Автоматизация процессов управления мотивацией персонала в контексте реализации принципа социальной справедливости

Размещено на http://www.allbest.ru/

Автоматизация процессов управления мотивацией персонала в контексте реализации принципа социальной справедливости

И.А. Иванова³, О. С. Осипова¹¹, В. Н. Пуляева^с

Финансовый университет, Москва, Россия ^а

АННОТАЦИЯ

Статья посвящена изучению опыта российских организаций по решению проблемы автоматизации одной из ключевых HR-функций - мотивации и стимулирования труда работников организаций. Управление мотивацией персонала стала второй после кадрового администрирования HR-функцией, которая успешно автоматизируется в российских организациях. Методологической основой исследования является современное понимание теории человеческого капитала. Методика исследования предусматривает реконструкцию процесса стимулирования труда на основе разработки и внедрения ключевых показателей эффективности во взаимосвязи с процессами автоматизации операционных HR-процессов. Результатами исследования стали: систематизация программного обеспечения, позволяющего автоматизировать основные процессы по мотивации персонала; разработка рекомендаций для HR-департаментов по разработке и внедрению автоматизированной системы ключевых показателей эффективности. Авторы доказали, что корректно реализуемая автоматизация HR-функции по расчету компенсаций и льгот при переходе к более сложной системе вознаграждения позволяет на практике не только повысить экономические результаты работы организации, но и реализовать основополагающий принцип эффективного управления - принцип справедливой оценки результатов труда каждого работника. автоматизация мотивация персонал труд

Ключевые слова:управление человеческими ресурсами; персонал; автоматизация; цифровая экономика; мотивация; стимулирование труда; социальная справедливость

Automating Processes of Personnel Motivation Management in the Context of Implementing a Principle of Social Justice

I. A. Ivanova³, O. S. Osipova^b, V. N. Pulyaeva^с

Financial University, Moscow, Russia ^аhttps://orcid.org/0000-0002-

ABSTRACT

Введение

Одним из важнейших принципов функционирования системы управления человеческими ресурсами организации в условиях цифровой экономики является совершенствование механизма реализации принципа социальной справедливости. Наиболее чувствительным направлением в разрезе данного принципа является совершенствование мотивации персонала, оплата труда на основе справедливого вознаграждения. Максимально объективно рассчитанное вознаграждение работников -- это реализация на практике принципов Концепции Достойного труда, справедливая оценка их социально-экономического вклада в организацию, общество и в самих себя. На это постоянно указывают общепризнанные в мире лидеры в области Ж-менеджмента. В частности, Королевский институт персонала и развития (CIPD) отмечает, что структура оплаты труда должна быть разработана таким образом, чтобы сбалансировать потребности работодателя и работника, обеспечить справедливую и прозрачную основу для повышения заработной платы и карьерного роста Pay structures and pay progression. URL: https://www. cipd.co.uk/knowledge/fundamentals/people/pay/structures- factsheet (датаобращения: 10.09.2019)..

Переход к цифровой экономике создает новые технологические возможности для реализации этих задач. С другой стороны, с развитием рыночных отношений и ростом конкуренции за человеческие ресурсы тема стимулирования труда становится одной из наиболее сложной для анализа, так как доступ к корпоративным данным для научного сообщества практически полностью закрыт. В последние годы наблюдается рост интереса к вопросам автоматизации функционала Ж-служб как на практическом, так и на теоретическом уровнях. Однако автоматизация HR-функции трудовой мотивации персонала является наименее изученной, чаще всего материалы по этой проблеме представлены в виде тезисов конференций. Данная статья направлена на преодоление этого научного вакуума. О необходимости систематизации новых практик и разработка рекомендаций для их тиражирования свидетельствуют данные «Исследование IT-технологий в сфере HR» (июль-август 2019 г., приняли участие 487 российских и международных компаний), опубликованные международной рекрутинговой компанией Haysв России: 16% респондентов планируют в будущем автоматизировать блок компенсации и льгот, при этом 19% не знают вообще о том, что такие системы существуют Автоматизация в Ж: реальная ситуация и основные барь-еры. URL: https://new-retail.ru/tehnologii/avtomatizatsiya_v_hr_realnaya_situatsiya_i_osnovnye_barery6159 (датаобращения: 10.09.2019)..

