Кадровая политика общего образования города Москвы в условиях реформирования: первые результаты

Размещено на http://www.allbest.ru/

Кадровая политика общего образования города Москвы в условиях реформирования: первые результаты

А.Г. Каспржак, А. А. Кобцева, М. С. Бриткевич, А.И. Кирнарский

Аннотация

Авторы анализируют изменения стиля принятия управленческих решений в московских школах в период динамичных трансформаций в системе образования города. С использованием методологии А. Роу сравниваются профили стилей принятия управленческих решений школьными управленческими командами 2014 и 2017 гг. Доля руководителей, которые используют в качестве предпочитаемого концептуальный стиль принятия решений, за этот период увеличилась в 4,7 раза. Сравнение характерных действий участников управленческой команды с учетом доминирования и сочетания различных функций позволяет предположить взаимосвязь стиля принятия управленческих решений со стилем управления каждого из участников управленческой команды. Опираясь на работы И. Адизеса, авторы полагают, что управленческая команда образовательной организации результативна и эффективна как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, если построена на взаимодополняющих управленческих функциях и стилях принятия управленческих решений с учетом этапа развития организации. В управленческих командах образовательных организаций, сделавших максимальный «скачок» в рейтинге, из числа опрошенных по методике А. Роу преобладает аналитический стиль принятия решений. Используя критерии рейтинга как ориентиры успешности школы, такие управленческие команды эффективно решают задачу продвижения на более высокие позиции.

Ключевые слова: управленческая команда, стили принятия управленческих решений, управленческие функции, рейтинг.

Abstract

PERSONNEL POLICY OF GENERAL EDUCATION OF THE CITY OF MOSCOW IN THE CONDITIONS OF REFORMATION: FIRST RESULTS

А.G. Kasprzhak, A. A. Kobtseva, M. S. Britkevich, А.I. Kirnarskiy

The article analyzes the changes in the management style of decision-making in Moscow schools during the period of dynamic transformations in the education system of the city. Using the methodology of A. Row, the article compares the profiles of management decisionmaking styles by school management teams of 2014 and 2017. A number of managers who use a preferred conceptual style of decision-making during this period has increased 4.7 times. Comparison of the characteristic actions of the participants of the management team, taking into account the dominance and combination of various functions, suggests a relationship between the style of management decision-making and the management style of each of the participants of the management team. Based on the work of I. Adizes, the authors believe that the management team of an educational organization is efficient and effective both in the short and long term if it is built on complementary managerial functions and styles of managerial decisionmaking, taking into account the stage of development of the organization. In management teams of educational organizations that have made the maximum „jump” in the ranking, an analytical decision-making style prevails among those surveyed according to the A. Roe methodology. Using rating criteria as benchmarks for school success, such management teams effectively solve the task of moving to higher positions.

Keywords: management team, management decision-making styles, management functions, rating.

Введение

Любая реформа подобна айсбергу. Не исключение - масштабные преобразования, происходящие в последние годы в системе образования Москвы. Руководители системы не устают повторять, что главная задача преобразований направлена на увеличение вклада образования в глобальную конкурентоспособность столицы, что должно это произойти за счет системных преобразований, направленных на рациональное использование имеющихся ресурсов, повышение управляемости системы, введения единых, измеряемых показателей результативности работы школ и т. д. На поверхности айсберга - в зоне пристального внимания экспертов, аналитиков и, как следствие, в центре профессионального и общественного дискурса - создание крупных образовательных комплексов, проще - объединение школ. Причем обсуждается не достижение за счет реструктуризации учреждений основной поставленной задачи - обеспечение жителей района максимально возможно полным спектром образовательных программ в районе проживания, не социально-педагогические результаты, эффекты и риски преобразований, а отношение участников образовательного процесса - учителей, учеников и родителей - к происходящим изменениям.

