Основные направления совершенствования распределения организационных задач в условиях публичного управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Основные направления совершенствования распределения организационных задач в условиях публичного управления

И.А. Докукина

В. Полянин

В. Тарновский

Целью исследования является разработка концепции, включающей элементы социологического обеспечения процессов распределения организационных задач, внедрение которой позволит повысить результативность кадрового менеджмента. В процессе исследования были использованы методы системного, структурно-функционального, проблемного и экспертного анализа, одномерной и многомерной группировки данных, эмпирического и теоретического обобщения Научная гипотеза исследования включает три взаимосвязанных предположения Во-первых, результативность деятельности аппарата управления определяется не только социально-экономическими условиями и качеством профессиональной подготовки работников, но и уровнем их социальной готовности, которая до настоящего времени недостаточно изучена и не находит широкого применения в практике управления. Во-вторых, повышение уровня организационного потенциала государственного учреждения за счет оценочной формы позволяет на основе сочетания количественной и качественной оценок с учетом реальных условий деятельности осуществить диагностику всех составляющих потенциала, как в комплексе, так и по отдельности Основные результаты исследования и их научная новизна определяется следующим.: усовершенствованы подходы к повышению результативности публичного управления, а именно предложена концепция обеспечения процессов распределения организационных задач на основе сбалансированности социальных интересов, которая базируется на принципах управления, учитывает факторы влияния, а также предусматривает задачи, инструментарий реализации и позволяет обосновывать решения относительно привлечения или ограничения использования социальных ресурсов. Получил дальнейшее развитие диагностический инструментарий определения результативности управления распределением организационных задач, основанный на использовании экономико-математического моделирования, за счет обоснования нормативных значений уровней показателей социально-экономического потенциала.

Ключевые слова: публичное управление, кадры, задачи, управленческие решение, развитие, организационные задачи.

Irina A. Dokukina - Candidate of Economics, Associate Professor, the chair of management and public administration, the Central Russian institute of management - branch of RANEPA

Andrei V. Polyanin - Doctor of Economics, Professor, the chair of management and public administration, the Central Russian institute of management - branch of RANEPA

Vladimir V. Tarnovskiy - Candidate of Economics, Director on Monitoring and Control of capital construction, RANEPA

Basic directions of improving the distribution of organizational tasks in the conditions of public management

The relevance of this study is expressed in the fact that the study of any organizational task allows us solve the problem in a complex, and therefore more competent way. Moreover, the analysis of social structure of the labor collective helps prevent future problems. The problem of distribution of organizational tasks is quite acute for all fields of activity. It must be recognized that employees are the same resource of the organization, as, for example, the raw materials, but have a number of features. They can show independent activity, they have their own d,esires, their own motivation. Employees perceive all management attempts through their own need,s, in contrast to the technology, which simply need,s to set the right program, and therefore they may not meet the expectations of management. There is also such problem as the “human fa.ctor” - people get tired,, are cguid.ed,, first of all, by their interests and do not always control what happens in front of their workpla.ce. Among the other things, managers and specialists of the personnel service are also people, in connection with which misund,erstandings may arise. Both at the level of the country and regions, and at the level of institutions, the need to activate and develop a social resource has become more and more obvious in recent times, which determines the relevance of research on the organizational component in public administration. The aim of the study is to develop a concept that includes the elements of sociological support for the processes of distribution of organizational tasks, the introduction of which will improve the effectiveness of personnel management.

Keywords:public administration, personnel, tasks, managerial decision, development, organizational tasks.