Цель и задачи исследования

Целью настоящего исследования является анализ опыта российских и международных организаций, зарегистрированных в России, по автоматизации одной из ключевых HR-функций -- мотивации и стимулирования труда работников организаций как важного условия реализации организационного принципа социальной справедливости.

Для достижения указанной цели поставлены и решены следующие задачи:

1) выявление взаимосвязи процессов автоматизации систем управления человеческими ресурсами организаций и внедрения в Российской Федерации новой системы мотивации и стимулирования труда;

2) анализ эффективного опыта проведения дид-житализацииHR-процессов современной организации по мотивации и оплате труда.

Источники и методы

В исследовании использованы статистические, сравнительные, экономико-статистические и логические методы. Теоретической основой данного исследования является современное понимание теории человеческого капитала. В работе использованы результаты аналитических и социологических исследований. Проведение исследования стало возможным благодаря накоплению эмпирической базы -- 40% компаний, участвовавших в опросе «Исследование IT-технологий в сфере HR», уже внедрили автоматизированную систему компенсации и льгот. Из этого следует, что в России уже имеется статистическая база, необходимая для обобщения передовых практик по автоматизации HR-функции в области мотивации персонала, которая пока не нашла достаточного отражения и систематизации в научной литературе. Были проанализированы кейсы 20 компаний, внедряющих программное обеспечение по мотивации и расчету зарплаты, 13 аналитических обзоров ведущих консалтинговых групп, сайты 11 вендеров, предоставляющих IT-услуги, результаты экспертных опросов, отзывы 83 компаний, использующих программное обеспечение различных провайдеров, содержание постов разработчиков KPI-программ. Для более глубокого понимания анализируемых процессов использовался метод качественного контент-анализа (кейс-ста-ди, экспертные оценки), который создает уникальные, а иногда и единственные возможности для передачи видения изучаемых процессов непосредственными его участниками.

Результаты

Задача 1. Выявление взаимосвязи процессов автоматизации систем управления человеческими ресурсами организаций и внедрения в Российской Федерации новой системы мотивации и стимулирования труда.

Переход к управлению персоналом на основе новой HR-технологии -- PerformanceManagement

Общей тенденцией в оплате труда в западных странах до конца 70-х гг., а в России вплоть до второго десятилетия XXI в., было установление примерно равной заработной платы для лиц, выполняющих близкие по сложности функции. Такая модель оплаты труда называлась традиционной системой оплаты труда или бюрократическим подходом «распределения зарплаты» и была основана на тарифной системе оплаты труда [1]. Переход к информационному обществу и обществу потребления, структурная перестройка экономики, нарастание неопределенности потребовали большей гибкости, иных квалификационных характеристик работников. Традиционная система оплаты труда с ее бюрократией и недостаточным учетом влияния внешних факторов, индивидуальных результатов труда сотрудников не соответствовала новым историческим реалиям. С середины 80-х гг. сначала на Западе [2, 3], а спустя тридцать лет и в России был взят курс на индивидуализацию заработной платы, оплату труда за конкретные результаты. PerformanceManagement, или управление результативностью, представляет собой целостный подход к планированию, управлению, контролю и улучшению организационных результатов, повышению прибыли на стратегическом, тактическом и операционном уровнях. Развитию этого подхода способствовали работы Р. Каплана и Д. Нортона [4] и П. Друкера [5]. В ходе опроса, проведенного компанией TowersPerrinуже в конце 90-х гг. в 13 европейских странах, 93% компаний-респондентов использовали схемы оплаты в соответствии с индивидуальными результатами [6]. В Российской Федерации масштабное внедрение новой системы оплаты труда (НСОТ) началось с конца 2008 г. Этому предшествовали научные дискуссии российских ученых -- специалистов в сфере оплаты труда (Е. А. Митрофанова, А. А. Литвинюк, Л. С. Бабы-нина и др.) [7, 8].