Думаем, что это вполне объяснимо. Действительно, если к началу 2011 г. на территории города Москвы действовало 4008 государственных образовательных организаций, подведомственных Департаменту образования города МосквыГосударственная программа города Москвы «Развитие образования города Москвы («Столичное образование»)» на 2012-2018 гг. С. 4., то на сентябрь 2017 г. их численность составила 632 организации. Это означает, что руководителей школ, как их заместителей, стало меньше в разы, то есть управленческий корпус претерпел радикальные изменения. Как следствие, не обошлось без тех, кто потерял свой формальный статус. Да и «новый», даже если он «старый» директор, после объединения школ в комплекс, сохранив название, стал занимать иную должность с иными обязанностями. Если к этому добавить, что динамика преобразований такова, что шанса на ошибку она управленцам не оставляет, а без ошибок реформ не бывает, то недовольных, не готовых что-то менять, а главное - меняться, много.

Мы же, сотрудники Центра развития лидерства образования, как это подобает исследователям, постарались максимально дистанцироваться от обсуждения острых проблем. Нас интересовал один весьма важный для управленцев вопрос: «Как менялся стиль (способ) принятия управленческих решений в московских школах в ходе реструктуризации системы, сопровождающейся радикальным обновлением исполнителей?» Ведь способ принятия решения во многом определяет стиль руководства, то есть манеру поведения формального лидера по отношению к подчиненным, что, в свою очередь, определяет его управленческий потенциал, оказывая решающее влияние на достижение поставленных целей. Если же к этому добавить, что поведение лидера организации с учетом доминирования и сочетания на различных этапах развития организации различных функций управления определяет общую культуру школы, отношение к переменам участников образовательного процесса, то значимость настоящего исследования для прогноза результатов реформаторских действий в среднесрочной перспективе трудно, на наш взгляд, переоценить.

Замысел и методология исследования, исследовательские вопросы (гипотезы)

Замысел настоящего исследования родился в 2013-2014 учебном году, когда сотрудниками Центра развития лидерства в образовании в рамках научного проекта НИУ ВШЭ «Руководящие кадры (лидеры) российских школ: кто и как управляет обновлением образовательного процесса»Российская часть международного сравнительного исследования “Asia Leadership Project”. В проекте, наряду с Россией, принимают участие Австралия, Гонконг, Индонезия, Малайзия и Сингапур. Стартовал в 2014 г. Является продолжением проекта «Совершенствуя систему школьного руководства» (Improving School Leadership), который реализован по инициативе Директората ОЭСР по образованию совместно с Комитетом ОЭСР по образовательной политике в 2006--2008 гг. и в ходе которого изучался феномен школьного лидерства в 22 странах ОЭСР. Подробнее см.: [1]. было проведено сплошное анкетирование руководителей школ Центрального и одного из периферийных округов Москвы по методике А. Роу.

«...Инструмент (классификация) А. Роу... основывает модель принятия решений на двух критериях: ориентация лидера на цели (решаемые задачи) и когнитивная сложность решаемых задач. Итак, две растяжки, характеризующие поведение школьного лидера:

* ориентация на СОТРУДНИКА как СОИСПОЛНИТЕЛЯ в достижении цели или на РАБОТНИКА, который является СРЕДСТВОМ решения задачи;

* стремление РЕШАТЬ поставленные и/ или самостоятельно КОГНИТИВНО СЛОЖНЫЕ задачи (за счет использования дополнительной информации, поиска нетривиальных решений и т. д.) или стремление максимально УПРОЩАТЬ ЗАДАЧИ и решать уже их.» [1].

Не вдаваясь подробно в описание методики, заметим лишь следующее.

Первое. Участвуя в онлайн-опросе, составленном по методике Алана Роу, каждый респондент (в проекте 2014 г. - 273 директора московских школ из двух округов, 100%) отвечает на 20 вопросов-кейсов по поводу управленческой деятельности, после чего определяется его стиль принятия управленческих решений относительно массива опрошенных.

