Обеспечение эффективности принимаемых решений на основе системного подхода (на примере департамента имущественных и земельных отношений Воронежской области)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ

Обеспечение эффективности принимаемых решений на основе системного подхода (на примере департамента имущественных и земельных отношений Воронежской области)

Карташов В.К.

Глазков Е.Б.



Аннотация

управленческий исполнительный власть

В статье рассматриваются понятие управленческого решения, этапы процесса принятия решения региональной исполнительной государственной власти, роль источников информации в принятии управленческих решений, современные модели и методы оценки качества источников информации, теоретические аспекты системного подхода к разработке и принятию управленческих решений, характеристика и применение методов принятия управленческих решений, подходы к разработке направлений принятия управленческих решений и обеспечения их эффективности и практические рекомендации по совершенствованию принятия управленческих решений и обеспечения их эффективности.

Ключевые слова: управленческое решение, системный подход, методы оценки.



Abstract

The article discusses the concept of managerial decisions, steps in decision making process of regional Executive power, the role of information sources in management decisions, current models and methods of assessing the quality of sources of information, theoretical aspects of a systematic approach to the development and adoption of administrative decisions, characterization, and application of methods of management decision making, approaches to the development of areas of managerial decision-making and ensure their effectiveness and practical recommendations to improve management decisions and ensure their effectiveness.

Key words: managerial decision, systems approach, assessment methods.



Введение. В настоящее время одним из критериев функционирования и повышения эффективности работы органов исполнительной государственной власти региона является разработка, обоснование, принятие и реализация управленческих решений с использованием системного подхода.

Следует отметить, что в настоящее время существенно возрастает роль информации и информационных потоков в разработке и принятии управленческого решения. Чем более качественная информация поступает в органы исполнительной государственной власти региона, тем эффективнее будут принятые ими управленческие решения. Осознание органами исполнительной государственной власти значимости экономической сущности информации привело к необходимости получения качественной информации из соответствующих информационных источников. Следовательно, возникла необходимость в изучении различных информационных процессов в управлении и разработке новых методов, которые помогли бы оценивать информацию при разработке и принятии управленческих решений с позиции ее качества. Одной из основных характеристик качества информации является ее источник.

В настоящее время для оптимизации управленческих решений и обеспечения их эффективности необходимо оценивать качество источника информации, т.к. именно источники информации, а не отдельные информационные сообщения могут создать определенную базу для принятия управленческих решений. Данная проблемная ситуация накладывает отпечаток на вопросы эффективности управления органов исполнительной государственной власти региона. Поэтому экономия на качестве разрабатываемого управленческого решения может принести в будущем потери из-за тиражирования неэффективного решения на последующих этапах управления. Отметим, что эффективность управленческих решений это есть ресурсная результативность, которая получена по результатам разработки, принятия и реализации управленческих решений в организации. В качестве ресурсов могут выступать финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и другие.

Основная часть. Отметим, что процессами, которые происходят в организации необходимо управлять. В организации руководители в своей деятельности основываются на знание основных функций управления. Руководителю необходимо процесс организовать, спланировать, т.е. спрогнозировать, мотивировать своих подчиненных, а также осуществить учет и контроль деятельности подчиненных. Основу методологического обеспечения конкурентоспособности разрабатываемых управленческих решений составляет системный подход и система объективных законов организации.

Таким образом, под управленческим решением необходимо понимать поиск наилучшего варианта действий, т.е. управленческое решение может быть получено в результате проведения ситуационного анализа, использования прогнозирования и оптимизации, применения экономического обоснования и в конечном итоге выбора наилучшей альтернативы из множества вариантов достижения цели организационной системы.[17]

Трофимова Л.А. и Трофимов В.В. говорят о том, что «...управление может представлять собой некоторое целенаправленное воздействие на организацию, осуществление координации для достижения поставленных целей». Таким образом, управленческое решение понимается данными авторами как акт выбора одной из возможных альтернатив и является результатом деятельности руководителя.[25].