В новых условиях необходимо было учитывать 13 основных принципов разработки системы оплаты труда и мотивации: привязать цели системы вознаграждения к стратегическим задачам организации; учесть мотивационные факторы, потребности и ожидания сотрудников; выявить и устранить демотиваторы; сделать систему вознаграждения более справедливой; учесть не только коллективные, но и индивидуальные результаты работы; своевременно выплачивать вознаграждение; использовать комплексный подход: материальное и нематериальное мотивирование; регулярно анализировать рынок труда и гарантировать конкурентоспособность зарплат; вовлекать сотрудников в проведение изменений; учитывать этап жизненного цикла организации; совершенствовать корпоративную культуру; повышать вовлеченность работников; учитывать взаимосвязь системы мотивации и HR-бренда организации [9].

PerformanceManagement, НСОТ -- двигатели процесса автоматизации процессов вознаграждения

Аудит реализуемой в Российской Федерации новой системы оплаты труда в контексте совершенствования принципов оплаты труда, проведенный по государственному заданию коллективом ученых Финансового университета в 2014 г., выявил значительные трудности и проблемы, показал, что успешный переход к эффективному контракту невозможен без уменьшения субъективизма руководителей при определении стимулирующей части заработной платы и создания целостной системы управления качеством и эффективностью деятельности организации на основе KeyPerformanceIndicator-- KPI [10]. Переход от достаточно простых систем оплаты труда, практиковавшихся ранее в России, к сложным интегрированным системам вознаграждения невозможно было осуществить в рамках использования примитивного программного обеспечения. С внедрением новой системе оплаты труда (НСОТ) появилась потребность в автоматизации не только расчета оплаты труда, но и внедрении более сложных IT-систем, которые могли бы рассчитывать личную эффективность работников на основе принципиально новой системы показателей. Важным катализатором к автоматизации процессов трудовой мотивации стала необходимость уменьшения субъективизма руководителей в оценке трудового вклада работников.

Понимание необходимости автоматизации процессов мотивации персонала приходит прежде всего тогда, когда в организации начинают применяться ключевые показатели эффективности. KPI, в русской версии иногда используют аббревиатуру КПЭ (ключевой показатель эффективности) -- индикатор эффективности и успешности выполнения поставленных целей при помощи выполнения конкретных показателей. КПЭ каждого отдельного работника определяет результативность выполненной им конкретной работы и находит финансовое отражение в его заработной плате. KPIпредполагает достижение результатов в той или иной деятельности, которые возможно оцифровать и измерить, что позволяет направить действия сотрудников всех подразделений в едином направлении для решения бизнес-целей всего предприятия.

Процесс осознания неразрывной взаимосвязи перехода на сбалансированную систему показателей, PerformanceManagementи автоматизацию HR-функций проходил в российских компаниях достаточно сложно. Об этом свидетельствует качественный контент-анализ экспертных опросов, постов разработчиков КР1-программ. Особенно трудно этот процесс давался средним российским компаниям, которые не могли оплатить дорогостоящие услуги крупных провайдеров и консалтинговых компаний. Для лучшего понимания сложности профессиональных поисков, психологических трудностей при освоении новой системы мотивации и стимулирования труда, осознания российскими специалистами неразрывной связи РМ с процессами автоматизации используем качественные методы исследования [11]. В частности, приведем небольшой отрывок из одного кейса 2014 г.: «...много лет мы с коллегами разрабатывали системы оплаты по КР1 для очень разных организаций. Вроде и получалось вполне прилично, а смутное чувство неудовлетворенности почти всегда оставалось. В половине случаев система оплаты выходила очень красивой, правильной, комплексной (прямо как по книжкам), но почему-то очень сложной. Такие разработки почти всегда сталкивались с проблемами при внедрении... Пришлось много читать и переосмыслять свой собственный опыт. В конце концов мы выделили несколько типовых проблем, которые возникают при разработке систем КР1, а потом стали искать способы их решения. Но оказалось, что некоторые из найденных нами решений не живут без автоматизации. Т.е. теоретически живут, а на практике почему-то нет» Надо ли автоматизировать систему КРІ? URL: https://hr- portal.ru/blog/nado-li-avtomatizirovat-sistemu-kpi(дата об-ращения: 10.09.2019). ^URL: https://kpi-drive.ru; http://topfactor.pro/solutions; http://www.kpi-monitor.ru/about/overview; http://highper. ш; https://www.successfactors.com/index.html; https://www..

