Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации Уральский государственный экономический университет Кафедра Государственного и муниципального управления

Контрольная работа

По дисциплине: методы принятия управленческих решений

Исполнитель: студент II курса Института непрерывного и дистанционного образования группы ИНО 3Б ГМС -19-КУ Назаров В.С.

Екатеринбург 2021

1. Особенности организации процессов разработки управленческих решений на различных уровнях управления и в сферах деятельности

Основные этапы разработки управленческих решений

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Тем не менее имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.[7, c.38]

В процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией.

Основное назначение экспертных технологий -- повышение профессионализма, а, следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений.

Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д.[10, c.63]

Основное внимание уделяют ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах.

Процесс разработки управленческого решения включает три основных этапа:

- подготовки решения;

- принятия решения;

- организации выполнения решения.

Подготовка к разработке управленческого решения.

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как:

1. Получение информации о ситуации.

Современные технологии принятия управленческих решений, в т. ч. возможности экспертного оценивания, позволяют при выработке и принятии управленческих решений лицом, принимающим решения (ЛПР) учитывать основные аспекты взаимодействия "ситуация - ЛПР" за счет возможности использования качественных и количественных оценок как формализуемых, так и неформализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет активные управленческие воздействия.

Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий.[2, c.265]

Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной.

Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.

Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления.

3.Разработка оценочной системы.

В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху.[4, c.124]

4.Анализ ситуации;

Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации.

Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.

Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы такие, как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др.[3, c.73]

5.Диагностика ситуации;

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.

6.Разработка прогноза развития ситуации.

Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.[9, c.29]

Разработка управленческого решения.

В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят:

1.Генерирование альтернативных вариантов решений

Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т.д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур.

Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки, методов Цвики и т.д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.[11, c.59]

2.отбор основных вариантов управленческих воздействий

После того, как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.

3.Разработка сценариев развития ситуации;

Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Основная задача разработки сценариев - дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития.

Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения.

4.Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

На этом этапе выработки управленческого решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании.

В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены:

1.Коллективная экспертная оценка;

При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений.

2.Принятие решения лицами, наделенными правом принятия решения (ЛПР);

Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР.

3.Разработка плана действий;

Решение принято. Однако не менее важная задача добиться его успешной реализации. Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного - ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень много.[6, c.247]

4.Контроль реализации плана;

Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации, принятых планов действий.

Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д.

5.Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации [8, с.44].

управление антикризисный экономический

2 Организация процесса разработки управленческих решений

Каждый процесс (в том числе и разработка управленческих решений) нуждается в организации.

В понятие «организация разработки управленческого решения» включаются мероприятия по совершенствованию совместной работы различных звеньев и подразделений предприятия, а также отдельных его сотрудников в рамках процесса подготовки решения на основе установленных регламентов, инструкций, нормативов, норм ответственности других директивных документов.[8, c.52]

Организация разработки управленческих решений включает в себя ряд направлений.

1. Формирование целевых межфункциональных групп, которые создаются на временной основе в составе представителей различных подразделений и уровней управления. При этом реализуется цель использования специальных знаний и опыта работников для решения конкретных и часто сложных проблем.

2.Использование прямых горизонтальных связей без подключения высшего руководства, что сокращает сроки разработки, повышает ответственность и мотивацию исполнителей.

3.Формирование вертикальных связей, усиливающих централизацию с соблюдением соподчиненности в разработке решений по исполнителям.

4.Применение формальных правил и процедур, что предполагает разработку и принятие на предприятии специальных инструкций (нормативов) по выполнению определенных действий.

5. Рационализация структуры решений по масштабу объекта, целевому характеру и по периоду времени.

6.Минимизация повторно принимаемых решений.

7.Обеспечение процесса разработки решений необходимыми материальными, финансовыми и информационными ресурсами.

8. Формирование банка данных решения проблемной ситуации.

С этой целью формируются картотеки:

1) карточек проблемных ситуаций, в которых отражается характеристика ситуации, цель принятия решения и существующие ограничения;

2) технологических карт принятия управленческого решения (в которых указываются в логической последовательности результаты мыслительной деятельности по выбору предпочтительного варианта: цели, альтернативы, оценка вероятности реализации и др.)