Прохоров Ю.К. несколько уточняет понятие управленческого решения: «...управленческое решение - это не просто результат выбора, а вариант действий, который руководитель выбирает в соответствии с занимаемой должностью с целью обеспечения выполнения стоящих перед организацией задач». [27]

Лукичева Л.И. подходит к определению понятия управленческого решения несколько иначе. Так, «управленческое решение - это творческое и волевое воздействие руководителя, направленное на достижение поставленных целей. Важно понимать, что такое воздействие основано на знании объективных законов функционирования системы управления и анализе информации о ее состоянии». [26]

Асаул А.Н. дал определение управленческому решению - это ... директивный выбор целенаправленного воздействия на объект управления, который базируется на проведении анализа проблемной ситуации и содержит оптимальную программу для достижения цели». [3]

Российский ученый Э.А. Смирнов, понимает «.под управленческим решением результат мыслительной деятельности руководителя или управленческой команды организации, направленный на подчиненных для разрешения возникших проблем». [24]

Таким образом, управленческое решение является результатом осуществления субъектом управления, т.е. руководителем выбора определенного варианта действий для решения поставленных организационных или управленческих задач. Само же управленческое решение состоит из набора взаимосвязанных и последовательных действий, которые направлены на разрешение возникающей проблемы и устойчивую работу системы управления организации в дальнейшем.

Лапыгин Ю.Н. выделяет 4 этапа в процессе разработки и реализации управленческого решения: - осуществление выявления проблемной ситуации; - подготовка самого управленческого решения, т.е. проведение анализа проблемы, генерирование и оценка альтернатив; - осуществить управленческое воздействие; - осуществить контроль за выполнением управленческого решения и оценить его эффективность. [27]

Зуб А.Т. определяет следующую схему принятия рационального управленческого решения, состоящую из четырех этапов: 1). Необходимость определения проблемы, ее осознание и идентификация. 2). Необходимость сбора информации для разработки альтернатив. 3). Необходимость идентификации решения, т.е. разработка критериев оценки альтернатив, их оценка и в конечном итоге выбор. 4). Необходимость реализации управленческого решения и осуществление контрольной функции управления. [23]

Таким образом, качество управленческого решения -- это соответствие всех параметров выбранной альтернативы решения системе характеристик, которая удовлетворяет и его разработчиков и его потребителей и может обеспечить эффективность его реализации. Требования к качеству управленческого решения: научная обоснованность; своевременность;

непротиворечивость; адаптивность и реальность. Оно может быть обеспечено на использовании необходимой и достоверной информационной составляющей. [7]

Следует отметить, что информация - очень многогранное понятие. В науке существует множество определений информации, однако, ни одно из них не является общепринятым определением. Приведем краткий обзор трактовок понятия информации. [4]

Качество информации может быть искажено как внешними условиями, например, закрытым доступом информации, коммерческой или государственной тайной, так и внутренними причинами, например, приспособлением или нежеланием что-то изменить в работе исполнителей. Также нужно отметить, что объективно качество информации зависит от того, в каком состоянии она находится: детерминированном, стохастическом (вероятностном) или неопределенном. [17]

Необходимо отметить, что управленческие решения, принятие которых основано на существующей детерминированной (определенной и конкретной) информации, как правило, могут иметь высокую эффективность. Например, управленческое решение по поводу формирования ассортимента и методов продвижения табачной или алкогольной продукции исходит из законодательно детерминированной информации. В качестве примера решений, основанных на стохастической (случайной и непредсказуемой) информации, можно привести следующее - определение целевой аудитории и потенциальных рынков сбыта.

Наиболее сложными решениями являются решения, принимаемые на основе неопределенной информации. В подобных ситуациях на первый план выступает опыт и интуиция управленца. В качестве примера можно привести решение по поводу выбора метода ценообразования для инновационного продукта. Отметим, что на разработку управленческих решений может влиять и качество обработки информации. Для этого можно использовать метод экспертных оценок.[16]

В настоящее время ведется работа по определению общепринятых методов отбора источников информации, так как объем информации и количество их источников в мировом сообществе постоянно растет.

