Управление проектами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управление проектами

Лукина Александра Олеговна - магистрант, факультет технологического менеджмента и инноваций,

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования

Санкт-Петербургский национальный исследовательский университет информационных технологий, механики и оптики, г. Санкт-Петербург

Управление проектами включает в себя создание календарного плана работ, назначение менеджера проекта, подбор команды проекта, исполнение и контроль исполнения проекта. Цель проектного управления - решение поставленной задачи в заданный срок и в условиях ограниченного бюджета.

Исходя из этого, можно сделать вывод, одно из главных условий успешного управления проектами это планирование. Содержание проекта позволяет определить приоритетность краткосрочного или долгосрочного планирования. Срок реализации отдельно взятого проекта зависит от необходимого результат и может начинаться как с фиксирования срока исполнения проекта или допускать гибкость определении сроков, когда сроки не являются основным ограничивающим критерием для реализации проекта.

Основные особенности проектного управления - это нацеленность на результат, регулярное взаимодействие со стейкхолдерами, возможность оценки реализации проекта.

Как понять, что проект будет удачным

Часто, крупные, и как следствие длительные проекты, заканчиваются либо закрытием либо провалом. Как пример можно привести проект по модернизации твердотопливных двигателей NASA, стоимостью более 2 миллиардов долларов. Общий бюджет проекта по модернизации твердотопливных двигателей для космических кораблей составил 2,2 млрд. долларов, разработки велись с 1986 по 1993 гг. Конгресс США отказался от проекта уже на стадии завершения, в связи с постоянным его удорожанием и откладыванием срока ввода новых двигателей в эксплуатацию. Или Ё-мобиль Первые гибридные кроссоверы с двухцветной окраской планировалось выпустить в 2012 году с ценой в 360 тыс. рублей в простом исполнении. Однако старт откладывался вплоть до начала 2015 года и стоимость автомобиля выросла до 460 тыс. рублей. Но 7 апреля 2014 года проект закрыли, в связи с невозможностью его реализовать. В оба эти проекта на всем протяжении существования проекта расширялось финансирование, менялись ограничения и условия. Но запустить в работу так и не получилось.

Часто, причинами провалов проектов является чрезмерная поддержка проекта, когда менеджеры перестают оценивать суммарную стоимость проекта. В процессе затянувшегося проекта руководителям рекомендуются периодически проводить оценку стоимости и результатов проекта, так же оценку рисков и выгод, которые принесет завершение проекта. Так же рекомендуется оценивать свой проект со стороны, как будто впервые приступили к работе. Если нет такой возможности, то можно обратится либо в другие проектные команды внутри компании, либо проводить внешний аудит проекта.

Так же можно разделить ответственность за принятие решений. В случае, когда ответственность за принятие решений о бюджетировании и реализации новых проектов будет лежать на разных людях, есть возможность повысить объективность восприятия проекта и эффективность реализации проекта возрастет.

Так же необходимо учитывать возможные риски в проекте и иметь варианты решения при значительной вероятности наступления неблагоприятных событий или их наступления

управление проект менеджер

Кому поручить проект

Поиск специалиста, которому можно доверить управление проектом в организации - это сложная и ответственная задача, которую необходимо решать. Далее подробно опишем черты, которыми рекомендуется обладать успешному менеджеру проекта.

Успешный сотрудник не обязательно будет хорошим руководителем, но не исключает эту возможность. Когда сотрудник претендует на должность менеджера проекта, его желание занять эту должность чаще обусловлено потребностью повышения в должности и понимания потребности в исполнении новых обязанностей, но не всегда есть понимание возложенной на него ответственности. В случае, если у сотрудника ранее проявлялись задатки лидера и другие качества, присущие менеджеру проекта, то его стоит назначить на эту должность, но на первых проектах внимательно отслеживать процесс управления проектом и ходом его исполнения, ведь эффективность управления проектом непосредственно зависит от соответствия кандидата определенным качествам.

Качества, позволяющие специалисту претендовать на должность менеджера проекта, представлены далее.

Умение работать в стрессовых ситуациях

Для менеджера проекта стрессоустойчивость необходима для принятия решения в условиях значительной неопределенности и давления - как от членов команды проекта, так и от стейкхолдеров проекта. Отсутствие времени на принятие решения и высокая вероятность совершить ошибку - это значительные факторы для возникновения стресса. Управление проектами практически всегда происходит при наличии высокого стрессового фона. Поэтому самообладание и концентрация именно на действиях, а не на эмоциях, требует значительной стрессоустойчивости. Естественно, человеческий фактор ошибок нельзя исключать, но именно переживания от ошибок зачастую тянут за собой вереницу следующих проблем. Но умение работать в стрессовых ситуациях подразумевает, что ранее допущенные ошибки не повлияют на следующие решения менеджера.