Введение

кадровый менеджмент организационный задача

На начальном этапе деятельности государственного учреждения, а также в процессе дальнейшего обновления и развития персонала происходит первичное распределение организационных задач. Данный шаг включает комплектование ядра коллектива: планирование потребности в персонале, организацию подбора и отбора кандидатов с требуемым уровнем индивидуального трудового потенциала на замещение вакантных должностей. Кроме того, на этом этапе происходит создание условий реализации трудового потенциала работников. Под воздействием внешней среды требования к уровню трудового потенциала учреждения меняются, поэтому следующим этапом должна быть его оценка. В результате такой оценки, в случае несоответствия требованиям рынка, должен осуществляться процесс развития трудового потенциала. Развитие может быть реализовано путем организационной, профессионально-квалификационной, психофизиологической, социально-психологической адаптации персонала, его профессионального развития (включающего первичное профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации), управление карьерой, а также улучшение условий реализации трудового потенциала отдельных работников.

Следовательно, в результате развития формируется организационный потенциал учреждения нового качества, который может считаться сформированным и достаточным, если он удовлетворяет требованиям внешней среды. Под воздействием изменений внешних условий сформированный организационный потенциал будет нуждаться в дальнейшем развитии. Исследование теоретических разработок позволяет прийти к выводу, что распределение организационных задач включает в себя не только совокупность взаимодействующих организационных возможностей, но и конкретные условия их реализации, обусловленные особенностями функционирования самой среды [Астафичева, Лебедев, Полянин, 2015. С. 112-115; Боброва, Лытне- ва, Парушина, 2019. С. 12-19].

Проведенное исследование позволило условно разделить факторы, влияющие на процессы распределения организационных задач, на внешние и внутренние, связанные с характеристиками внутренней среды учреждения и поддающиеся управленческому воздействию.

В результате определения факторов, принципов и инструментария обеспечения разрешения проблем распределения организационных задач в государственных учреждениях сформулирована концепция управления данными процессами. Выстраивание эффективных процессов на основе предлагаемой концепции позволит руководству государственных учреждений принимать обоснованные решения относительно необходимости дополнительного привлечения или ограничения использования социальных и экономических ресурсов, что, в свою очередь, обеспечит повышение результативных показателей деятельности. В настоящих экономических условиях перед государственными учреждениями стоят задачи достижения стабильного положения, преодоления кризисных ситуаций, повышения социально-экономических результатов деятельности. Осуществление данных задач возможно при эффективном управлении всеми составляющими деятельности, обеспечивающем рациональное использование потенциала. Очевидно, что для анализа возможностей реализации потенциала необходимо иметь четкое представление о его имеющемся уровне, в связи с чем особое практическое значение приобретает процедура проведения оценки уровня потенциала учреждения и его составляющих [Вектакова, Плотников, 2020. С. 5-20].

Выводы, полученные по итогу осуществления такой оценки, должны быть использованы в качестве базы для разработки корректирующих мероприятий, призванных своевременно предупредить потенциальные и устранить существующие проблемы функционирования, наметить тенденции его развития. Ввиду тесной взаимосвязи и взаимозависимости составляющих организационного потенциала целесообразно осуществлять их комплексное совместное оценивание. Осуществление оценки уровня социально-экономического потенциала сопряжено с рядом трудностей. Так, разная природа элементов, составляющих структуру потенциала, затрудняет возможность осуществления комплексной оценки его уровня. В то же время существует необходимость в проведении оценки отдельных составляющих потенциала с целью определения слабых мест и проблем, а также дальнейшей разработки корректирующих мероприятий по конкретным направлениям. В настоящее время в специальной литературе отсутствует комплексная система показателей, всесторонне характеризующих как социально-экономический потенциал в целом, так и каждую из его составляющих в отдельности. Расчет большинства показателей, представленных в исследованиях экономистов, ограничен возможностью доступа к информации и состоянием его ресурсов и возможностей. Таким образом, высокую степень актуальности приобретает систематизация существующих и обоснование целесообразности использования новых показателей с целью минимизации затрат труда, времени и денежных средств, а также повышения эффективности процедуры оценки. Такой подход позволит обеспечить наиболее полную характеристику состояния распределения организационных задач в публичном управлении, что, в свою очередь, даст возможность менеджерам своевременно отреагировать на возникновение нежелательных ситуаций и разработать мероприятия по развитию конкретных составляющих потенциала [Головина, 2016. С. 27-35].