Анализ опыта разработки и внедрения разнообразных систем КР1 на отечественном рынке показал, что автоматизация анализируемой функции становится необходимой, если количество человек, охваченных системой КР1, превышает 15-20 человек, применяется сквозная система КР1, осуществляется учет не только объективных, легко измеряемых количественных показателей, но и перевод качественных показателей в цифру (табл. 1). Это обусловлено тем, что после разработки системы из 3-5 показателей для каждой должности важно обеспечить сбор, анализ и хранение большого массива данных, зачастую хранящихся в различных подсистемах организации.

Авторами на основе данных официальных сайтов ведущих вендоров был проведен сравнительный анализ программных продуктов по автоматизации Ж-функции мотивации и оплаты труда⁴(табл. 2).

Условия, необходимые для автоматизации управления мотивацией персонала по KPI /

Necessary conditions for automation of personnel motivation management on KPI

Таблица 1 / Table 1

Источник/Source:разработаноавторами / developed by the authors.

Задача 2. Анализ эффективного опыта проведения диджитализацииHR-процессов современной организации по мотивации и оплате труда.

Важным результатом работы Компании 1С стала вовлечение в процесс автоматизации не только крупных стратегически важных для российской экономики компаний, но и расширение возможностей за счет демократических цен для значительного числа средних по размеру российских организаций. Об этом свидетельствует проведенный авторами контент-анализ отзывов 71 компаний об использовании с помощью ТопФактор разработок 1С по автоматизации KPI- управления и развитию системы вознагражденияelma-bpm.ru/product/kpi; http://www.kpisuite.com(датаоб-ращения: 10.09.2019). ^{Официальный сайт компании «ТопФактор». URL: http://}. Среди клиентов -- строительные компании, мясокомбинаты, крупные агентства недвижимости и т.д. Еще одним успешным примером автоматизации системы мотивации персонала с использованием программного комплекса является OPRCollaborativeManagement[12]. Благодаряв значительной степени внедрению автоматизированной комплексной системы вознаграждения, которая тесно связана со стратегическими целями компании и задачами бизнеса, компания «Газпром нефть» с численностью персонала более 66 тыс. человек впервые в 2015 г. заняла первое место в рейтинге «Работодатели России», составляемым кадровым холдингом HeadHuntertopfactor.pro/blog/?group=525 (дата обращения: 10.09.2019)..

Новые возможности для системы УЧР после автоматизации процессов стимулирования труда работников

Специалисты компании «ЭКОПСИ Консалтинг» на основе анализа собственного опыта по внедрению с 2011 г. SAPSuccessFactorsв ряде российских компаний выделяют следующие преимущества:

1) обеспечивает единую точку входа в процесс для всех участников (заменяет тыс. эксель-файлов);

2) позволяет сохранять историю всех операций, включая все изменения. 100%-ная сохранность данных дает возможность локализовать тот момент, когда что-то в процессе пошло не так;

⁶ Развитие и поддержка сотрудников в компании «Газпром нефть». URL: https://www.gazprom-neft.ru/press-center/sibneft-online/ (дата обращения: 02.10.2019).

Таблица 2

Обзор программного обеспечения для автоматизации мотивации персонала по KPI / Thesoftwarereviewforautomationof KPI personnelmotivation

Источник/Source:разработаноавторами / developed by the authors.