3) карточка решения, которая заполняется на основе технологических карт и содержит ответы на такие вопросы, как: причина возникновения проблемы, потенциальные последствия непринятия решения; лицо, ответственное за принятие решения; подразделения и лица, привлеченные к разрешению ситуации; первичная информационная база для разработки решения; практические мероприятия, проведение которых необходимо для разрешения проблемной ситуации; исполнители и лицо, ответственное за реализацию решения.[12, c.94]

Структурная карточка решения включает три раздела, в которых последовательно излагаются характеристика ситуации и ее потенциальные последствия; действия и решения, принятые для устранения проблемы; практические меры по выполнению принятого решения.

Наличие такой картотеки позволяет сократить время на выбор рационального решения, упорядочивает работу по его поиску.

9. Обеспечение процесса принятия решений качественной информацией. Информация - сведения об окружающем мире (объектах, явлениях, событиях, процессах), которые уменьшают имеющуюся степень неопределенности, неполноты знаний, отчужденные от их создателя и ставшие сообщениями (выраженными на определенном языке в виде знаков и записанными на материальном носителе), которые можно воспроизводить устным, письменным или другим способом (с помощью условных сигналов, технических средств, например вычислительной техники и т.д.). Основные параметры качества информации - полнота, достоверность, релевантность, интерпретируемость. К основным причинам, ограничивающим достоверность информации, относят множественность и субъективность оценок, вариабельность счетных алгоритмов (например, могут использоваться разные способы расчета амортизации), вариабельность представления - можно показать дебиторскую задолженность в полном объеме, чтобы не ухудшать картину финансового состояния фирмы или уменьшить задолженность, создав резерв по сомнительным долгам. Данные релевантны, если они: своевременны, т.е. поступают пользователю в нужном объеме и в нужное время; обладают прогностической ценностью; могут быть использованы в системе обратной связи и их можно использовать для подтверждения или корректировки ранее сделанных шагов в отношении определенной фирмы; представлены в виде, пригодном для использования в управленческом процессе; соответствуют проблеме.[8, c.55]

10. Использование интеллектуальных информационных систем и систем поддержки принятия решения. Отличительные особенности информационных интеллектуальных систем по сравнению с обычными информационными системами состоят в следующем: интерфейс на языке пользователя с употреблением бизнес-понятий, характерных для предметной области пользователя; способность объяснять свои действия и подсказывать пользователю, как правильно вводить экономические показатели; представление модели экономического объекта и его окружения в виде базы знаний и средств дедуктивных и правдоподобных выводов в сочетании с возможностью работы с неполной и неточной информацией; способность автоматического обнаружения бизнес-закономерностей в накопленных фактах и включения их в базу знаний.

Информационные интеллектуальные системы особенно эффективны применении к слабо структурированным проблемам, в которых отсутствует строгая формализация, и для решения которых применяются эвристические процедуры, позволяющие в большинстве случаев принимать решения.[5, c.248]

11. Делегирование процесса выработки управленческих решений с учетом их важности.

12. Предупреждение появления отрицательной синергии при принятии групповых и коллективных решений. Основными причинами появления отрицательной синергии при принятии групповых и коллективных решений являются следующие: явное замедление процесса выработки решения вследствие амбиций или недостаточного профессионализма и ответственности отдельных членов управленческой группы (команды) или представителей коллектива; приспособленчество отдельных членов группы к одной из альтернатив решения; отсутствие у части коллектива собственного мнения по обсуждаемому вопросу; тенденциозный подбор исходной информации из-за коллективных предпочтений; склонность к авантюрам в группе; нерациональное распределение ролей в группе; отсутствие процедур, препятствующих появлению парадокса голосования.

13. Одним из направлений организации разработки управленческих решений является формирование и реализация требований к их оформлению. Оформленное решение становится документом. Как известно, к основным видам документации относятся организационная, распорядительная, плановая, отчетная, документы переговорной и совещательной деятельности, информационно-справочная, информационно-аналитическая, регистрационно-контрольная. Очевидно, что решения получают оформление в форме плановой организационной и распорядительной документации.[8, c.58]

Итак, организация разработки управленческих решений - деятельность по упорядочению работы различных звеньев и подразделений предприятия, а также отдельных его сотрудников в рамках подготовки, принятия и реализации решений на основе регламентов, создания организационных форм и распределение обязанностей с учетом сложности и трудоемкости соответствующих функций и процедур компетентности и загруженности разработчиков и исполнителей решения.

3. Организация выработки антикризисных управленческих решений

Функциональная подсистема антикризисного управления:

1 этап. Диагностика состояния предприятия. Состояние предприятия характеризуется с 2-х точек зрения. 1-ое с экономической точки зрения, финансовое и технико-экономическое состояние.