Второе. По определенной методике был установлен стиль принятия ими управленческих решений [2]. Таких стилей, согласно той же теории, четыре: концептуальный, аналитический, директивный и поведенческий. «.К концептуальному стилю А. Роу относит руководителей, готовых к сотрудничеству с подчиненными, ориентированных на решение задач высокой когнитивной сложности. Аналитическим стилем обладали директора-рационалисты, готовые к переменам, способные решать сложные ситуации, рассматривая процессы во всех деталях, однако ориентированные на решение задач вне партнерства с сотрудниками. Директора школ, практикующие директивный стиль принятия решений, ориентированы на власть, а поведенческий - избегают решать предложенные задачи, уходят от них...» [3].

И еще одно предварительное замечание. Используемая методика позволяет проводить сравнения, рассматривать полученные результаты в динамике, несмотря на кажущуюся несопоставимость выборок. Дело в том, что каждый из сравниваемых показателей - доля директоров, использующих тот или иной стиль принятия решений как предпочитаемых, от числа опрошенных. То есть если выборки 2014 и 2017 г. репрезентативны, они могут сравниваться.

Итак, в нашем распоряжении имелась валидная картина стилей принятия решений директорами школ города Москвы 2014 г., которая определяет тип поведения руководителя в образовательной организации. Отсюда замысел: если провести опрос когорты 2017 г. и затем сравнить «профили управленческих стилей 2014 и 2017», то можно будет говорить (сделать вывод) о приоритетах кадровой политики общего образования города Москвы по отношению к руководителям образовательных организаций.

Приняв за аксиому то, что изменения являются имманентным свойством системы образования столицы, можно предположить, что Москва, формируя корпус руководителей, должна отбирать директоров, отдающих предпочтение определенному (вероятнее всего - аналитическому и/или концептуальному) способу принятия решения (первый исследовательский вопрос). В том случае, если профиль корпуса директоров Москвы 2017-2018 будет смещен в сторону концептуального и/или аналитического стилей принятия решений относительно показателей 2014 г., то можно будет констатировать, что руководство Департамента образования города реализует определенную, ясную кадровую политику по отношению руководителей образовательных организаций.

Второй исследовательский вопрос касается кадровой политики, которая реализуется руководителями московских школ и Департамента образования города по отношению к управленческим командам образовательных организаций. Вслед за экспертами в области менеджмента и бизнеса у нас возникло предположение, что управленческая команда, обеспечивающая успешное развитие образовательной организации, должна быть сбалансирована. В ней должны присутствовать управленцы, которые в совокупности обладают всеми необходимыми управленческими функциями и взаимодополняющими стилями принятия управленческих решений. Поясним это утверждение.

И. Адизес в работе «Управляя изменениями» [4] обращает внимание на то, что процесс управления столь сложен, что один человек вряд ли может осуществить эффективное руководство организацией. В работах «Стили менеджмента - эффективные и неэффективные» [5] и «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует» [6] И. Адизес развивает эту мысль и показывает, что успешную работу организации обеспечивают четыре управленческие функции:

Производитель (Р): управленец, ориентированный на достижение результата в краткосрочной перспективе. Он много результативно работает, но делает это сам, не обладая коммуникативными компетентностями, потребностями к общению с коллективом, являющимся для него средством достижения цели.

Администратор (А): человек, способный предвидеть проблемы, угрозы в краткосрочной перспективе. Специалист, который эффективно работает, соблюдая правила и регламенты, воспринимая новое, прежде всего, как угрозу, стараясь избегать рисков. Администратор практически всегда принимает решения, не советуясь с подчиненными, не допуская возможности нескольких вариантов его выполнения.

Предприниматель (Е): Управленец, испытывающий постоянную потребность к созданию нового, преобразованиям и потому работающий результативно в долгосрочной перспективе. Он все время генерирует идеи, способен воодушевить коллег-сотрудников на их реализацию, но сам в их реализации не участвует.