3) сокращает длительность процесса постановки целей в 3-4 раза;

4) сокращает продолжительность процесса ежегодной оценки достижений минимум в 2 раза, а после внедрения автоматизации расчетов КПЭ -- в 4 раза;

5) на 60-70% сокращает количество рутинных операций у администратора процесса постановки целей и оценки достижений;

6) снижает количество ошибок, уменьшает трудоемкость внутреннего аудита в разы;

7) упрощает работу Кадрового комитета;

8) повышает уровень достижения КПЭ сотрудниками за счет:

а)real-timeаналитики по уровню достижения КПЭ, которые выводятся прямо на личные страницы руководителей;

б)вовлекает руководителей благодаря инструменту «Дерево целей»;

9) повышает качество постановки КПЭ на будущие периоды благодаря легкому анализу уровня напряженности КПЭ предыдущих периодов;

10) повышает качество управления компанией благодаря широкому набору управленческой отчетности, доступной onlineна основе данных из системы, возможности нахождения критических точек для улучшений за счет соотнесения финансовых результатов компании с «внутренними» результатами сотрудников/веток КПЭ Автоматизируем PerformanceManagement: удобнее и бы-стрее или принципиально новые возможности? Материа-лы к вебинару М.: ЭКОПСИ; 2016. URL: http://www.ecopsy. ru/wp-content/uploads/2016/08/Avtomatiziruem-Perfomance- Management.pdf(дата обращения: 10.09.2019)..

Анализ интервью 7 экспертов Александр Трошин, технический директор «Манго Теле-^{ком»; Алексей Попов, директор программ} ExecutiveMBAСтокгольмской Школы Экономики в России; Мария Маргу- лис, генеральный директор агентства «1000 кадров»; Наталья Клюшина, консультант по подбору персонала, АНКОР в Санкт- Петербурге; Ольга Леонова, руководитель отдела кадрового учета и расчета ЗП бизнес-направления 1С компании «Ми-кротест»; Елена Сардовская, директор по персоналу компании «Микротест» Анна Шевченко, руководитель отдела по подбо-ру персонала VeeamSoftwareв Европе и регионе EmergingMarkets(регион развивающихся рынков, включающий Рос-сию, СНГ, Восточную Европу и Ближний Восток). Мотивация и автоматизация. URL: https://hr-portal.ru/artide/motivacrya-i- avtomatizaciya(дата обращения: 10.10.2019). позволил сформулировать основные рекомендации, которые следует соблюдать HR-департаментам при разработке и внедрении автоматизированной системы КПЭ:

обеспечить прозрачность и гибкость показателей, по которым будет оцениваться работа персонала, что возможно при оперативной загрузке данных и демонстрации объективного результата, для того чтобы понять насколько высока степень эффективности работы отдельного работника, подразделения или департамента;

• разработать ценностные предложения для персонала, которые позволят повысить его результативность в работе за счет стимулов, являющихся для него привлекательными и ощутимыми, а также адекватными вложенным усилиям и трудовым затратам;

• при установлении оценочных показателей, закладываемых в HRM систему, необходимо учитывать цели организации, специфику ее деятельности, направления и перспективы развития, чтобы синхронизировать процессы личной индивидуальной результативности работников с производительностью организации в целом. Для этого необходимо предусмотреть ранжирование функций персонала по степени их значимости и трудоемкости, ввести индивидуальные КР1 уровни с целью выявления вклада работников;

• ввести практику доверительного согласования с персоналом предстоящих изменений, что способствует повышению информированности и вовлеченности в дела организации. Известно, что наиболее сильное мотивационное воздействие оказывает на работников информация, касающаяся их собственных достижений, возможность провести сравнение индивидуальных результатов с результатами других, изучить динамику изменения КР1 и отражение повышения результативности на вознаграждении. Для решения указанных проблем необходимо предусмотреть возможность выгружать данные на корпоративный портал или отправлять по электронной почте при выборе технического решения для реализации КР1, а также интегрировать с другими системами;

• описывать профили специалистов, как и показатели КР1, введенные в ЖМ-систему, учетом общих перспектив развития и целей компании;

• разделить бизнес-процессы и позиции работников в компании по 3 признакам:

а)позиции, на которых применение КР1 очевидно дает эффект и где отработана система измерения производительности труда;

б)позиции, где применение метода КР1 возможно только частично и может потребовать изрядных инноваций со стороны топ-менеджмента (можно назвать это компромиссной областью);

в) позиции, в оценке которых от применения KPIнадо отказаться, так как качество или количество эффективного труда невозможно измерить, что, в свою очередь, не дает никакого представления о реальной эффективности косвенных параметров;