Следует отметить, что первичная информация может быть как внутренней, так и внешней. Существуют иные классификации источников информации, разработанные по другим классификационным признакам. Рассмотрим классификации и то, как классификационный признак связан с качеством информации, поступающей из данного источника.

В зависимости от способа хранения и передачи информации выделяют четыре вида источника: устные свидетельства, печатные материалы, артефакты, аудиовизуальные (технические) свидетельства. Применительно к качеству информации, классификация источников по такому типу может косвенно свидетельствовать о надежности и достоверности информации. Так, наименее надежная информация исходит из устных источников в силу ее субъективности. Важно отметить, что объективная информация всегда достоверна, но достоверная информация может быть как объективной, так и субъективной. [14]

Отметим, что Департамент имущественных и земельных отношений Воронежской области (далее - Департамент) представляет собой множество упорядоченных подразделений, которые связаны между собой по определенному признаку, тем самым происходит их взаимодействие друг с другом и внешней средой для достижения определенной цели. На основании приведенного определения можем установить в частности, признаки Департамента: множество упорядоченных подразделений, связи между ними, представляют из себя единое целое, и в то же время относительная свобода подразделений друг от друга, подразделения стремятся к общей цели, присутствует иерархия управления, установлены связи с внешней средой, присутствие в отношениях гармонии, т.е. эффективно может проявляться в Департаменте положительная синергия. Основополагающим элементом Департамента выступает человек, его интересы и потребности, мотивация и отношения между собой. В Департаменте не может быть лишних элементов и связей. Таким образом, системный подход включает в себя анализ и синтез объекта управления, которым является Департамент, в том числе и разрабатываемые и принимаемые в нем управленческие решения. [18]

Системный подход предполагает, что специфика такого сложного объекта как Департамент не исчерпывается особенностями составляющих его подразделений, а еще во многом определяется характером связей и отношений между ними и сотрудниками, работающими в данных подразделениях. На основании вышеизложенного можно определить основные свойства Департамента:

целостность Департамента, другими словами несводимость его свойств к сумме свойств составляющих его подразделений и не выводимость из последних свойств Департамента;

структурированность, т.е. описание Департамента посредством установления его структуры, связей и отношений внутри, следовательно, поведение Департамента может быть обусловлено не только поведением его структурных подразделений, но и свойствами его структуры в целом;

взаимообусловленность структуры Департамента и внешней среды, т.е. Департамент может формировать и проявлять свои свойства в процессе взаимодействия с внешней средой, при этом является ведущим активным компонентом данного взаимодействия;

иерархичность построения уровней управления Департамента, т.е. каждое структурное подразделение Департамента можно рассматривать как систему, которая может представлять собой один из компонентов системы более высокого уровня;

деятельность Департамента можно описывать по разному с помощью различных моделей, каждая из которых будет давать описание лишь определенного аспекта его работы;

непрерывность функционирования и развития Департамента и его структурных подразделений;

Департамент и входящие в него структурные подразделения всегда будут стремиться к равновесию и устойчивости;

постоянное стремление Департамента с одной стороны к дифференциации, с другой стороны к мобильности.

Далее определим важнейшие принципы системного подхода к разработке и принятию управленческих решений в Департаменте:

четкая формулировка конкретных целей - вот с чего должен начинать процесс принятия решений руководитель Департамента;

руководителю Департамента необходимо рассматривать существующую проблему как целое, как единую систему и выявлять все последствия и взаимосвязи каждого частного принятого им управленческого решения;

руководителю Департамента необходимо проводить выявление и анализ всех разработанных альтернативных вариантов для достижения цели;

цели, которые ставят перед собой структурные подразделения Департамента не должны противоречить друг другу, и не вступать в конфликт с целями всего Департамента и обеспечивать достижение главной цели, т.е. философии организации;

руководителю Департамента необходимо применять метод «восхождение от абстрактного к конкретному», т.е. движение, но не реального предмета, который всегда есть конкретная живая целостность, а «мыслящей головы», которая осваивает для себя эту целостность единственно возможным способом;

руководитель Департамента в своей деятельности руководствуется единством анализа и синтеза, логического и исторического;

руководитель Департамента должен выявлять в объекте управления различные связи и устанавливать их взаимодействие;

Руководителю Департамента необходимо рассматривать его работу с позиции «черного ящика», т.е. всеми способами изучить поведение Департамента, его реакцию на разнообразные внешние воздействия, и в то же время абстрагироваться от его внутреннего устройства.

