативы для достижения стратегических целей;

Внедрить управление процессами;

Оценивать эффективность предприятия за определенные периоды.

На рисунке 9 представлены основные этапы внедрения Сбалансированной Системы Показателей.

Рис. 9. Основные этапы внедрения ССП

Выгоды использования системы сбалансированных показателей следующие:

ССП предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса;

ССП позволяет упредить возникновение критических ситуаций;

Методология ССП облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание всеми участниками стратегии и стратегических целей;

ССП обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение;

ССП помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.



Заключение

В данной курсовой работе была произведена разработка системы сбалансированных показателей для предприятия ОАО «Сахалинский аэропорт Оха». Система сбалансированных показателей проектировалась с целью предоставления руководителю инструмента анализа состояния предприятия, и предоставления помощи в принятии верных управленческих решений в сложившейся ситуации.

Система сбалансированных показателей разрабатывалась для ОАО «Сахалинский аэропорт Оха». Была представлена миссия данного предприятия и выявлена стратегическая цель. Были разработаны стратегии в плоскостях и тактические цели в каждой из этих плоскостей. Также были установлены целевые значения показателей на основе опыта организации, предоставляющие ИТ-услуги.

Разработан план действий для приближения к достижению поставленной стратегической цели - увеличение эффективности производства путем снижения затрат.



Список использованной литературы

1. Артамонов Б.В., Волкова Л.П. Управление деятельностью аэропортов. Учебное пособие. - М.: МГТУ Г А, 1998.

2. Веснин В.Р., «Менеджмент». Учебник. - М.: Проспект, 2004.

3. Волкова Л.П. Управление деятельностью аэропорта. Учебное пособие. - М.: МГТУ ГА, 2006.

4. Волкова Л.П. Управление деятельностью аэропорта. Часть II. Учебное пособие. - М.: МГТУ ГА, 2007.

5. Волкова Л.П., Садовой В.Д. Аэропорты и воздушные трассы. Учебное пособие. М.: МГТУ ГА, 2003.

6. Каплан, Р.С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. - М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2003. - 215 с.

7. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид Л. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - 2-е изд., исправленное и дополненное: /Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004.-320 с.

8. Липунцов Ю.П. Управление процессами. Методы управления предприятием с использованием информационных технологий - М.: ДМК Пресс; - М.: Компания АйТи, 2003. - 224 с.

9. Оценка эффективности деятельности компании.- Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с англ.-М.: Издательский дом «Вильяме», 2004.-304 с.

10. Пол Р. Нивен. Сбалансированная система показателей - шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов: /Пер. с англ. - Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003.-328 с.

11. Чехович Е.А. Управление деятельностью аэропорта. Пособие по изучению дисциплины и выполнению курсовой работы. - М.: МГТУ ГА, 2005.

12. Объектно-ориентированный анализ, проектирование и программирование [Электронный ресурс] - режим доступа: http://ooad.asf.ru/standarts/Library/ITIL, свободный. - Загл. с экрана. Яз. рус.

13. BSC (Сбалансированная система показателей) и Business Studio [Электронный ресурс] - режим доступа: http://www.businessstudio.ru/ procedures, свободный. - Загл. с экрана. Яз. Рус.

14. Balanced Scorecard (BSC), или Сбалансированная система показателей [Электронный ресурс] - режим доступа: http://www.qm-s.com/qms-bsc.php, свободный. - Загл. с экрана. Яз. рус.

15. Сбалансированная Система Показателей (ССП) [Электронный ресурс] - режим доступа: http://www.qpronline.ru/solutions/bsc.php, свободный. - Загл. с экрана. Яз. рус.

16. Технодизайн [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.technodesign.ru, свободный. - Загл. с экрана. Яз. рус.

17. TD-Net [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.td-net.ru, свободный. - Загл. с экрана. Яз. рус.

18. http://airportokha.ru/.

Размещено на Allbest.ru