Интегратор (I): внимательный к людям управленец, стремящийся к достижению консенсуса, избегающий быстрого принятия решений. Творчески и эффективно работает на становление организации как единого организма в долгосрочной перспективе.

Далее автор отмечает, что идеального менеджера, который сочетает в себе все эти функции на высоком уровне, не существует. Поэтому, чтобы организация процветала, то есть была результативна и эффективна в ближайшей и долгосрочной перспективе, необходима команда, которую он называет взаимодополняющей. Он утверждает, что все перечисленные функции должны быть в некоторой степени присущи каждому участнику управленческой команды. «Менеджер должен выполнять хотя бы одну функцию на непревзойденном уровнеОбозначается большой буквой в профиле руководителя, например: PaeI, pAeI или paEI. и обладать необходимым минимумом знаний и навыков для удовлетворительного выполнения прочих» [5]. Менеджер, владеющий только одной функцией, пусть даже в совершенстве, в терминологии И. Адизеса, способен осуществлять лишь «неправильное управление», так как он не понимает функции других членов управленческой команды. Поэтому, например, под термином «Производитель» мы, вслед за автором, будем понимать стиль, в котором функция «Производителя» выполняется непревзойденным образом, а другие функции в той или иной степени также выполняются.

Сравнение характерных действий участников управленческой команды с учетом доминирования и сочетания различных функций позволяет предположить взаимосвязь стиля принятия управленческих решений со стилем управления каждого из участников управленческой команды.

Так же как А. Роу, И. Адизес полагает, что поведение человека (стиль руководства) в различных ситуациях принятия решений может быть различнымА. Роу отмечает, что у человека может быть не один доминирующий стиль, могут присутствовать и так называемые избегаемые стили принятия решений., но «управленческая команда» для того, чтобы быть результативной, в любой ситуации должна «закрывать собой» всю совокупность стилей принятия решений [6].

Попробуем теперь соотнести доминирующие стили принятия управленческих решений и ключевые функции менеджера. Нетрудно увидеть, что поведенческий стиль принятия решений преобладает у «Интегратора», который ориентируется на людей. Аналитический - у «Производителя», который ориентирован на решение задач и на получение результатов в краткосрочной перспективе. Директивный стиль принятия решений характерен для «Администратора», которого беспокоит эффективность в краткосрочной перспективе. Концептуальный стиль принятия решений характерен для «Предпринимателя», который ориентирован на долгосрочные стратегические решения.

Таким образом, говоря об успешности управленческой команды, построенной на взаимодополняющих функциях, можно предположить, что взаимодополняющие стили принятия решений также являются одним из признаков ее (команды) успешности.

Иллюстрирует данное умозрительное заключение сравнение стилей управления управленческой команды по И. Адизесу и стилей принятия решений по А. Роу (табл. 1) [7].

Таблица 1 Сравнение стилей управления по И. Адизесу и стилей принятия решений по А. Роу

То есть если вернуться ко второму исследовательскому вопросу, то его можно сформулировать так: управленческая команда будет и результативна, и эффективна как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе в том случае, если она будет построена на взаимодополняющих управленческих функциях и стилях принятия управленческих решений.

При этом, согласно методологии И. Адизе- са, все организации, как живые системы, проходят через ряд стадий жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся модели поведения. На каждом новом этапе жизненного цикла организация сталкивается с уникальным набором вызовов и сложностей. Именно в этом контексте понимается «сбалансированность» команды, как совокупность необходимых ролей, соответствующих определенному этапу развития организации, а не просто наличие в команде всех управленческих функций в равном соотношении.

Вопрос о доказательстве наличия связи между эффективностью управленческой команды и ее сбалансированностью может быть решен путем соотнесения набора функций, которыми она обладает, с этапом развития организации (рис. 1) [8]. Например, на этапе «Ухаживание» предпринимательские компетенции играют главную роль, и код ключевых функций управленческой команды должен выглядеть «раЕЬ>. На этапе «Младенчество» на первую роль выходит «Производитель», который должен поддержать «Предпринимателя» производством продукта. На этапе «Вперед» (иногда называют - «Давай-давай»), в первую очередь, нужно навести порядок, то есть организации нужен сильный «Администратор» и т. д.