Таким образом, работу Департамента необходимо изучать не только как совокупность взаимосвязанных элементов, но и как целое, которое взаимодействует с внешней средой на входе и выходе системы. [21]

Системный подход - это философия построения, функционирования и развития Департамента и его структурных подразделений. Управленческое решение необходимо рассматривать как результат конкретной управленческой деятельности руководителя Департамента. Следовательно, разработка и принятие управленческих решений является основой его управления структурными подразделениями, входящими в Департамент и Департаментом в целом. [22]

Системный подход -- это подход к исследованию объекта как системы, в которой выделяются элементы, их внутренние и внешние связи, которые могут наиболее существенным образом влиять на результаты его функционирования.

В процессе разработки решений в Департаменте можно выделить следующие этапы: необходимо определить стратегические цели Департамента; выявить проблемы при достижении заданных целей; исследовать проблемы и поставить диагноз; найти пути решения проблемы; оценить все альтернативы и выбрать наилучшую из них; согласовать управленческое решение; утвердить управленческое решение; подготовить управленческое решение к реализации; осуществить контроль реализации управленческого решения и достижение на основании его внедрения стратегических целей Департамента. [12]

Таким образом, системный подход основан на представлении системы как целостного элемента, обладающего новыми свойствами по сравнению со свойствами, которые составляют ее элементы. Новые свойства выражаются, в частности, в способности решать возникающие проблемы или достижение новых целей.

Таким образом, проектирование работы сложной системы можно разбить на два этапа: внешнее или макро- и внутреннее или микро -проектирование. Внешнее проектирование ответит на вопрос: «какова цель создания системы?». Внутреннее проектирование на вопрос: «какими средствами может реализоваться система?». Этап внешнего проектирования складывается из этапов анализа и синтеза. На первом этапе формируется цель разрабатываемой системы, проводится изучение существующей системы, составляется генеральная схема будущей системы. На втором этапе -- последовательно выполняется эскизное, техническое, рабочее планирование системы. [6]

Отмечено, что в любой организации, а именно в Департаменте действуют одновременно объективные законы, которые оказывают существенное воздействие на конкурентоспособность разрабатываемых и принимаемых управленческих решений. Однако, если руководитель Департамента не будет знать данные объективные законы организации и вести учет их проявления, то данный фактор может привести к неоправданным ошибкам в управлении Департамента. Приведем эти объективные законы: - объективный закон «...приоритета целого над частью»; - объективный закон «...учета системы потребностей»; - объективный закон «синергии» проявляется в том, что «.сумма свойств системы не равна сумме свойств ее компонентов»; - объективный закон «наименьших»; - объективный закон «самосохранения»; - объективный закон «онтогенеза»; - объективный закон «композиции»; - объективный закон «пропорциональности»; объективный закон «упорядоченности и информированности»; объективный закон «единства анализа и синтеза» и др.

Установлено, что все объективные законы организации действуют не изолированно друг от друга, а в диалектическом взаимодействии, в определенной системе «горизонтальных» и «вертикальных» связей системы управления Департаментом.

К методам выявления мнения можно отнести интервью, анкетирование мнений, выборочные опросы и экспертизу. Ниже рассмотрим некоторые из них. Проведение интервью - это метод, при котором информацию получают в ходе устного непосредственного общения. Вопросы и ответы регистрируются и анализируются. [20]

Так как Департаментом имущественных и земельных отношений Воронежской области должна быть проведена инвентаризация земель сельскохозяйственного назначения в разрезе всех муниципальных районов, организовано ведение базы данных, созданы карты на каждый муниципальный район, на которых можно наглядно отобразить всех землепользователей. В ходе инвентаризации основные усилия направляются на выявление всех хозяйствующих субъектов.