Чаще всего используется два метода для определения и оценки этого качества у кандидата на должность менеджера проекта. Первый - это пассивное наблюдение за его работой и в анализе его поведения в обычной рабочей обстановке и при возникновении нештатных ситуаций, конфликтах. Второй - это наблюдение за теми же факторами, что и в первом, но разница в том, что первый заключается в наблюдении в «естественных» условиях, а второй - в искусственно созданных условиях. То есть специалист, принимающий решение о назначении на должность менеджера проекта создает стрессовые условия, что позволяет в сжатые сроки произвести поведенческий анализ. При приеме на работу подобное можно назвать «стрессовым интервью».

Умение одновременно решать различные задачи

В процессе исполнения проектов часто требуется одновременно решать множество задач. От любой, даже кажущейся незначительной, задачи может изменится процесс исполнения проекта, вплоть до провала проекта.

Для выявления этой способности необходимо делегировать претенденту несколько задач, требующих приложения усилий различного рода и параллельного исполнения. В процессе выполнения кандидатом этих заданий необходимо отслеживать скорость их выполнения, тщательность исполнении, как он делегировал коллегам и контролировал их исполнение.

Умение вникать в детали

Это качество сотрудника позволяет минимизировать или избегать ошибок. Для его выявления необходимо дать кандидату малознакомую задачу без четкого описания конечного результата. Оценка его вовлеченности и сопровождение полученного результата дополнительными материала дают возможность оценить способность

кандидата к углубленной работе. Основное - это выявить нормальныйперфекционизм у кандидата или избыточный.

Знание отрасли, профессионализм и личностные качества

Проект, объект работы, должен обладать новизной и относится к сфере бизнеса, в котором он реализуется. Таким образом, несмотря на инновационность, исполнение проекта требует от руководителя глубоких знаний сферы деятельности. И это одно из важнейших качеств, которым необходимо обладать кандидату на должность менеджера проекта.

Умение мотивировать других

Какие есть методы управления проектами (системы)

На сегодняшний день принципы управления проектами разделяют на два существенно различных метода:

1. Метод сетевого планирования и управления. Принцип метода заключается в соблюдении такой закономерной последовательности мероприятий и рабочих процессов, который изображен графическими схемами с учетом всевозможных взаимных касаний этапов общего процесса. Охватывает все задействованные процессы путем изображения диаграммами, графиками, таблицами и другими инструментами планирования. Позволяет прослеживать малейшее расхождение от запланированной траектории реализации проекта в отношении временных, качественных и продуктивных показателей.

2. Метод линейных графиков. В отличие от первого метода, несколько упразднен. План выполнения проекта выражен графиком в двух измерениях: виды работ (вертикаль) и промежутки времени (горизонталь). Такой метод не демонстрирует взаимосвязи между отдельными этапами проекта, однако наглядно представляет соблюдение сроков и структурирует стадии в логичную последовательность.

Известно также пять разновидностей групп процессов, различающихся между собой разными целями, которые стоят перед ними:

1. Инициация. Первое, что делается для формирования нового проекта или формирования нового этапа существующего. Инициация необходима для утверждения старта руководителем, перед тем как будет начата работа в рамках проекта или его следующей фазы.

2. Планирование. В рамках этой группы процессов определяется план проекта, его содержание, перечень работ, их объем, градация мероприятий и их цели. Иными словами происходит управление разработкой стадий проекта

3. Исполнение. Всё, что требуется для реализации текущего этапа проекта, содержится в данной группе процессов.

4. Мониторинг и управление. Часть процессов, которая сводится к наблюдению, изучению и дальнейшей работой с полученными данными. Необходимо для соблюдения качественных показателей и увеличения эффективности работ. Влияет на группы процессов инициации, планирования и исполнения. На этом этапе происходит оценка управления проектом.

5. Завершение. Эта группа мероприятий, которая выполняет всю работу перед подготовкой к новой фазе проекта или завершает действия в рамках общего проекта.

Основная суть управление проектами - организовывать и эффективно управлять людьми, имеющимися ресурсами, анализировать и минимизировать издержки, бережно использовать время с целью логического завершения проектов. [1]

Анализ управления проектами

• анализ самого плана;

• анализ исполнения данного плана в жизнь.

