Совершенствование системы управления кадрами в компаниях с государственным участием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Статья по теме:

Совершенствование системы управления кадрами в компаниях с государственным участием

Подвигин С.В., Ливенцев Д.В., Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ

В статье рассматривается кадровый опыт крупнейшей коммерческой компании с государственным участием - холдинга ОАО «РЖД». Большинство современных теоретиков и практиков в сфере менеджмента в своих научных трудах акцентируют внимание на кадрах как на ключевом факторе успеха предпринимательской деятельности компании. Именно кадры и вопросы управления кадрами в современных условиях российской нестабильной экономики могут стать теми полями, где возникают точки роста, откуда возможна реализация положительной динамики прибавочного продукта, той сферой, где возможен рост конкурентоспособности российских компаний.

Ключевые слова: управление кадрами, развитие кадров, кадровая политика компаний с государственным участием.

Podvigin S.V., Liventsev D.V., IMPROVEMENT OF PERSONNEL MANAGEMENT SYSTEM IN COMPANIES WITH STATE PARTICIPATION

The article deals with the personnel experience of the largest commercial company with state participation - holding OJSC «RZD». Most modern theorists and practitioners in the field of management in their scientific works focuses on the staff as a key factor in the success of the business company. It is the personnel and human resources management in modern conditions of the Russian unstable economy can be those fields where there are growth points where possible to implement the positive dynamics of the surplus product, the area where the possible growth of competitiveness of Russian company.

Keywords: personnel management, personnel development, personnel policy of companies with state participation.

Введение

Большинство современных теоретиков и практиков в сфере менеджмента в своих научных трудах акцентируют внимание на кадрах как на ключевом факторе успеха предпринимательской деятельности компании. Именно кадры и вопросы управления кадрами в современных условиях российской нестабильной экономики могут стать теми полями, где возникают точки роста, откуда возможна реализация положительной динамики прибавочного продукта, той сферой, где возможен рост конкурентоспособности российских компаний.

В сфере кадровых вопросов, крайне актуальных в условиях ужесточения конкурентной борьбы российских и зарубежных предпринимателей, российских предпринимателей за национальный рынок - все большую значимость приобретает сфера развития кадров. Предприниматели осознают, что необходимы не только вложения средств в высокотехнологичные основные фонды или активный поиск путей снижения затрат, но и целенаправленные усилия по развитию кадров.

Развитие кадров - та сфера управленческой мысли, которая в трудах отечественных и зарубежных исследователей за последние годы достаточно широко освещается, но не смотря на интерес научного и предпринимательского сообщества к этой проблеме, она остается до конца не раскрытой.

Мероприятия по развитию кадров требуют методологически грамотного, комплексного подхода, их финансирование должно быть выстроено на регулярной основе.

Формирование стратегии развития кадров, направленной на максимальную прибыль в текущем и перспективном периодах - это важнейшая цель для обеспечения возможности расширенного воспроизводства коммерческой компании.

Основная часть

В сфере корпоративного менеджмента холдинг ОАО «РЖД» задал высокую планку другим российским компаниям. Опыт холдинга учитывают множество российских компаний. Повышенная заинтересованность являет собой взаимодействие между филиалами холдинга, структурными подразделениями и головным офисом холдинга.

У холдинга ОАО «РЖД» многие компании перенимают опыт кадрового дела. В настоящий момент холдинг отличается уникальностью сохранения наиболее эффективных наработок «до перестроечных» времен, обогатив их эксплуатацией новейших методик. К примеру, холдинг по факту является единственной естественной монополией на постсоветском пространстве, чьими сильными сторонами признаны такие факторы и события, как:

в холдинге сберегли «советский» опыт хозяйствования в сфере железнодорожного дела;

сотрудники холдинга повышают квалификацию по факту непрерывно, в течение развития всей карьеры;

у холдинга крупнейшая в стране система корпоративного обучения, фактически беспрецедентная;

администрация холдинга бережет (с непрерывной модернизацией учебно-лабораторной и тренажерной баз) свои собственные учебные центры, не смотря на затраты;

администрация холдинга принимает участие в формировании программ обучения по всем специальностям для сотрудников.

Сопоставление кадрового опыта холдинга ОАО «РЖД» с лучшими практиками крупных российских и зарубежных компаний позволяет сделать вывод, что системных слабых сторон, сдерживающих решение проблем на современном этапе развития холдинга и при заданных параметрах внешней среды, даже с учетом рисков экономики и политики, практически нет.