• осуществлять непрерывный мониторинг по функционированию системы автоматизации, что предполагает выбор наиболее целесообразных инструментов по сбору и анализу объективной информации о фактической работе персонала. К ним относятся инструменты и средства, позволяющие вести аналитическую работу непосредственно в HRM-системах. Особенно следует обратить внимание разработанности коммуникационных каналов, как внешних, так и внутренних, по которым осуществляется обмен информацией при любом взаимодействии с клиентами, партнерами, руководителями и коллегами;

• использовать практику последовательного выполнения работ по автоматизации, чтобы наиболее четко предусмотреть возможность согласования и интеграции всех осуществляемых процессов;

• понимать, что универсальность во внедрении KPIв каждой рабочей точке бизнеса невозможна.

За последние десять лет российские компании также радикально изменили подход к оценке результативности работы сотрудников и их поощрению. Управление по целям, контроль и непрерывная обратная связь, ставшие повседневной практикой в западных компаниях, активно применяются сегодня и во многих российских организациях. В начале 2017 г., по данным DeloitteConsulting, 54% компаний в РФ пересматривали систему управления эффективностью, а 24% компаний уже завершили этот процесс. В большинстве российских компаний постановка целей (68%), пересмотр компенсаций (86%)⁹организованы на ежегодной основе [13]. Конечно, эти показатели еще значительно ниже среднемировых, но прогресс значителен. Проведенный анализ показал, что систему РМ в России начинают применять, хотя еще эпизодически, даже в социально-ориентированных некоммерческих организациях [14].

⁹ Международные тенденции в сфере управления персоналом 2017 г. Транскрипт. Апрель 2017, Москва. URL: http:// docplayer.ru/62622868-Mezhdunarodnye-tendencii-v-sfere- upravleniya-personalom-2017-goda-rossiyskaya-federadya- aprel-2017-moskva.html(дата обращения: 10.09.2019).

Однако в России имеет место значительный разрыв между переходом на принципы РМ и автоматизацией этого процесса. По данным опроса «Исследование IT-технологий в сфере HR», проведенном с июля по август 2019 г. международной рекрутинговой компанией Haysв России (приняли участие 487 российских и международных компаний), только 40% компаний уже внедрили автоматизированную систему компенсаций и льгот Автоматизация в HR: реальная ситуация и основ-ные барьеры. URL: https://new-retail.ru/tehnologii/avtomatizatsiya_v_hr_realnaya_situatsiya_i_osnovnye_ Ьагегу6159 (дата обращения: 10.09.2019).. Как показало исследование, при отсутствии автоматизации РМ этот процесс носит больше декларативный характер и не приводит к желаемому с точки зрения эффективности результату, существует значительный риск субъекти-визации оценки результативности труда работников. Следует также отметить огромный разрыв между автоматизацией HR-функции мотивации и стимулирования труда в крупных, системообразующих российских компаниях и остальном бизнесе (60% компаний не автоматизировали РМ).

На глобальном уровне внедрение новых инструментов по автоматизации мотивации становится общепринятой практикой [15, 16]. Все больше зарубежных исследователей отмечают это направление как одно из наиболее перспективных с точки зрения повышения результативности труда [17]. Необходимо на государственном уровне оказать помощь российским организациям по тиражированию передовых практик и финансовой поддержке процесса автоматизации систем вознаграждения. Без этого реализация программы цифровизации российской экономики не может быть успешной.

Заключение

На протяжении последнего десятилетия в России наблюдается два встречных, взаимно ускоряющих друг друга процесса: с одной стороны, активно осуществляется переход организаций различных форм собственности к новой системе оплаты труда работников на основе принципа личной эффективности, с другой стороны, интенсивно адаптируются к российским реалиям лучшие мировые технические достижения по автоматизации HR-процесса мотивации и стимулированию труда персонала. На сегодняшний день эта HR-функция по степени автоматизации занимает второе место среди функцией, реализуемых HR-подразделениями российских организаций. За последние десять лет данная функция претерпела значительную эволюцию от расчета оплаты труда по стандартному достаточно простому алгоритму, в основу которого была заложена тарифная система оплаты труда, до проведения сложных расчетов на основе системы ключевых показателей эффективности в рамках усложнившейся системы вознаграждения персонала. Такая эволюция стала возможна благодаря технологическим изменениям и осознанию HR-менеджерами объективной необходимости автоматизации операционных процессов по управлению людьми в организациях. Только при корректном учете двух ранее отмеченных процессов новые методы управления эффективностью сотрудников становятся все более понятными и стандартизированными, растет производительность труда как HR-специалистов, так и всех работников. Все это в совокупности повышает степень реализации на практике принципа социальной справедливой оценки результатов труда каждого работника как основополагающего принципа эффективного управления.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Пер. с англ. СПб.: Питер; 2004. 849 с.