Современная литература содержит достаточно большое количество показателей состояния отдельных составляющих социологического обеспечения организационного потенциала учреждения, применение которых позволяет оценить эффективность управления и скорректировать, в случае необходимости, управленческие действия. В настоящее время разработано достаточно большое количество показателей, характеризующих различные структурные элементы социально-экономического потенциала. Однако их использование в практической деятельности требует значительных затрат труда и времени. Кроме того, существующие показатели оценки составляющих потенциала применяются, как правило, несистемно, не давая возможности менеджерам получить целостную картину состояния социально-экономического потенциала. В этой связи с целью унификации процедуры диагностики существует необходимость в систематизации имеющихся показателей и определении необходимого и достаточного их количества для осуществления комплексной оценки уровня распределения организационных задач.

Теория

В результате анализа ряда работ, посвященных вопросам оценки различных аспектов организационного обеспечения, выделены и систематизированы основные показатели, характеризующие каждую из составляющих организационного потенциала.

Организационная структура системы управления персоналом - это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц. При ее формировании важными моментами будут определение количества сотрудников, учет специфики деятельности учреждения, социальные и квалификационные характеристики персонала, финансовые возможности учреждения. Организационная структура определяет порядок движения информации внутри учреждения и порядок принятия управленческих решений, упорядочивает происходящие процессы и помогает равномерно распределить обязанности и ответственность между различными отделами и сотрудниками [Докальская, Полянин, 2012. С. 136-138; Лытнева, Парушина, Шапо- рова, 2018. С. 209-217].

В данном исследовании будем рассматривать организационное обеспечение как сферу деятельности в области государственного управления, направленную на совершенствование практики управления при повышении индивидуальной организационной активности и эффективности работы организации в целом. Организационное обеспечение включает в себя три последовательных этапа деятельности:

1. Организационная диагностика;

2. Выработка управленческих решений;

3. Разработка реализационных процессов [Положенцева, Андросова, Паршути- на, 2019. С. 112-117].

Проанализируем каждый этап подробнее для выявления существующих организационных проблем.

Организационная диагностика предполагает определение проблем на основе системного подхода. В большинстве случаев диагностика может быть нацелена также на определение сильных и слабых сторон организации, тем не менее, в приоритете изучения все равно остаются имеющиеся проблемы. Следовательно, организационная диагностика создает поле возможных проблем организации и тем самым уменьшает круг поисков. Диагностика бывает индивидуальной (нацеленной на определенный спектр проблем или даже на одну из них) и общей (ориентирована на общую структуру проблем). Кроме того, в организационной диагностике может быть два основных типа собираемой информации: субъективная (высказывания и суждения сотрудников учреждения) и объективная (анализ нормативных документов организации). Как правило, данные источники собираемой информации дополняют друг друга.

На этапе выработки решений происходит процедура поиска путей изменения проблемной ситуации в организации. Этот поиск может осуществляться различными способами: управленческое (индивидуальное) решение, работа с группой (из предложенных решений группа выбирает наиболее приемлемое), групповая работа, или «мозговой штурм» (группа совместно предлагает решения проблемы), и реже используемые - игровой, сценарный, эксперимент и т. д.

Третий этап включает в себя разработку практических способов воплощения принятых решений в жизнь. Способы этой разработки схожи с методами поиска решения, поэтому зачастую второй и третий этапы происходят в одно время.

В решении организацией организационных проблем социологическое обеспечение применяется для оценки управленческого аппарата, оценки кадровой политики учреждения, исследования причин низкой (высокой) эффективности работы сотрудников. В каждом из этих направлений исследования социологическое обеспечение выполняет роль уточняющего процесса, во многих случаях делающего изменения в политике организации более целенаправленными и точными, а значит - более эффективными [Полянин, Докукина, 2017. С. 29-38].