К проблемным зонам холдинга ОАО «РЖД» можно отнести те сферы деятельности: где в целях повышения эффективности необходимо сосредоточить усилия в первую очередь, где необходимы постоянные улучшения, где есть наибольшие резервы для оптимизации и внедрения новых технологий. Такими условно проблемными зонами (аспектами) холдинга можно назвать:

не все категории сотрудников холдинга проходят профессиональное обучение (повышение квалификации) с одинаковой частотой, есть проблема некоторой рассогласованности;

программа корпоративного обучения холдинга достаточно стереотипна, она не подстраивается под особенности конкретного слушателя в том случае, если, допустим, что он уже владеет знаниями, которые закрепляются по итогам учебного модуля, курс не укорачивается;

нет в холдинге законченной методики оценки эффективности обучения, такая методика еще только разрабатывается (результатов для обучавшегося и холдинга);

поскольку холдинг - крайне сложный механизм, то согласовать все программы обучения сложно;

многие вопросы обучения руководство головного офиса холдинга отдает под контроль руководства филиалов холдинга и структурных подразделений;

некоторые категории сотрудников при анонимных опросах указывают, что их категория реже получает право на бесплатное корпоративное обучение;

передовой зарубежный опыт развития кадров с использованием компетенций слабо внедрен в деятельность холдинга.

Из вышеописанного следует, что кроме преимуществ - в системе управления кадрами холдинга ОАО «РЖД» есть и проблемные поля.

Развитие сотрудников компании традиционно основано на учебных процессах, которые администрируются и спонсируются той компанией, для которой эти учебные процессы предназначены. Передовые компании затрачивают на развитие сотрудников немалые средства - от 2 до 10 % фонда заработной платы. Такие траты являются инвестициями компании в развитие своих сотрудников, от которых компания ожидает выгоды в виде роста производительности, т.е. роста вклада каждого сотрудника в достижение целей компании. Кроме прямого целевого воздействия этих трат на прибыль компании, инвестиции в профессиональное развитие кадров благоприятно воздействует формированию позитивного климата в компании, повышают уровень мотивации сотрудников и их лояльность компании, формируют преемственность в менеджменте компании.

В холдинге кадровое дело регулируется менеджментом по нормам и документам, основным из которых является «Порядок организации управления персоналом в холдинге ОАО «РЖД»». В этом документе прописаны базовые общие правила и нормы деятельности холдинга в области управления персоналом. Принятый в холдинге порядок реализует принципы децентрализации оперативных функций управления кадрами, что приводит к достаточной доле самостоятельности филиалов холдинга и структурных подразделений в принятии конкретных решений.

В головном офисе холдинга ОАО «РЖД» задается общая парадигма действий менеджеров.

На Юго-Восточной железной дороге филиал ОАО «РЖД» за организацию профессионального развития сотрудников филиала и структурных подразделений расположенных в границах железной дороги, ответственна служба управления персоналом Юго-Восточной железной дороги филиал ОАО «РЖД», на основе единых технологий и процессов управления кадрами, включающих: подбор кадров, профессиональную адаптацию вновь принятых сотрудников, организацию обучения и повышения квалификации менеджеров, руководителей среднего звена, специалистов и рабочих кадров. Система обучения и развития персонала, принятая в холдинге ОАО «РЖД» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Система обучения и развития персонала ОАО «РЖД» [1]

В холдинге для осуществления единой корпоративной политики в области управления кадрами сейчас реализуется «Стратегия развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2025 года». На текущем этапе руководством холдинга составляется «Стратегия развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2030 года» (далее - Стратегия). Данная стратегия разрабатывается с учетом реализации Стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2025г.

Основные задачи по развитию кадров и реализации Стратегии на Юго-Восточной железной дороге - филиал ОАО «РЖД» решаются в учебном центре профессиональных квалификаций. Правильное развитие кадров и реализация Стратегии на ЮВЖД дает возможность холдингу:

повысить конкурентоспособность своей компании и услуг на рынке,

завоевать более широкий участок рынка,

увеличить уровень стабильности функционирования на рынке.

Главная цель Стратегии развития кадрового потенциала до 2030 года достигается путем решения следующих функциональных задач, рисунок 2.

Рисунок 2 - Функциональные задачи Стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» (составлено автором)

персонал компетентностный обучение

По каждой из функциональных задач формируются качественно новые или наиболее важные направления их решения, как и план основных процедур по осуществлению Стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2030 года, с учетом того, что принятые на текущий момент технологии будут совершенствоваться.