2. Panigrahy R. K., Mishra R. K., Patnaik S. Soft computing for HR uncertainty management in steel industry. International Journal of Data Analysis Techniques and Strategies. 2013;5(3):252-269. DOI: 10.1504/ IJDATS.2013.055351

3. Martin P., Teo P. Build human performance management into automation strategies. Hydrocarbon Processing. 2013;92(10):63-64.

4. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию. Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес; 2003. 214 с.

5. Друкер П. Ф. Управление, нацеленное на результаты. Пер. с англ. М.: Технологическая школа бизнеса; 1994. 200 с.

6. Redman T., Wilkinson A. Contemporary human resource management: Text and cases. 2^nd ed. Harlow: FT Prentice Hall; 2006. 528 p.

7. Митрофанова Е. А. Основные элементы системы стимулирования и оплаты труда. Кадровик.2010;(8- 2):30-34.

8. Бабынина Л. С. Современные модели управления эффективностью труда. Нормирование и оплататруда в сельскомхозяйстве. 2008;(7):13-19.

9. Ветлужских Е. Н., Ларина А., Петренко Т., Романова А. Как разработать эффективную систему оплаты труда: Примеры из практики российских компаний. М.: Альпина Паблишер; 2016. 201 с.

10. Осипова О. С., Сахарова Н. В., Смирнова М. Е. Новые подходы к организации и оплате труда учебно-вспомогательного персонала в системе высшего образования. М.: Onebook.ru; 2015. 258 с.

11. Осипова О. С., Неткачева А. В. Использование контент-анализа для проведения интегрированных исследований вторичного уровня в области управления человеческими ресурсами. Стратегиибизнеса. 2014;(1):4-8.

12. Шаппо И. С. Автоматизация системы мотивации персонала на OPRScoreCard. URL: http://www.kpilib.ru/article.php?page=51 (дата обращения: 04.04.2019).

13. Берсин Д., Пелстер Б., Шварц Д., Ван дер Вивер Б. Новые правила игры в цифровую эпоху. Исследование «Делойта» «Международные тенденции в сфере управления персоналом» за 2017 год. URL: https://www2. deloitte.com/content/dam/Deloitte/ru/Documents/human-capital/russian/hc-2017-global-human-capital- trends-gx-ru.pdf (датаобращения: 04.04.2019).

14. Осипова О. С., Капитанов В. А., Иванова В. М. Актуальные вопросы мотивации и стимулирования труда персонала социально-ориентированных некоммерческих организаций. Тренды и управление. 2018;(3):22- 41. DOI: 10.7256/2454-0730.2018.3.27489

15. Gutsche K., Griffith J. Automating motivation: A workplace analysis of service technicians and the motivational impact of automated assistance. In: Hara Y., Karagiannis D., eds. International Conference on Serviceology 2017: Serviceology for Services. Cham: Springer-Verlag; 2017:101-108. (Lecture Notes in Computer Science. Vol. 10371).

16. Bogenhold D., Klinglmair R., Kandutsch F. Solo self-employment, human capital and hybrid labour in the gig economy. Foresight and STIGovernance. 2017;11(4):23-32. DOI: 10.17323/2500-2597.2017.4.23.32

17. Sloan N., Agarwal D., Garr S., Pastakia K. Performance management: Playing a winning hand. 2017 Global Human Capital Trends. Deloitte. Feb. 28, 2017. URL: https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/human-capital- trends/2017/redesigning-peiformance-management.html(датаобращения: 04.04.2019).