С учетом понимания, что «Тип лидера, в котором нуждается организация (Рае1, рДе! или раЕ1) зависит от этапа ее жизненного цикла, а соответствующий стиль лидерства меняется по мере роста и старения организации, как меняется подход родителей к воспитанию ребенка, который взрослеет...» [8], был предложен порядок проведения исследования. Стояла задача определить в тех же школах, где проводился анализ стилей принятия управленческих решений с использованием методики И. Адизеса, стадию развития организации и, проведя анкетирование их управленческих командdpo.hse.ru Курс Авторские школы., установить степень соответствия имеющихся сотрудников задачам, которые они решают.

Степень соответствия набора управленческих функций членов управленческих команд (РАЕ1-ролей по И. Адизесу) стадии развития жизненного цикла организации (этапу ее развития) и даст ответ о точности кадровой политики директоров московских школ и Департамента образования столицы относительно управленцев на уровне организации.

Рис. 1. Развитие и взаимодействие ролей на типичном пути развития организации

Весьма важное следствие. Если удастся обнаружить наличие этой связи, можно будет говорить о проектном, то есть имеющем начало и конец, характере деятельности директора, формируемой им управленческой команды. Управленец, обладающий определенными свойствами, может подходить для организации, находящейся на одной стадии развития, и не быть результативным, как только она перешла в следующую фазу.

Мы уже давно согласились с такими понятиями, как кризисный или топ-менеджер, например, в бизнесе. Но с тем, что управленец приходит в школу на время, для решения определенного набора задач... это для нас - россиян, воспитанных на «именных» школах, звучит не слишком привычно.

Результаты исследования

Для определения направления вектора образовательной политики (первая гипотеза), реализуемой Департаментом образования города Москвы по отношению к руководителям московских школ, сравнивались «профили стилей принятия решений» директоров образовательных организаций в 2014 и 2017 гг. Картина получилась весьма интересная, о многом говорящая (рис. 2).

Рис. 2. Сравнение «профилей стилей принятия решений» директоров образовательных организаций в 2014 и 2017 гг. (% от числа опрошенных)

Прежде всего, следует отметить, что если бы стили принятия решений были представлены в примерно равных долях, это означало бы отсутствие кадровой политики как таковой. Именно этот эффект наблюдался в исследовании 2014 г. в масштабах страныАналогичные результаты были получены в исследовании, проведенном по методике А. Роу, директоров общеобразовательных школ в канадской провинции New Brunswick [9]., что весьма озадачило наших иностранных партнеров по реализации вышеупомянутого исследовательского проекта "Asia Leadership Project", ожидавших превалирования у российских директоров (доминанты) директивного стиля принятия решений.

Впрочем, как нетрудно видеть из диаграммы, представленной на рис. 2, когорта московских директоров 2014 г. в определенной степени демонстрировала ожидаемый иностранными исследователями результат. Если сложить доли директоров московских школ, использовавших директивный и поведенческий стили принятия управленческих решений в качестве предпочитаемого, то суммарно доля составляла 65% от числа опрошенных. То есть две трети от общего числа руководителей образовательных организаций не совсем комфортно чувствовали себя в ситуации неопределенности (характеристика пользователей этих стилей принятия решений), что было связано с необходимостью принимать нешаблонные решения высокой когнитивной сложности. Понятно, что в ситуации масштабных преобразований такое положение дел не обеспечивает необходимый уровень руководства системой.