Анкетирование - это письменный опрос, наиболее распространенный вид опроса, в котором общение исследователя и респондента опосредовано текстом анкеты. Характерными особенностями метода экспертных оценок являются:

во-первых, научно-обоснованное проведение этапов экспертизы, которая обеспечивает наибольшую эффективность работы на каждом из этапов;

во-вторых, необходимость применения количественных методов оценки. [5]

Системный анализ предусматривает использование как строгих количественных, так и логических суждений, опыта и интуиции. С помощью системного анализа можно исследовать любые проблемы, учитывая не только те факторы, влияние которых может быть выражено количественно, но и факторы, оцениваемые качественно. [8]

Р. Доусон отличает следующие характерные черты системного анализа: принимаемые решения могут касаться отдельных элементов системы; анализ осуществляется для всего комплекса проблем и сводится до уровня составляющих их частей; в системном анализе первостепенное значение должны иметь такие факторы, как стоимость и качество работы, поэтому руководитель должен иметь о них ясное представление; системный анализ не может заменить логические суждения, он является по отношению к ним вспомогательным элементом. [10]

В настоящее время мозговой штурм, известный также под названием мозговой атаки, конференции идей, коллективной генерации идей - наиболее известный и широко применяемый метод поиска идей путем творческого сотрудничества группы специалистов. [28]

Итак, мозговой штурм состоит из следующих этапов: подготовительный, генерирование идей, заключительный - анализ и оценка идей. [19] Главным вопросом в проведении процедуры выбора альтернативы является критерий такого выбора, в соответствии с которым задаются приоритеты в принятии управленческих решений. [20]

Метод Дельфи, как технология принятия управленческих решений, применяется на этапах формулировки проблемы и оценки различных способов ее решения, т.е. данный метод один из инструментов выбора и оценки управленческого решения. [13]

С помощью данного метода можно разрешить следующую проблему Департамента, т.е. оптимизировать разработку нормативно-правовой базы взаимодействия структурных подразделений, т. к. ряд текущих актов рассеивается во множестве приказов, инструкций, служебных записок. Недостатки взаимодействия можно объяснить недостаточным количеством разделов, посвященных порядку и периодичности взаимодействия представителей различных отделов, т.е., иными словами, в необходимой мере обеспечить «горизонтальные» связи взаимодействия между структурными подразделениями.

Должностные регламенты как метод наглядного представления работы Департамента представляют собой документы, которые регламентируют полномочия и обязанности работника в соответствии с занимаемой им должностью. [9]

Прежде всего, разработка должностных регламентов имеет смысл при наличии в организации стратегического плана развития. [11]

Таким образом, для того чтобы должностные регламенты стали действительно нужными документами и регулярно использовались в процессе управления организацией, необходимо соблюдение некоторых общих правил. Для того чтобы должностной регламент приобрел обязательную для сотрудника силу, его надо сначала утвердить приказом руководителя, а после этого обязательно ознакомить работника под роспись. [2]

Ведение переговоров как метод обеспечения эффективности принятых управленческих решений может выступать способом разрешения конфликтных ситуаций как внутри организации, так и в контакте с внешней средой. [1]

Цель этого метода заключается в том, что конфликт для человека оказывает вредное воздействие, как на самого человека, так и на его работу, на состояние всего коллектива, на психологический климат коллектива. [3]

В настоящее время существуют некоторые проблемы в разработке и принятии управленческого решения, в том числе и в органах исполнительной государственной власти субъектов Российской Федерации. Прежде всего, первая проблема в принятии управленческого решения состоит в том, что из множества вариантов действий руководителя, ему необходимо выбрать наилучший вариант. Вторая проблема разработки и принятия управленческого решения представляет собой аспект того, что целям необходимо придать количественные значения и качественные характеристики. Причем количественные значения более предпочтительны, так как они позволяют формализовать задачу выбора альтернативного варианта управленческого решения. Третья проблема - это некоторая ограниченность различных ресурсов организации, прежде всего их, необходимо оптимально распределить по задачам, а также выбрать способ их использования, применения и реализации. [2]