REFERENCES

1. Armstrong M. Armstrong's handbook of human resource management practice. London: Kogan Page Publ.; 2001. 792 p. (Russ. ed.: Armstrong M. Praktikaupravleniyachelovecheskimiresursami. St. Petersburg: Piter; 2004. 849 p.).

2. Panigrahy R. K., Mishra R. K., Patnaik S. Soft computing for HR uncertainty management in steel industry. International Journal of Data Analysis Techniques and Strategies. 2013;5(3):252-269. DOI: 10.1504/ IJDATS.2013.055351

3. Martin P., Teo P. Build human performance management into automation strategies. Hydrocarbon Processing. 2013;92(10):63-64.

4. Kaplan R., Norton D. The balanced scorecard: Translating strategy into action. Boston, MA: Harvard Business School Press; 1996. 336 p. (Russ. ed.: Kaplan R., Norton D. Sbalansirovannayasistemapokazatelei: Otstrategii k deystviyu. Moscow: Olymp-Business; 2003. 214 p.).

5. Drucker P. F. Managing for results. New York: HarperBusiness; 1991. 256 p. (Russ. ed.: Drucker P. F. Upravlenie, natselennoenarezul'taty. Moscow: Technological School of Business; 1994. 200 p.).

6. Redman T., Wilkinson A. Contemporary human resource management: Text and cases. 2^nd ed. Harlow: FT Prentice Hall; 2006. 528 p.

7. Mitrofanova E. A., The main elements of the system of incentives and remuneration. Kadrovik.2010;(8-2):30-34. (In Russ.).

8. Babynina L. S. Modern models of labor efficiency management. Normirovanieioplatatruda v sel'skomkhozyaistve. 2008;(7):13-19. (In Russ.).

9. Vetluzhskikh E. N., Larina A., Petrenko T., Romanova A. How to develop an effective system of remuneration: Case studies of Russian companies. Moscow: Alpina Publisher; 2016. 201 p. (In Russ.).

10. Osipova O. S., Sakharova N. V., Smirnova M. E. New approaches to the organization and remuneration of teaching and auxiliary personnel in the higher education system. Moscow: Onebook.ru; 2015. 258 p. (In Russ.).

11. Osipova O. S., Netkacheva A. V. Using content analysis for integrated studies of the secondary level in the field of human resource management. Strategiibiznesa = Business Strategies.2014;(1):4-8. (In Russ.).

12. Shappo I. S. Automation of the personnel motivation system on OPR ScoreCard. URL: http://www.kpilib.ru/article. php?page=51 (accessed on 04.04.2019). (In Russ.).

13. Bersin D., Pelster B., Schwartz D., Van der Vyver B. Rewriting the rules for the digital age. 2017 Deloitte global human capital trends. URL: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/HumanCapital/ hc-2017-global-human-capital-trends-gx.pdf (accessed on 04.04.2019).

14. Osipova O. S., Kapitanov V. A., Ivanova V. M. Actual issues of motivation and stimulation of labor of personnel of socially-oriented non-profit organizations. Trendy iupravlenie = Trends and Management.2018;(3):22-41. (In Russ.). DOI: 10.7256/2454-0730.2018.3.27489

15. Gutsche K., Griffith J. Automating motivation: A workplace analysis of service technicians and the motivational impact of automated assistance. In: Hara Y., Karagiannis D., eds. International Conference on Serviceology 2017: Serviceology for Services. Cham: Springer-Verlag; 2017:101-108. (Lecture Notes in Computer Science. Vol 10371).

16. Bogenhold D., Klinglmair R., Kandutsch F. Solo self-employment, human capital and hybrid labour in the gig economy. Foresight and STI Governance. 2017;11(4):23-32. DOI: 10.17323/2500-2597.2017.4.23.32

17. Sloan N., Agarwal D., Garr S., Pastakia K. Performance management: Playing a winning hand. 2017 Global Human Capital Trends. Deloitte. Feb. 28, 2017. URL: https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/human-capital- trends/2017/redesigning-peifoimance-management.html (accessed on 04.04.2019).

Размещено на Allbest.ru