Существуют определенные социальные особенности решения организационных задач. Организационная задача - это задача о рациональном использовании имеющихся ресурсов. Решение любой задачи зависит от множества факторов, одним из которых является так называемый «человеческий» фактор.

При этом необходимо понимать механизм образования различных социальных слоев (иначе - социальных срезов) коллектива учреждения. Такие срезы образуются в зависимости от наличия различных социальных групп в коллективе и приводят к появлению нескольких разновидностей социальной структуры: демографической, национальной, социально-психологической.

Демографическая структура определяется половозрастным составом коллектива. Исследования подтверждают, что разнополый коллектив эффективнее однополого. Преобладание сотрудников старшего возраста обычно повышает уровень трудовой дисциплины и степень консерватизма коллектива при внедрении новых методик, а преобладание молодых сотрудников увеличивает уровень текучести кадров, повышает скорость реакции на нововведения.

Национальная структура, несмотря на декларируемую толерантность, подтверждает, что национальный состав сотрудников может влиять на стабильность или напротив напряженность работы на предприятии [Проняева,Федотенкова, Павлова, 2018. С. 43-52].

Социально-психологическая структура образуется под влиянием интересов, ценностных ориентаций сотрудников, формирующиеся группы могут иметь в своем составе работников из любых других групп. Общность социальных групп учреждения формирует в коллективе так называемый «психологический климат», объединяющий отношение сотрудни-

ков к ценностям учреждения, к труду, к общности коллектива и непосредственно друг к другу. Он проявляется в трудовой мотивации, общении сотрудников, устойчивости их межличностных и групповых связей. «Здоровый» психологический климат предполагает, что каждый сотрудник чувствует себя частью коллектива, интересуется своей работой и адекватно оценивает успехи и неудачи - свои лично и коллектива в целом.

В структуре социально-психологического климата взаимодействуют три основных компонента: психологическая совместимость работников, социальный оптимизм членов коллектива и их воспитанность. Благоприятная социально-психологическая атмосфера учреждения является для сотрудника стимулом для успешной работы, стоящим наравне с материальным вознаграждением и экономической выгодой [Сироткина, 2017. С.96-106].

Рассмотрим факторы, влияющие на формирование отношения к труду в коллективе:

1. Мотивация трудовой деятельности - совокупность внутренних и внешних побудительных сил, повышающих трудовую активность сотрудников. В качестве внутренних побудительных сил выступают индивидуальные потребности, ценности, установки, мотивы и идеалы личности. В качестве внешних сил - положительные и отрицательные стимулы повышения трудовой активности.

Первоисточником мотивации является потребность - нужда в том, что необходимо для существования и нормального функционирования личности. Осознанные потребности принимают форму интересов к каким-либо благам, видам деятельности или объектам, способным удовлетворять потребность. Интерес побуждает человека к деятельности. Мотив - это осознание отношения к своим действиям, внутреннее обоснование личностью своего поведения. Мотивы могут иметь материальный, духовный, социальный и другие типы характера, и всегда непосредственно предшествуют действию. По сути, мотив - это индивидуальный ответ человека на вопрос «почему я делаю так, а не иначе?». Как правило, мотивы в чистом виде не существуют, а действуют во взаимосвязи друг с другом, образуя мотивационное ядро. Мотивы изменчивы, но если отношение человека к ситуации стабильно - оно называется установкой.

Также у личности есть ценности и ценностные ориентации. Ценности - это представления личности о важных для него вещах, значимости различных явлений, основных целях труда и жизни, а также о способах достижения цели. Ценностные ориентации представляют собой устойчивое стремление к достижению определенной общности материальных и духовных благ.