Сравнение доли руководителей образовательных организаций, которые используют в качестве предпочитаемого концептуальный стиль принятия решений, в 2014 и 2017 гг. показывает, что их число увеличилось в 4,7 раза. Если согласиться с тем, что «...реформаторский потенциал определяется долей директоров, использующих концептуальный стиль принятия решений.» [9] и обратить внимание, что для ситуации перемен решение задач высокой когнитивной сложности - норма, то можно утверждать, что руководство московского образования выстроило эффективную схему подбора школьных руководителей, адекватных задачам, которые перед ними ставятся.

Сложим доли директоров, которые используют в качестве предпочитаемого концептуальный и/или аналитический стили принятия решений. Эта совокупность составляет 77% когорты руководителей образовательных организаций. То есть четыре из пяти московских директоров способны долгое время работать в ситуации неопределенности, которая связана с необходимостью постоянно решать задачи высокой когнитивной сложности. При этом больше половины из их числа (те, кто используют в качестве предпочитаемого концептуальный стиль принятия решений) успешно решают поставленные перед ними задачи в сотрудничестве со всеми субъектами образовательного процесса.

Обратим внимание и на то, что доля директоров школ, практикующих поведенческий стиль принятия решений, который характерен для руководителей, избегающих решать предложенные задачи, хотя и упала более чем в два раза, составляет пятую часть когорты, доля приверженцев директивного стиля осталась примерно на том же уровне, что и в 2014 г.

Здесь возможны два объяснения. Во- первых, от ошибок в работе с кадрами никто не застрахован. Во-вторых, автор методики А. Роу отмечает, что очень часто при работе в стрессовой ситуации, при избыточном количестве информации стиль принятия управленческих решений может смещаться [10]. Аналитический - в сторону директивного, концептуалисты начинают принимать ошибочные решения.

Это означает, что руководители организаций, у которых предпочитаемый стиль принятия решений аналитический, работая в ситуации динамичных изменений, начинают работать в стиле распоряжений (директивный), а концептуалисты принимают неправильные решения, которые влекут за собой негативные последствия.

При этом сохраняется высокая доля руководителей образовательных организаций, использующих как в 2014, так и в 2017 г. директивный способ принятия решений, что соответствует статистической норме. Руководителей, ориентированных на простые решения задач высокой когнитивной сложности («как сказали - так и сделаем»), по-прежнему много.

Итак, предпринятое сравнение показывает, что Москва, уделяя особое внимание формированию корпуса руководителей, отбирает директоров, отдающих предпочтение определенному (аналитическому и/или концептуальному) способу принятия решения, то есть реализует определенную, ясную кадровую политику по отношению к руководителям образовательных организаций.

Что в этой ситуации является показателем результативности и эффективности управленческой команды?

Очевидно, что имеющийся в нашем распоряжении инструмент (шкала успешности школ) - рейтинг образовательных организа- ций⁷ - может лишь частично являться показателем результативности, так как, во-первых, квалифицированное управление - лишь один из факторов, обеспечивающих развитие, и, во- вторых, продвижение по рейтингу в разных его частях требует различных усилий.

Можно предположить, что руководители (управленческие команды) образовательных организаций, сделавших максимальный «скачок» в рейтинге, используют в качестве предпочитаемого аналитический стиль принятия решения. Они видят в рейтинге (его показателях) ориентиры успешности школы (приоритеты образовательной политики региона) и, проанализировав ситуацию, принимают для быстрого решения задачу продвижения в нем. управленческий школа московский

В рамках исследования был проведен опрос, в котором участвовали 72 образовательные организации города Москвы, что составляет более 10% процентов от общего количества школ (данные мая 2018). На вопросы анкет ответили 245 участников управленческих команд. Дизайн исследования базировался на нескольких основных принципах: добровольное желание директора школы получить информацию о своей команде; возможность директора персонально назвать фактических участников своей управленческой команды. В связи с этим разброс в количестве участников управленческих команд варьировался от 2 до 18 человек. Формальный административный статус не всегда был основанием для включения сотрудника в члены управленческой команды.

