Подходы к формированию системы мотиваторов организационного поведения работников в сфере сервиса

Размещено на http://www.allbest.ru/

Подходы к формированию системы мотиваторов организационного поведения работников в сфере сервиса

Мурашова Юлия Владимировна, кандидат экономических наук,

доцент кафедры экономики труда и управления персоналом,

ФГБОУ ВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса»,

г. Москва

Мотивация кадров является основным вопросом менеджмента персонала, отдельные аспекты достаточно глубоко изучены за рубежом и в России. Ключевая роль сервиса в конкурентоспособности современных предприятий обусловливает трансформацию подходов к мотивации организационного поведения работников в сфере сервиса. В статье представлен обзор подходов к формированию системы мотиваторов организационного поведения работников организаций сферы сервиса.

Ключевые слова: мотивация, материальные и нематериальные мотиваторы, организационное поведение, кадры, сервис.

Motivation of personnel is a fundamental issue of personnel management, with some of its aspects thoroughly studied both in Russia and abroad. The key role of service in up-to-date enterprises' competitiveness stipulates the transformation of approaches to motivation of employees' organizational behaviour in the service sphere. The article provides a review of approaches to forming a system of motivators of organizational behaviour for service sphere employees. сервис мотиватор конкурентоспособность работник

Keywords: motivation, material and nonmaterial motivators, organisational behaviour, personnel, service

Стимулирование организационного поведения достигается на основе использования организацией различных средств мотивации, мотиваторов (притягательных стимулов). Последние являются потребностями (интересами) работников, удовлетворение которых побуждает их к определенным целенаправленным действиям, поведению, выполнению тех или других показателей, достижению определенных результатов.

Следовательно, система стимулирования организационного поведения должна состоять из различных звеньев, одними из которых являются формы поведения, другими - виды мотиваторов, и между ними должны быть установлены такие связи и зависимости, которые обеспечивают надлежащее организационное поведение, т.е. поведение, в котором заинтересована организация, направленное на достижение ее целей. Разработка (построение) системы стимулирования включает определение форм поведения, которые необходимы в данной ситуации и в данных условиях организации; установление видов мотиваторов, с помощью которых можно решать поставленные задачи; выработку действенного механизма соединения в системе форм поведения и видов мотиваторов; определение методов оценки эффективности системы.

Вокруг мотиваторов, их видов, роли и значения в мотивации, стимулировании поведения в науке на протяжении десятилетий велись непрекращающиеся споры. Толчок этим спорам дал А. Маслоу, расположивший потребности и мотивации работника в виде пирамиды, где в основании ее лежат первичные потребности: достижение определенного уровня заработной платы, социальных льгот и гарантий занятости, а на вершине находятся высшие потребности - самореализация работника. В этом же направлении вели исследования Ф. Герцберг, Д. Мак-Клелланд, С. Альдерфер и др. Положения этих теорий широко известны, поэтому в рамках статьи нет нужды останавливаться на них подробно. Эти и другие видные ученые с различных теоретических и практических позиций подходили к анализу и синтезу мотиваторов.

Очевидно, что основной вклад предложенных теорий состоял в доказательстве необходимости отхода от исключительно материальной мотивации в пользу интеграции нематериальных и материальных мотиваторов в единой программе мотивации работников организации. Логичным кажется предположение, что для действенной мотивации, с принципиальной стороны, следует использовать все потребности, все мотиваторы, имеющиеся в распоряжении организации в рамках этого комплексного подхода. Речь, конечно, не идет об обязательности такого подхода в каждой организации. Отдельные потребности могут выпадать из системы мотивации в силу тех или иных внешних и внутренних причин.

Нужда в использовании таких или других мотиваторов неразрывно связана с конкретными условиями, складывающимися в организации, поэтому они вынуждено являются дифференцированными, так как в одной среде нужны одни, а в другой - другие мотиваторы. Их ранжирование, или классификация, позволяет лучше уяснить их содержание, роль и значение.