Следует отметить, что одна и та же цель может быть достигнута разными альтернативными способами. При выборе наилучшего варианта действий, обеспечивающего максимальную эффективность деятельности, руководитель Департамента выбирает оптимальный вариант по заданному критерию или группе критериев, а сам процесс поиска этого управленческого решения ему необходимо оптимизировать при помощи экспертов, которыми являются руководители отделов Департамента. [24]

На наш взгляд, основными недостатками системы разработки и принятия управленческих решений в органах государственной исполнительной власти могут быть:

не всегда может присутствовать четкая постановка и формулировка целей принятия управленческих решений;

недостаточная обратная связь, которая может проявляться в недостаточной своевременности принятия управленческих решений из-за того, что руководитель не вовремя узнает о необходимости принятия управленческих решений, а также недостаточная адаптивность управленческих решений, что может проявляться в нерегулярном мониторинге принимаемых решений и внесении необходимых корректировок в них;

недостаточно эффективно используется функция системного подхода к разработке управленческих решений, которая может проявляться в том, что не все принимаемые решения в полной мере учитывают их влияние на различные аспекты деятельности организации. [15]

Департамент имущественных и земельных отношений Воронежской области является исполнительным органом государственной власти в сфере имущественных и земельных отношений, который уполномочен осуществлять государственное управление в области приватизации, управления и распоряжения государственным имуществом и земельными ресурсами на территории Воронежской области в пределах своей компетенции.

Далее рассмотрим организацию работы по подготовке и принятию решений, исполнению и контролю принятых решений. В соответствии с Положением о Департаменте данный исполнительный орган обязан разрабатывать и организовывать реализацию стратегий, концепций и программ эффективного использования и распоряжения государственным имуществом и земельными ресурсами, принимая соответствующие управленческие решения и исполняя их. Информация о порядке исполнения возложенных на Департамент государственных функций представляется непосредственно в Департаменте посредством размещения сведений в информационно -телекоммуникационных сетях общего пользования, в т. ч. в сети Интернет, публикации в средствах массовой информации и издания информационных материалов.

Ответственность государственных гражданских служащих Департамента за решения и действия (бездействие), осуществляемые в ходе исполнения, устанавливается в соответствии с законодательством РФ и Воронежской области о государственной гражданской службе. Персональная ответственность должностных лиц Департамента за несоблюдение требований настоящего административного регламента закреплена в должностных регламентах государственных гражданских служащих Воронежской области.

Рассмотрим вопросы взаимодействия структурных подразделений Департамента и существующие проблемы этого взаимодействия, в том числе информационно-технологические. Взаимоотношения отделов друг с другом регламентируются непосредственно структурой и соответствующими указаниями руководителя Департамента, утвержденными им положениями и инструкциями.

Приведем, на наш взгляд, существующие проблемные ситуации во взаимодействии структурных подразделений Департамента:

Недостаточно разработан механизм разрешения конфликтов между структурными подразделениями Департамента.

Недостаточность нормативно-правовой базы организации взаимодействия структурных подразделений Департамента, так как ряд текущих актов рассеивается во множестве приказов, инструкций, служебных записок. Недостатки взаимодействия объясняются также тем, что в должностные инструкции работников не всегда включаются разделы, посвященные порядку и периодичности взаимодействия представителей различных отделов.

Недостаточные показатели эффективности взаимодействия отделов Департамента, то есть критериев, по которым оценивается взаимодействие работников, что может отрицательно влиять на их мотивацию, не побуждая их в должной мере к более тесному и систематическому сотрудничеству, а именно налаживать горизонтальные связи, которые могут привести к положительной синергии и усилить эффективность работы Департамента.

Неравномерность служебной нагрузки на работников различных отделов может служить фактором, осложняющим взаимодействие.

За эффективное взаимодействие и согласованную совместную работу работников различных отделов, есть недостаточно четкая система материального и морального стимулирования работников. Сотрудники не всегда могут поощряться за то, что они предоставляют другому отделу надежную и проверенную информацию, тем самым создавали бы необходимые предпосылки в работе и проводили бы ресурсное обеспечение деятельности другого подразделения. Работники отделов, видя, что подобная их деятельность не достаточно эффективно может быть оценена, теряют заинтересованность в совместной деятельности и осуществлении взаимодействия.