Было выделено семь образовательных организаций, сделавших с 2016 по 2017 г. максимальный «скачок» в рейтинге, из числа управленческих команд, опрошенных по методике А. Роу. Для дальнейшего анализа сбалансированности были опрошены управленческие команды четырех школ, что составляло более 50% от выбранного количества для проведения опроса.

Анализируя школы, которые совершили максимальное, по отношению ко всей совокупности образовательных организаций столицы, продвижение по рейтингу с 2016 по 2017 г., можно заметить, что, во-первых, у указанных управленческих команд преобладает аналитический стиль принятия решений, что позволяет командам точно реагировать на ориентиры (ориентация, прежде всего, на результат), обозначенные рейтингом;

во-вторых, команды сбалансированы по составу набора ролей управленцев и выстроены адекватно циклу развития организаций, что позволяет максимально результативно осуществлять управление школой.

В ходе исследования ставился вопрос о связи между эффективностью управленческой команды и ее сбалансированностью, имея в виду соотнесение набора функций, которыми команда обладает с этапом развития организации (см. рис. 1).

В школах, которые были выбраны для анализа стилей принятия управленческих решений с использованием методики И. Адизеса, было проведено анкетирование управленческих команд для определения этапа развития организации. Его результаты по итогам ответов управленческих команд на 38 вопросов (в баллах) приведены в табл. 2.

Таблица 2 Результаты опроса для определения этапа развития организации

Как видно из табл. 2, для управленческих команд всех четырех образовательных организаций, совершивших наибольшее движение в рейтинге и имеющих аналитический стиль принятия решений как доминирующий, характерна сходная оценка этапов жизненного цикла, на которых находятся организации: «расцвет», «рост», «юность». По И. Адизесу, именно на этих этапах жизненного цикла организации ведущую роль играет управленческая функция «Производитель (Р)» (табл. 3).

Таблица 3 Характеристика этапа жизненного цикла организации

⁷ https://www.mos.ru/dogm/function/ratings-vklada-school/rating-i-metodika-reytinga/

В свою очередь, сравнение стилей управленческой команды по И. Адизесу и стилей принятия решений по А. Роу, показывает, что стилю управления «Производителя (Р)» соответствует аналитический стиль принятия решений как доминирующий.

«Производителям» с аналитическим стилем принятия решения, несомненно, принадлежит ведущая роль во всех четырех командах. Также доминирующий поведенческий стиль, характерный интеграторам, всегда находится на запасных ролях, что подтверждается данными, а также сочетается с методологией И. Адизеса в части малой значимости интегратора на этапах развития организации, характерных для четырех опрошенных школ.

Заключение, выводы

С учетом проведенного анализа можно говорить о том, что реализуемая в системе образования города Москвы кадровая политика основывается на следующих принципах:

1. За счет повышения уровня конкуренции и выстроенной системы стимулов (рейтинг - в первую очередь) осуществляется переход от административно-исполнительской системы управления (которая характеризуется, прежде всего, тем, что стратегия развития школы определяется учредителем) к командно-проектной системе управления. В этой модели директор школы - лидер. Его работа - баланс между искусством и технологией. Он, действуя в направлении, обозначенном учредителем, сам устанавливает свои цели и, воодушевляя сотрудников, передает им свое видение будущего, а затем - помогает пройти этап изменений.

2. Командно-проектная система управления характеризуется тем, что ответственность учредителя остается за подбором руководителя, который должен быть аналитиком, способным:

а) определить (спланировать, спрогнозировать) горизонт развития организации (проект имеет начало и конец);

б) подобрать команду, обладающую качествами, позволяющими решить стоящие перед ней (чаще всего - внешние) задачи.

3. Проектное управление образовательной организацией неразрывно связано с проектным управлением всей системой столичного образования, одним из ведущих направлений которого является реализация городских проектов. Ведущие позиции в системе занимает комплексный проект «Готов к учебе, жизни и труду в современном мире», а также проект «Московская электронная школа», развитие которых, в свою очередь, подразумевает реализацию такого подхода внутри образовательной организации.