Анализ плана необходим для ответа на вопрос-- сможет ли проект удовлетворить цели и желания участников данного проекта. Все участники, вовлеченные в проект, должны оценить показатели, планы, цели, планируемые результаты. Эта первая стадия проекта или стадия планирования. На данном этапе принимается решение об изменении проекта, его корректировки, изменении целей и результатов. После завершения анализа плана все дальнейшие процессы по анализу понимаются как процессы анализа исполнения. На стадии планирования разрабатываются оценки и прогнозы. Процесс анализа исполнения необходим для контроля работы по достижению прогнозов и результатов. Для большинства проектов к методам управления проектами служит анализ критериев достижения цели. Под критериями успешности проектов подразумевается соблюдения сроков, качества работы, стоимости проводимых работ для проекта. Если какой-либо из этих критериев дает сбой и выдает отрицательные результаты-- принимается решение о небольшой корректировке, качественном изменении или полной ликвидации проекта. Процессы анализа управления проектами можно разделить на основные и вспомогательные.

Косновным относятся процессы анализа критериев проекта, от которых напрямую зависят цели управления проектами. К таким критериям относятся:

• сроки-- соответствие запланированных с фактическими;

• стоимость - соответствие прогнозируемых затрат с реальными. Сюда можно отнести анализ расходов с целью последующей оптимизации проекта;

• качество -- мониторинг на соответствие запланированных стандартов качества с реализуемыми. В случае отрицательного результата данного анализа необходимо наметить пути решения с целью восстановления запланированных стандартов;

• подтверждение целей. Подведение итогов всеми участниками проекта и анализ соответствия запланированных результатов с достигнутыми.

К вспомогательным процессам анализа, связанным с оценкой факторов, которые влияют на критерии успеха и цели проекта, относятся:

• анализ ресурсов - соответствие прогнозной и фактической загрузки и запланированных, а также анализ соотношение фактических расходов и плановых значений.

• оценка исполнения - оценка результата работы донесение информации по проекту до участников о том, как используются ресурсы для достижения цели проекта.

Сюда не вошли анализ взаимодействий для оптимизации обработки информации, анализ исполнения контрактов для внесения информации, чтобы предотвратить споры и другие процессы, не носящие результативного характера. По итогам анализа принимается решение о продолжении существовании проекта как запланировано либо в ход работы вносятся корректировки.

Сложности внедрения

Совершенствование управления проектами в организациях обычно заключается в проведении следующих мероприятий:

• разработка методики управления проектами в компании;

• внедрение информационной системы управления проектами;

* обучение сотрудников исполнению своих ролей в проектном управлении.

Опыт показывает, что практически во всех случаях неудачных внедрений проектного управления основным источником проблем было недостаточное внимание к разработке организационных процессов управления проектами. В качестве примера рассмотрим процесс разработки и утверждения плана проекта. Процессы разработки плана проекта детально описаны в стандартах управления проектами, поддержаны специализированным программным обеспечением и не требуют особых дополнительных усилий по их улучшению. Процессы же согласования и утверждения планов проектов не описаны ни в каких стандартах; они очень специфичны, и процесс их организации наладить очень сложно. Разработка плана является внутренней частью проекта, тогда как его согласование -- внешний, организационный момент, не требующий участия в нем сотрудников других подразделений. Но ведь любой организации нужен не просто красиво нарисованный план проекта, а прежде всего план согласованный. Для совершенствования корпоративного управления сложными оказываются именно организационные процессы. Их разработка занимает много времени и требует усилий большого числа сотрудников и высших руководителей; кроме того, организационные процессы нуждаются в постоянном контроле и совершенствовании. На их основании создаются единые правила исполнения всех проектов организации, что дает возможность построить единообразную систему контроля, сводной отчетности, а также обеспечить успех проекта вне зависимости от уровня компетенции менеджеров. Ключевые организационные процессы желательно автоматизировать, чтобы они не могли исполняться «не так».

Характерными моментами неэффективного управления проектами являются отсутствие системы планов и контроля, запуск множества проектов без учета наличия ресурсов, «ресурсные войны» между менеджерами проектов и руководителями подразделений, отсутствие полной картины состояния проектов и сильная зависимость от квалификации ведущего его менеджера.

Список литературы

1. Богданов В. Управление проектами. Корпоративная система шаг за шагом, М.: Инфра-М, 2010. 248 с.

2. ГрашинаМ.Н., Дункан В.Р. Основы управления проектами. М.: Бином, 2011. 240 с.

3. Демарко Т.Deadline. Роман об управлении проектом. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. 352 с.

4. Дипроуз Д. Управление проектами. М.:Эксмо, 2008. 240 с.

5. Кемп С. Управление проектами без мистики. М.: Гиппо, 2010. 372 с.

Размещено на Allbest.ru