Стимул - сила, оказывающая внешнее воздействие на человека и побуждающая его вести себя определенным образом. Стимул может быть положительным (положительное подкрепление - награда) и отрицательным (отрицательное подкрепление - наказание). В рамках учреждения положительным стимулом чаще всего является премия, отрицательным - взыскание или замечание;

2. Объективные факторы - внешние факторы, влияющие на отношение человека к труду. К ним относят социально-политическую обстановку в стране, экономическое состояние региона и отрасли, в которых работает сотрудник. Также объективными считаются условия труда на конкретном предприятии - безопасность, содержательность труда, соблюдение санитарно-эпидемиологических норм, уровень оплаты труда, структура коллектива и психологический климат в нем;

3. Субъективные факторы - личностные характеристики сотрудника: пол, возраст, уровень образования, степень воспитанности, профессия, трудовой стаж и жизненный опыт, культура и ценности и т. д.

Проявляется отношение сотрудника к труду через объективные и субъективные показатели его деятельности и социально активности.

Объективными показателями считают уровень выполнения организационных задач, качество выполненной работы, степень инициативности и состояние дисциплины сотрудника, а субъективными - степень удовлетворенности трудом, уровень работоспособности человека, настроение и т. д.

Трудовой потенциал может быть оценен при помощи показателей, характеризующих профессиональные, физические качества сотрудников, а также при помощи индикаторов уровня организации труда, развития и мотивации персонала. Оценка составляющей социального партнерства осуществляется путем определения показателей, отражающих профессиональное взаимодействие сотрудников, наличие и эффективность функционирования социальной инфраструктуры, уровень развития производственной демократии, эффективность социальной политики. Принимая во внимание трудоемкость и неэкономичность использования на практике большого количества показателей, целесообразно проводить экспресс-оценивание уровня социально-экономического потенциала с помощью необходимого и достаточного количества показателей, обеспечивающих возможность получения комплексных выводов относительно уровня всех составляющих потенциала (табл. 1).

Таблица 1. Экспресс-оценка уровня составляющих социально-экономического потенциала распределения организационных задач по основным показателям

Показатели экспресс-оценки выбираются по критерию доступности информации для их вычисления, простоты расчетов и репрезентативности. Используя показатели экспресс-оценки, менеджеры смогут иметь возможность осуществить оценивание уровня, а также получить результаты оценки по конкурентам. В то же время при наличии необходимости в более детальном анализе может быть произведено оценивание уровня составляющих потенциала по другим показателям. Система показателей оценки носит комплексный характер и вместе с тем обеспечивает возможность осуществления диагностики каждой из его составляющих в отдельности, позволяя, таким образом, выявить наиболее проблемные аспекты деятельности с целью последующей разработки корректирующих мероприятий по принятию управленческих решений.

Данные и методы

Для достижения высоких результативных показателей деятельности государственного учреждения необходима разработка мер, направленных одновременно на формирование качественного организационного потенциала, удовлетворяющего требованиям внешней среды и на улучшение организационных, производственных и социально-экономических условий его реализации. Очень часто для оценки социологического обеспечения распределения организационных задач в государственных учреждения применяется прецедентный подход. Процедура использования прецедента в управлении организацией подразумевает описание ситуации в совокупности с указанием действий, необходимых для решения имеющейся проблемы. Наполнение базы прецедентов, необходимой для выбора того или иного решения, осуществляется либо на основе априорной информации, основанной на анализе предыдущего или заимствованного опыта, либо в процессе управления после получения определенных результатов. Следует отметить, что применение прецедентного подхода в качестве метода диагностики потенциала распределения организационных задач вызывает определенные сложности и его применение в большей степени целесообразно при выборе оптимальных управленческих решений, чем при оценке потенциала. Так, использование данного метода подразумевает выполнение достаточно большого объема работы, ориентированной на использование прецедентного подхода не в текущем, а в будущем периоде времени. Кроме того, прецедентный анализ позволяет получить точную модель развития событий только для хорошо формализуемых объектов управления, что в отношении потенциала учреждения является крайне затруднительным в связи с использованием человеческого фактора в производстве и необходимостью определения не только реальных, но и перспективных возможностей и ресурсов. В практической деятельности применение анализа на основе прецедентов является достаточно сложным и трудоемким процессом, поэтому его целесообразность необходимо обосновывать для каждого конкретного учреждения.