2 этап. Маркетинг. Анализ внешней среды и выявление конкурентных преимуществ предприятия. На данном этапе предполагается проведение исследований конъектуры рынка, чтобы выявить характер и силу влияния внешних факторов, определить конкурентное преимущество предприятия. Существуют различные типы маркетинговых стратегий:

1. стратегия стабильности - укрепление существующего направления бизнеса.

2. стратегия роста - захват новых рынков сбыта.

3. стратегия сокращения - сворачивание бизнеса.

4. функциональная стратегия - усиленное направление развития какого-либо аспекта деятельности предприятия.

5. стратегия выживания

На этом этапе различают следующие 3 типа конкурентного поведения:

1. креативное поведение - создание нового продукта с уникальными свойствами.

2. приспособленческое поведение - сосредоточение внимания на одном сегменте рынка.

3. преимущественное поведение - нацеленность на сохранение достигнутых позиций за счет снижения цен и издержек производства.

3 этап. Прогнозирование будущего состояния. Антикризисное прогнозирование - это получение научно-обоснованных вариантов, тенденций изменений финансового и технико-экономического предприятия.

4 этап. Планирование. Выработка антикризисной политики в отношении предприятия. Разработка плана его финансового оздоровления. Антикризисное планирование заключается в разработке антикризисного плана для выведения компании из кризисного состояния.

5-6 этап. Принятие антикризисных управленческих решений. Организация их выполнения. Антикризисные управленческие решения - это результат диагностики антикризисного прогнозирования и планирования. Антикризисное управленческое решение должно отвечать на следующие вопросы:

1. что делать?

2. что делать в первую очередь?

3. как делать?

4. с какими производственными затратами?

5. какие сроки?

6. что даст выполнение данного решения?

Управленческие решения различают следующим образом:

1. по методу их выработки:

- интуитивное решение - основанное на собственном ощущении, интуиции руководителя;

- осмысленное решение;

- рациональное решение.

2. По проявления характера и настроения руководителя:

- уравновешенные решения - приятые внимательными, критически относящимися к своим действиям руководителям;

- импульсивные решения;

- инертные решения - результат осторожного поиска с преобладанием консервативных подходов;

- рискованные решения.

7 этап. Осуществление антикризисных процедур.

8 этап. Преодоление конфликтов.

9 этап. Учет результатов антикризисного управления и процедур.

10 этап. Контроль за ходом выполнения решения.

11 этап. Мотивация и регулирование выполнения решений.

4. Основные принципы экономических оценок при выборе решений

Критерии и показатели оценки. Основными исходными положениями и правилами, которыми следует руководствоваться с целью наиболее полной реализации принципа экономичности, являются два, известных в литературе, альтернативных критерия:

достижение максимального результата при заданных затратах (принцип максимизации);

достижение минимальных затрат для заданного результата (принцип минимизации).

Эти руководящие направления могут быть представлены в виде следующих соотношений между затратами и результатами (15, с.58):

Принцип максимизации - max Э:

Э = .

Принцип минимизации - min Э:

Э= .

Величина экономичности (Э) находится между 0 и 1, при этом:

если Э ? 1, то это показывает на низкую экономичность вследствие высоких затрат, превышающих расчетные (нормативные), т.е. показывает высокий уровень потерь (расточительства);

если Э = 1, то это означает высокую экономичность вследствие низкого уровня потерь;

если Э ? 1, то это указывает на низкое качество нормативов, используемых для расчета потребных затрат.

Действовать в управлении в соответствии с принципами экономичности - это значит с заданными производственными факторами достигать максимально возможного результата (критерий максимума) или получать определенный результат при минимально возможном расходовании производственных ресурсов (критерий минимума).

Принимаемые управленческие решения всегда привязаны к показателям оценки деятельности предприятия, так как эти решения направлены на создание условий для достижения целей производственной системы предприятия. С помощью показателей можно достаточно полно описать объект с учетом выделенной цели его развития. Чем более измеримы цели, тем легче их достигнуть и держать под контролем. При этом измерение должно превратиться в элемент активного регулирования и координации производственных процессов.

Известно, что для оценки управленческих решений используются два понятия (или две группы показателей):

экономический эффект;

экономическая эффективность.