Ориентиром достижения такой задачи как «Постоянное развитие персонала на основе компетентностного подхода и переход к самообучающемуся предприятию» станет трансформация холдинга ОАО «РЖД» в самообучающееся предприятие, имеющее эффективную по результатам и используемым ресурсам систему постоянного индивидуализированного образования и профессионального развития кадров на базе собственных нематериальных активов и ресурсов, способствующих реализации стремления сотрудников к самостоятельному профессиональному развитию.

Главные направления осуществления указанной функциональной задачи представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 - Направления реализации задачи «Постоянное развитие персонала на основе компетентностного подхода и переход к самообучающемуся предприятию» (составлено автором)

Что должно стать результатом реализации данной функциональной задачи? Несомненно, наличие в холдинге единой корпоративной системы постоянного развития и образования кадров, обеспечивающей воспроизводство молодых сотрудников, укомплектованность рабочих мест кадрами, наличие кадрового резерва, сокращение расходов путём выбора оптимальных форм образования и консолидации корпоративного заказа, рост качества образования, расширение возможностей для самообучения кадров.

Для формирования эффективной и сбалансированной модели управления кадрами в условиях современной экономики, с ее возросшей сложностью и нестабильностью, в 2012 году в холдинге ОАО «РЖД» начали работу по созданию системы единых корпоративных требований к кадрам (ЕКТ).

То, что в холдинге ОАО «РЖД» начала действовать система ЕКТ, во- первых, привело к качественному росту эффективности отбора кадров и распределения кадров по рабочим местам. Во-вторых, результаты оценки стали служить базой для планирования всех видов обучения: от бизнес-образования до профессиональной подготовки и повышения квалификации сотрудников. По результатам оценки стали понятны перспективы, направления и цели обучения кадров холдинга, от менеджеров до рабочих кадров. В-третьих, внедряемая система позволила начать формирование кадрового резерва с применением самых перспективных информационных технологий, в онлайн-режиме за счёт использования объективных критериев и автоматизации процесса оценки. Всё это выведет управление кадрами холдинга ОАО «РЖД» на качественно новый уровень результативности работы.

Заключение

Сопоставление кадрового опыта холдинга ОАО «РЖД» с лучшими практиками крупных российских и зарубежных компаний позволяет сделать вывод, что системных слабых сторон, сдерживающих решение проблем на современном этапе развития холдинга и при заданных параметрах внешней среды, даже с учетом рисков экономики и политики, практически нет.

К проблемным зонам холдинга ОАО «РЖД» можно отнести те сферы деятельности: где в целях повышения эффективности необходимо сосредоточить усилия в первую очередь, где необходимы постоянные улучшения, где есть наибольшие резервы для оптимизации и внедрения новых технологий.

Такими условно проблемными зонами (аспектами) холдинга можно назвать:

не все категории сотрудников холдинга проходят профессиональное обучение (повышение квалификации) с одинаковой частотой, есть проблема некоторой рассогласованности;

программа корпоративного обучения холдинга достаточно стереотипна, она не подстраивается под особенности конкретного слушателя в том случае, если, допустим, что он уже владеет знаниями, которые закрепляются по итогам учебного модуля, курс не укорачивается;

нет в холдинге законченной методики оценки эффективности обучения, такая методика еще только разрабатывается (результатов для обучавшегося и холдинга);

поскольку холдинг - крайне сложный механизм, то согласовать все программы обучения сложно;

многие вопросы обучения руководство головного офиса холдинга отдает под контроль руководства филиалов холдинга и структурных подразделений;

некоторые категории сотрудников при анонимных опросах указывают, что их категория реже получает право на бесплатное корпоративное обучение;

передовой зарубежный опыт развития кадров с использованием компетенций слабо внедрен в деятельность холдинга.

Из вышеописанного следует, что кроме преимуществ - в системе управления кадрами холдинга ОАО «РЖД» есть и проблемные поля.

Список использованных источников

1. «Долгосрочная программа развития открытого акционерного общества «Российские железные дороги» до 2025 года».

2. Кисточкина О. А., Савельев А. Ю. Корпоративная система развития кадрового потенциала как фактор конкурентоспособного развития железнодорожной отрасли России [Текст] // Проблемы и перспективы экономики и управления: материалы VI Междунар. науч. конф. (г. Санкт- Петербург, декабрь 2017 г.). -- СПб.: Свое издательство, 2017. -- С. 116-119.

Размещено на Allbest.ru