Современная методика на основе VRЮ-анализа предусматривает выделение основных показателей, характеризующих каждую из составляющих социально-экономического потенциала принятия управленческих решений, с дальнейшей их экспертной оценкой. В результате такой оценки показателей по нескольким критериям делается вывод об уровне конкурентоспособности и адаптации к изменениям социально-экономического потенциала учреждения. Данная методика позволяет обеспечить экспресс-диагностику как отдельных составляющих, так потенциала в целом. В то же время отсутствие количественных характеристик и ограниченность вариантов оценки (да/нет) обусловливают недостаточно объективный характер выводов, что может стать причиной низкой степени достоверности результатов анализа.

В работах ряда исследователей предложена методика оценки распределения организационных задач, которая базируется на расчете отдельных показателей, характеризующих ту или иную его составляющую (инновационный, маркетинговый, экономический потенциал) с дальнейшим их сопоставлением с допустимыми значениями. При этом сводная оценка имеющегося уровня потенциала не осуществляется, что затрудняет процедуру сравнительного анализа потенциала учреждения и его конкурентов.

Согласно другому подходу к диагностике, производится расчет обобщающего (интегрального) показателя уровня развития потенциала учреждения с использованием оценок единичных показателей по каждой его составляющей. Данная методика использовалась в исследованиях для оценки инновационного, инновационно-инвестиционного, организационного, стратегического, производственного потенциала хозяйствующих субъектов. Интегральная оценка, позволяя объединить разнородные единичные показатели, в то же время требует значительных трудовых и временных затрат, связанных с необходимостью приведения к однородности их единиц измерения, и может вызывать определенные трудности для понимания. К положительным сторонам данного вида оценки можно отнести возможность его применения для проведения рейтинговых исследований уровня социально-экономического потенциала.

Следует отметить, что существующие в настоящее время методики и механизмы оценки дают возможность определить как общий уровень социально-экономического потенциала учреждения, так и уровень его отдельных составляющих, установить место учреждения в конкурентной среде, выявить слабые стороны потенциала и на основе этой информации разработать корректирующие мероприятия, направленные на улучшение результативных показателей деятельности.

Модель

С целью определения уровня согласованности интересов работников и работодателей рекомендуется использовать еще один показатель: индекс развития социального партнерства. Данный показатель учитывает степень удовлетворенности заинтересованных сторон уровнем развития и формами проявления социального партнерства. Для расчета данного показателя предлагается использовать балльные оценки уровня развития социального партнерства, полученные при заполнении работниками и топ-менеджерами учреждения разработанных в ходе исследования анкет. Рекомендуемые анкеты предполагают оценку респондентами перечня показателей, отражающих интересы работников и собственников учреждения, по десятибалльной шкале. Итоговая оценка по результатам каждой анкеты ^раб - итоговая оценка анкеты, заполняемой работниками, Ммен - итоговая оценка анкеты, заполняемой руководителями) определяется как среднее геометрическое балльных оценок по всем показателям:

где п1, п2, пЗ, п4, п5, пб, п7 - балльные оценки по показателям, предложенным в анкете для заполнения работниками;

т1, т2, т3, т4, т5, тб, т7 - балльные оценки по показателям, предложенным в анкете для заполнения топ- менеджерами.

На основе итоговых оценок анкет путем вычисления средней геометрической рассчитываются две совокупные оценки: одна из них определяется по анкетам работников (ЭД, другая - в результате обработки анкет топ-менеджеров (М):

где Ирабі, Ираб2, Ирабі - итоговая оценка по результатам заполнения соответствующего номера анкеты работников;

где Ммені, Ммен2, Ммені - итоговая оценка по результатам заполнения соответствующего номера анкеты руководителей.