4. Деятельность директора школы стала проектной по своей сути. Его результативность определяется достижениями, которых он при определенных ресурсах должен добиться за некоторый промежуток времени. Критерии, на основании которых сегодня формируется рейтинг московских школ, «работают» на продвижение именно такого типа лидера, который востребован на современном этапе.

В настоящее время реструктуризация образовательных организаций Москвы завершается. Как следствие, можно предположить, что время рисков, «разрешенных ошибок» заканчивается. Какой новый запрос будет поставлен перед школьными управленческими командами, а насколько они будут готовы к его реализации и новым вызовам - покажет время.

Список источников и литературы

1. Каспржак А. Г., Бысик Н. В. Как директора российских школ принимают решения? // Вопросы образования. - 2014. - № 4. - С. 96-118.

2. Директора школ как агенты реформы российской системы образования / А. Г Каспржак, Н. Б. Филинов, Р. Ф. Байбурин [и др.] // Вопросы образования. - 2015. - № 3. - С. 122-143.

3. Каспржак А. Г Директор российской школы: педагог или менеджер? // Директор школы. - 2015. - № 9. - С. 52-61.

4. Адизес И. Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни / пер. с англ. - СПб.: Питер, 2012. - 340 с.

5. Адизес И. Стили менеджмента - эффективные и неэффективные / пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - 199 с.

6. Адизес И. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует / пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 263 с.

7. Филинов Н. Б. Разработка и принятие управленческих решений: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 308 с.

8. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. - СПб.: Питер, 2007. - 384 с.

9. Williams R. Leadership for School Reform: Do Principal Decision-Making Styles Reflect a Collaborative Approach? // Canadian Journal of Educational Administration and Policy. - 2006. - No. 53. - P. 1-22.

10. Rowe A. J., Boulgarides J. D. Decision Styles - A Perspective // Leadership & Organization Development Journal. - 1983 - Vol. 4, Iss. 4. P. 3-9.

References

1. Kasprzhak А. G., Bysik N. V Kak direktora rossiiskikh shkol prinimayut resheniya? Vo- prosy obrazovaniya. 2014, No. 4, pp. 96118.

2. Kasprzhak А. G., Filinov N. B., Baiburin R., Isaeva N. V, Bysik N. V Direktora shkol kak agenty reformy rossiiskoy sistemy obrazovaniya. Voprosy obrazovaniya, 2015, No. 3, pp. 122-143.

3. Kasprzhak А. G. Direktor rossiyskoy shko- ly: pedagog ili menedzher? Direktor shkoly. 2015, No. 9, pp. 52-61.

4. Adizes I. Upravlyaya izmeneniyami. Kak effektivno upravlyat izmeneniyami v obsh- hestve, biznese i lichnoj zhizni. St. Petersburg: Piter, 2012. 340 p. (in Russian)

5. Adizes I. Stili menedzhmenta - effektivnye i neeffektivnye. Moscow: Alpina Bisiness Books, 2009. 199 p. (in Russian)

6. Adizes I. Idealnyy rukovoditel: Pochemu im nelzya stat i chto iz etogo sleduet. Moscow: Alpina Bisiness Books, 2007. 263 p. (in Russian)

7. Filinov N. B. Razrabotka i prinyatie uprav- lencheskikh resheniy: uchebnoe posobie, Moscow: INFRA-M, 2009. 308 p.

8. Adizes I. Upravlenie zhiznennym tsiklom korporatsii. St. Petersburg: Piter, 2007, 384 p. (in Russian)

9. Williams R. Leadership for School Reform: Do Principal Decision-Making Styles Reflect a Collaborative Approach? Canadian Journal of Educational Administration and Policy. 2006, No. 53, pp. 1-22.

10. Rowe A. J., Boulgarides J.D. Decision Styles - A Perspective. Leadership & Organization Development Journal. 1983, Vol. 3, Iss. 4, pp. 3-9.

Размещено на Allbest.ru