На наш взгляд, решение указанных проблем может способствовать обеспечению доступа населения и организаций к информации о деятельности Департамента, повышению эффективности и качества предоставления им услуг, взаимодействия гражданского общества и бизнеса с органами исполнительной государственной власти, совершенствованию информационно-технической инфраструктуры в Департаменте посредством развития электронного документооборота и, как следствие, повышению уровня и качества жизни населения в Воронежской области.

Для того, чтобы реализовать основные направления повышения эффективности и качества принимаемых управленческих решений на основе системного подхода нам необходимо реализовать следующие мероприятия: - активное участие сотрудников организации в процессе принятия управленческих решений; - формирование эффективных механизмов обратной связи руководителя с подчиненными; - повышение квалификации и профессиональная переподготовка сотрудников организации и проведение регулярных совещаний руководителей с сотрудниками организации.

Таким образом, нами были определены основные направления работы по повышению качества и эффективности принимаемых управленческих решений на основе системного подхода, которые включают в себя:

четкую формулировку целей по разработке и принятию управленческого решения с целью максимального учета последствий для всех отделов и подразделений Департамента;

принятие наиболее важных управленческих решений на коллегиальной основе;

постоянный анализ процесса принятия управленческих решений и осуществление обратной связи с сотрудниками отделов и их руководителями, принимающими управленческие решения.

На наш взгляд, реализация данных направлений подразумевает выполнение следующих мероприятий:

активное участие сотрудников отделов Департамента в процессе принятия управленческих решений;

формирование механизмов эффективной обратной связи руководителя Департамента с подчиненными;

повышение квалификации и профессиональная переподготовка сотрудников Департамента;

проведение регулярных совещаний руководителей отделов со своими сотрудниками.

Заключение. Нами определено, что разработка и принятие управленческого решения имеет существенную связь со сбором и анализом информации, поэтому от ее достоверности и качества зависит конечный результат реализации управленческого решения.

На наш взгляд, в настоящее время, этапы отбора информации при разработке и принятии управленческого решения раскрыты не в полной мере и представляют собой актуальную сферу исследования. Не существует общепринятых методов отбора источников информации, тогда как объем информации и количество их источников в мире постоянно растет. Различные авторы по-разному определяют, что является первичным: качество информации или качество источника информации.

Следовательно, качество источника информации входит в качество информации, и является одной из характеристик качества информации. При оптимизации управленческих решений целесообразно ввести оценку качества источника информации, т.к. именно источники, а не отдельные информационные сообщения создают базу для разработки и принятия управленческих решений и позволяют регулярно обновлять текущую и получать новую информацию.

В настоящее время, систематизация современных подходов с устранением имеющихся недостатков может сделать оценку источников информации более объективной. Существует несколько принципиально различающихся подходов к оценке качества информации и источников информации. Критический анализ позволил оценить достоинства и недостатки каждой методики. Выделение ключевых принципов и достоинств существующих моделей позволит разработать на их основе инструментарий для оценки качества источников информации в соответствии с современными тенденциями развития информационной и бизнес-среды. Реализация данных направлений подразумевает выполнение следующих мероприятий: активное участие сотрудников организации в процессе принятия управленческих решений; формирование эффективных механизмов обратной связи руководителя с подчиненными; повышение квалификации и профессиональная переподготовка сотрудников организации; проведение регулярных совещаний руководителей с сотрудниками организации.

Таким образом, предложенные нами практические рекомендации позволят повысить качество и эффективность принимаемых управленческих решений на основе системного подхода, что, в свою очередь, может повлиять на рост различных предложений по совершенствованию деятельности и будет способствовать повышению эффективной работе Департамента имущественных и земельных отношений Воронежской области.



Список использованных источников

1. Андреев В.И. Саморазвитие культуры разрешения конфликтов: Хрестоматия по социальной психологии. - М.: Международная педагогическая академия, 2004. - 456 с.