Индекс развития социального партнерства на предприятии рассчитывается как среднее геометрическое полученных двух совокупных оценок :

где N - совокупная оценка уровня развития социального партнерства по результатам всех анкет, заполненных работниками;

М - совокупная оценка уровня развития социального партнерства по результатам всех анкет, заполненных топ-менеджерами. Значение индекса развития социального партнерства на предприятии может варьироваться в пределах от 1 до 10. При этом значение показателя, стремящееся к единице, свидетельствует о крайне негативной ситуации: на предприятии отсутствует эффективная система взаимодействия заинтересованных сторон, что оказывает неблагоприятное влияние на его функционирование. В таком случае необходима разработка и внедрение программ, направленных на развитие социального партнерства. При значении показателя, стремящемся к десяти, можно сделать вывод о максимально слаженном и эффективном взаимодействии сторон, высоком уровне взаимной лояльности и удовлетворенности от совместной деятельности. Подобная ситуация способствует наиболее успешному функционированию учреждения.

В зависимости от полученного уровня показателю присваивается от одного до трех баллов (неудовлетворительный уровень - один балл, удовлетворительный уровень - два балла, достаточный уровень - три балла).

Таблица 2 Характеристика уровней социологического обеспечения разрешения проблем распределения организационных задач в государственных учреждениях

Выводы относительно состояния как отдельных составляющих, так и потенциала учреждения в целом предлагается делать в соответствии с приведенной шкалой (табл. 2). Показатель результативности реализации производственной демократии рассчитывается как отношение темпов роста производительности труда к темпам развития производственной демократии, выраженной численностью работников, принимающих участие в управлении предприятием.

Полученные результаты

В качестве наглядного практического примера применения предлагаемой методики оценивания приведена комплексная оценка уровня распределения организационных задач в БУЗ Орловской области «Поликлиника № 1». Для осуществления такой оценки заполняются поля количественной, качественной и итоговой балльной оценок, представленные в таблице 3. В отношении трудового потенциала необходимо отметить постепенное снижение удельного веса работников, прошедших подготовку, переподготовку и повышение квалификации. Такая ситуация обусловлена отсутствием финансовой возможности проводить обучение работников в специализированных учебных центрах. Наблюдающаяся тенденция снижения уровня укомплектованности учреждения персоналом вызвана оттоком кадров.

Также средний уровень имеет потенциал социального партнерства. Основными проблемами в достижении гармонизации интересов заинтересованных сторон являются неэффективная реализация производственной демократии на предприятии, а также недостаточная степень удовлетворенности от совместной деятельности работников и собственников.

Таким образом, на основе исследования методического инструментария оценки различных аспектов, представленного в трудах ученых, в работе обобщены и систематизированы показатели, характеризующие уровень всех составляющих распределения организационных задач. Представленная система показателей оценки адаптирована к применению в практической деятельности, является доступной для проведения расчетов собственными силами учреждения, ориентирована на использование общедоступной статистической информации.

С целью уменьшения трудовых, временных и финансовых затрат на проведение расчетов, определено минимальное и достаточное количество показателей экспресс-оценки, в то же время обеспечивающих объективность выводов. Оценка потенциала социального партнерства дополнена новыми показателями, которые позволяют более полно охарактеризовать уровень его развития. Для предложенных показателей обоснованы критерии оценки.

Система показателей позволяет определить состояние каждой из составляющих социально-экономического потенциала, вследствие чего менеджеры учреждения имеют возможность разработать управленческие мероприятия по конкретным направлениям, имеющим необходимость в улучшении. Разработанная система показателей является основой для разработки методики комплексной оценки уровня социально-экономического потенциала.

Таблица 3 Комплексная оценка уровня распределения организационных задач в БУЗ ОО «Поликлиника № 1»