Экономический эффект - это конкретный результат (абсолютная величина) эффективности решения данной производственно-хозяйственной или иной задачи, а экономическая эффективность, как относительная величина, предполагает сопоставление экономического эффекта (результата) с затратами или ресурсами его обеспечивающими.

Каждая из указанных групп показателей включает в свой состав известные и часто применяемые на практике частные показатели, которые различаются в зависимости от способов, уровня и целевого назначения экономической оценки, а также объема учитываемых результатов и затрат.

При кажущейся ясности и простоте понимания относительно состава показателей оценки управленческих решений, на практике наблюдается разительный разрыв во всей постановке проведения планирования, анализа и экономических расчётов разнообразных хозяйственных альтернатив. При принятии решений по выбору альтернативы часто концентрируются не на поиске оптимального решения, а на обнаружении или выборе приемлемого варианта действия, исходя из сложившихся обстоятельств. Проблема, которую надо решить, заключается не только в поисках ответов на вопросы как, с помощью каких показателей оценивать экономический эффект и экономическую эффективность, а прежде всего в выборе позиции оценки управленческих решений. Будет ли принятая позиция оценки самой нужной и полезной зависит от ряда моментов.

Во-первых, от того, насколько сама оценка будет достоверной и действительно объективной.

Во-вторых, от того, насколько оценка эффективности принимаемых управленческих решений окажется доступной в условиях практики и будет ли нужна предприятию.

Для того чтобы экономическая оценка управленческих решений более полно отвечала сформулированной позиции в части достоверности и объективности оценки, следует определить конкретно для каждого предприятия свою систему показателей при определении экономического эффекта и экономической эффективности и каким либо распорядительным документом руководства утвердить ее. Главное, что следует учитывать, это то, что по каждому направлению деятельности предприятия требуется не ограничиваться расчётами показателей, которые определяли бы только экономических эффект. Необходимо определять там, где это требуется, изменение показателей в темповой форме, т.е. определять темпы роста (прироста) показателей, а также, и это главное, определять показатели экономической эффективности.

Что касается необходимости определения темпов роста (прироста) показателей, то следует указать на следующее. Отношение абсолютной величины какого-либо показателя за данное время к его значению в одном из предшествующих периодов, принятому за базу сравнения, характеризует степень, скорость изменения данного показателя во времени сравнительно с его уровнем в базисном периоде. Эти отношения часто отражают качественные сдвиги в результатах производственной и хозяйственной деятельности предприятия, тем самым определяется необходимость в принятии соответствующих управленческих решений в части разработки и реализации организационно-технических мероприятий. Полученные данные по приросту объема производства берутся в основу расчёта относительных показателей использования производственных ресурсов, что будет соответствовать достоверной и действительно объективной оценки.

Нет необходимости доказывать, что для оценки качества использования затрат и производственных ресурсов требуются показатели эффективности. Достаточно указать на то, что без относительного сопоставления затрат и результатов, невозможно правильно выбрать критерий достижения целей и добиться количественной и качественной характеристики этих целей. Ставится цель измерения не просто каких-то разрозненных показателей, а показателей оценки затрат и результатов деятельности предприятий во взаимосвязи. Это вызвано тем, что измерение затрат и результатов является единственным способом оценки эффективности хозяйствования, независимо от формы собственности и организационно-правовой формы предприятия.

Эффективность хозяйственной деятельности предприятия оценивается с помощью относительных показателей сопоставления (соизмерения) затрат и результатов. Это соизмерение можно выполнить различными способами, например:

, , и т.д.

Наиболее удобным и распространенным способом измерения является отношение результатов к затратам, выраженное в единицах той или иной размерности. Подобное измерение можно получить при составлении одного, нескольких или всех видов результатов от проведения данной работы и одного, нескольких или всех видов затрат. Следовательно, по степени полноты учета затрат и результатов относительные показатели можно дополнительно разделить на три группы: частные, при помощи которых соизмеряется один вид результата с одним видом затрат; обобщенные, когда соизмеряется один или несколько видов результатов и несколько видов затрат; интегральные, дающие полную оценку эффективности.

Результат производства (продаж) не может быть расчленен пропорционально роли каждого элемента потребленных (израсходованных) ресурсов, обеспечивающих своим функционированием эту часть результата, а также не может быть обеспечен функционированием какого-либо одного элемента ресурсов в отрыве от других элементов. Однако общее количество частных показателей при нахождении различных отношений затрат и результатов определяется произведением числа выбранных видов затрат на число видов результатов. Целесообразным с позиции измерения эффективности ведения хозяйства будут те отношения, в числителе которых находятся ключевые показатели оценки конечных результатов, а в знаменателе - виды затрат в соответствии с требуемой их классификацией.