2. Антипова Е.С., Оценка персонала, как один из факторов профессионального развития / Антипова Е.С. - Москва: Мир книги, 2015. - 284 с.

3. Асаул А.Н. и др. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса / А.Н. Асаул, И.П. Князь, Ю.В. Коротаева; под ред. Асаула. - СПб: АНО «ИПЭВ», 2017. - 224 с.

4. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. - 2-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К» , 2016. - 496 с.

5. Бахрушина М.А. Управленческий анализ. Выбор оптимального решения. М. Омега - Л., 2017. - С. 317-324.

6. Башкатова Ю.И. Управленческие решения: Учебно-методический комплекс / Ю.И. Башкатова - М.: Изд. центр ЕАОИ, 2018. - 120 с.

7. Бирман Л.А. Управленческие решения. М.: Дело., 2017. - С. 98-103.

8. Воробьев С.Н. Управленческие решения. М.: Юнити-Дана., 2016. - С. 186-194.

9. Должностные инструкции. «Разработка и принципы использования». - http://www.inform-ust.ru/rekstati/dol.htm. (дата обращения 04.10.2019).

10. Доусон Р. Уверенно принимать решения: Как научиться принимать правильные решения в бизнесе и жизни. М.: ЮНИТИ., 2006. -С. 113-122.

11. Ермолаева А.В. К вопросу организации управления документами в органах исполнительной власти регионального уровня // Делопроизводство. - 2018. - № 2. - С. 45-53.

12. Жигарь О.В., Семенчук Е.Н. О подходах к определению качества и эффективности управленческих решений в органах местного самоуправления / О.В. Жигарь, Е.Н. Семенчук [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.lib.csu.rU/vch/8/2004 0U018.pdf (дата обращения 04.10.2019).

13. Зюськин А.А. Оценка эффективности управленческих решений: монография / А.А. Зюськин. -- СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета управления и экономики, 2015. - 148 с.

14. Информационные ресурсы для принятия решений: учебное пособие для вузов / А.П. Веревченко, В.В. Горчаков, И.В. Иванов, О.В. Голодова. Екатеринбург: Деловая кн.; М.: Акад. проект, 2014. 558 с.

15. Ковалевски С. Руководитель и подчиненный /Пер. с польск. - М.: Прогресс, 1973.

16. Коваль О.С. Технология процесса разработки и принятия управленческих решений в предпринимательских структурах / О.С. Коваль // Теория и практика общественного развития. - 2012. - № 9. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://teoria-practica.ru/-9-2012/economics/koval.pdf. (дата обращения 04.10.2019).

17. Крулькевич М.И., Сынкова К.В. Оценка управленческих ситуаций в условиях неопределенности информации. // Економшапромисловостт 2009. № 48 (5). С. 66-71.

18. Кунц Г., О'Доннелл С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. Т.1 и II /Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1981.

19. Литвак Б.Г. Разработка управленческих решений. М.: Дело., 2017. - С. 187-195.

20. Литвак Б.Г. Экспертные оценки и принятие решений. М.: Патент., 2017. - С. 32-39.

21. Месарович М., Мако Д., Такахара И. Теория иерархических многоуровневых систем. - М.: Мир, 1973. - 253 с.

22. Никаноров С. П. Системный анализ и системный подход. М.: Наука, 2015. - С. 146-158.

23. Принятие управленческих решений: теория и практика: учебное пособие / А.Т. Зуб. М.: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2015. 400 с.

24. Смирнов Э.А. Управленческие решения. М.: ИНФРА-М., 2016. - С. 116-129.

25. Управленческие решения (методы принятия и реализации): учебное пособие / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. СПб.: СПбГУЭФ, 2016. 190 с.

26. Управленческие решения: учебник по специальности «Менеджмент организации» / Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев; под ред. Ю.П. Анискина. М.: «Омега-Л», 2017. 383с.

27. Управленческие решения: учебное пособие / Ю.К. Прохоров, В.В. Фролов. 2-е изд., испр. и доп. СПб: СПбГУ ИТМО, 2016. 138 с.

28. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения. М.: ИНФРА-М., 2015. - С. 284-290.

Размещено на Allbest.ru