Часто для оценки эффективности использования отдельных видов затрат применяют показатели отношения результата производства (продаж) к одному из элементов израсходованных ресурсов. Это - частные показатели. В случае подстановки в знаменатель одного из используемых ресурсов количество показателей эффективности будет равно количеству видов ресурсов. Обычно выделяют три основных ресурса (труд, средства и предметы труда) и соответственно три частных показателя экономической эффективности (производительность труда, фондоотдача, материалоотдача). При выборе этих показателей следует руководствоваться принципом ведущего звена. Как известно, главным фактором экономического роста является повышение производительности труда.

В отношении соблюдения такой позиции оценки управленческих решений, как её доступность в условиях практики, важно указать на следующее. Всегда имеется желание использовать какой-то обобщающий показатель эффективности при планировании и анализе деятельности предприятия и тем самым использовать его при принятии решений на всех уровнях управления. Это объясняется, прежде всего, тем, что частные показатели эффективности, известные и часто применяемые на практике, могут не совпадать по темпу и направлению своего изменения, а также соображениями удобства расчёта. До настоящего времени попытки сконструировать единственный обобщающий (интегральный) показатель эффективности и сделать его доступным в условиях практики не удались. Предлагаемые обобщающие показатели, как правило, базировались на уже развитой системе частных показателей эффективности использования всех ресурсов и затрат в целом и преследовали цель как-то уравновесить зачастую несовпадающую их динамику, интегрировать их в одну величину.

5. Практическое задание

Практическое задание предлагаю рассмотреть на примере Трубной Металлургической Компании Синарского Трубного Завода.

Рассмотрим на примере внедрение новых технологий, которые были описаны при написании дипломной работы в техникуме.

Проблема старого оборудования ручного и полу ручного процесса труда требует больших затрат на сотрудников и ремонт оборудование. Также старое оборудование и описанная под него технология ещё в середине 19-20 века. Не отвечает современным требованиям. Что приводит к тому, что наши заводы делают лишь первичное сырье так называемый полуфабрикат, который за рубежом переделывается под более экологические и современные рамки производства. И затем продаётся нам в качестве готовой продукции на пример мишин и оборудования.

В связи с этим ставится вопрос об усовершенствовании оборудование и технологии. Не полного цикла, а частично. Что позволит производить экологически чистую продукцию соответствующею всем требованиям Europen Normal Deutsche Index и AMG, а не примерно подписываться под них. Также увеличить прибыль предприятия. За счет автоматизации производства и сокращение числа сотрудников.

Если её не решать то тогда мы работаем на оборудовании 1940-1990хх годов оборудовании, которое постоянно ломается предприятие тратиться на ремонт и амортизацию. Также содержит по 157 человек в одном цехе и за семь лет выплачивая им зарплату в размере 12754041199,2рублей.

Также мы производим только сырьё, а не готовое изделие. Что стоит меньше на международном рынке.

При установке современного оборудования и перевода части старого оборудования в автомат режим мы можем оставить лишь 36 человек, то за 7 лет выплачивается зарплаты 167439068,4 рублей.

В следствии чего только на сокращении числа сотрудников и в следствии этого экономятся средства которые бы шли в фонд выплаты заработной платы. Экономия составляет 11079651130,8рублей.

Также роботизация и автоматизация производства позволяет изготовлять более качественную продукцию в меньшие сроки.

Благодаря этому также мы сокращаем затраты на 1 рубль готовой продукции до 0,88 копейки, так при выпуске 150000 тысяч тонн и цене 1809,00 мы можем сократить цену продукции на 162800 рублей. Не уйдя в минус для компании, что было бы более заманчиво, для клиента по сравнению с конкурентами и позволило бы нам увеличить объёмы выпуска продукции в данном ценовом сегменте.

На сэкономленные средства мы можем начать разработку новой линейки продукции как окончательного сырья. Так например через двадцать лет мы сможем создавать не только трубы, муфты и прутки. Но и производить сами буры для бурения скважин и станки качалки. Этим самым став крупнейшим в России поставщиком оборудования для нефте-газовой отрасли.

И одной из крупнейших в мире.

Период окупаемости данного проекта внедрения нового оборудования и автоматизация старого составляет 3,2 года.

Размещено на Allbest.ru