Для целей мотивации в практической работе организации необходимо, как нам представляется, сначала иметь типовой, а затем дифференцированный перечень мотиваторов. Что касается типового перечня, то он может быть представлен 12 обобщенными мотиваторами, которые концентрируют в себе все разнообразие возможных к использованию мотиваторов:

- денежные средства, без которых работник не способен воспроизводить себя и членов своей семьи;

- социальные услуги, которые могут играть важную роль в сохранении и укреплении его здоровья, развитии культурного уровня, проведении досуга;

- защищенность, т.е., с одной стороны, защита от незаконных (противоправных) действий со стороны администрации и других лиц, с другой - сохранение источников для жизни при снижении или потере трудоспособности;

- гуманизация труда, что означает обеспечение такой работы и такой окружающей среды, которые соответствуют требованиям и интересам работников, позволяют добиваться успехов в работе и признания этих успехов;

- укрепление порядка, т.е. укрепление производственной, трудовой и общественной дисциплины, согласованности деятельности всех работников и служб, выполнение каждым своего служебного, организационного долга;

- продвижение по работе, что включает профессиональный, квалификационный, служебный, должностной, деловой, карьерный рост, предоставление работы по призванию, а также ротацию, развитие неспециализированной карьеры, совмещение работ, профессий и должностей;

- доступ к профессиональным и другим знаниям, т.е. возможность получить основное и дополнительное образование, повысить квалификацию, овладеть новыми знаниями, пользоваться информацией, имеющейся в организации;

- причастность к делам организации, включающая участие работника в управлении на различных его уровнях, т.е. в разработке и принятии решений, разрешении споров; ощущение уверенности в том, что работник необходим организации;

- общение с работниками организации, которое может быть деловым, коммуникационным, наставническим, по передаче, заимствованию опыта в процессе работы и товарищеским, дружеским за ее рамками, в перерывах, на собраниях, в клубах, библиотеках и других общественных местах;

- творческая работа, т.е. создание условий для самостоятельной, ответственной, инициативной, рационализаторской, изобретательской, инновационной работы;

- справедливость отношений и решений в организации, что предполагает общепризнанность норм и правил, действующих в организации, демократический стиль руководства и уменьшение статусных различий, равные возможности работников в удовлетворении своих потребностей и интересов, поддержку и помощь в работе и различных жизненных ситуациях;

- формирование организационной культуры, т.е. общих норм и правил поведения для всех работников организации, общая нацеленность на достижение целей организации, повышение имиджа организации.

Переходя к рассмотрению системы стимулирования поведения как механизма связи между организационным поведением и мотиваторами, следует отметить немалые сложности в его построении, определении и разделении в этом механизме форм поведения и видов мотиваторов. В сфере организации заработной платы системы стимулирования результатов труда построены достаточно просто: при повременной - оплата производиться за каждую единицу времени, при сдельной - за каждую единицу выработки, при премиальной - поощряется каждое достижение. Однако в сфере стимулирования организационного поведения деятельность работников рассматривается не только на рабочих местах, но и за их пределами, не только трудовая деятельность, но и многие другие формы поведения. Здесь используются системы участия в управлении, медицинского обслуживания, образования, найма и др., которые функционируют как самостоятельные, но в то же время могут быть активными мотиваторами организационного поведения.

Очевидно, что эти системы содержат в себе потребности и поведение работников. Для того чтобы использовать их в системе стимулирования, они должны быть взаимосвязаны в системе, и сделать это необходимо так, чтобы поведение явилось организационным, соответствующим целям организации, и приносило определенный социальный и экономический эффект: происходило сокращение потерь рабочего времени, разрабатывались и решались нужные организационные вопросы, повышалась квалификация, уменьшалась усталость работников, укреплялась дисциплина и т.д. Кроме частных воздействий на работу людей, в этом случае происходит и общее воздействие на успехи работы организации.

В этой сфере стимулирования по большей части нет тех простых зависимостей между поведением и мотиваторами, как это имеет место в организации заработной платы. Здесь может быть и так, что сначала удовлетворяются потребности, а затем должно произойти желаемое поведение. К стимулированию в этой сфере было бы неправильно применять, как впрочем, по-нашему мнению, и в сфере заработной платы, такое обобщающее понятие, как вознаграждение. Предоставление медицинских услуг, получение доступа к образованию, удовлетворение потребности в питании на работе и др. не являются формами вознаграждения. Все это формы удовлетворения потребностей, не имеющие наградного характера. Такие мотиваторы, подчеркнем, не имеющие характера награды, но стимулирующие повышение эффективности и качества труда работников, играют особенно важную роль в организациях сферы сервиса. В этих организациях, как нигде более явно, проявляется невозможность реализовать положение М. Вебера о стремлении избегать личностного в межличностных отношениях. Поэтому для организации важно создать такую атмосферу, в которой бы были реализованы ценности корректных коммуникаций с потребителями. Эффективность многочисленных тренингов, введения отдельных тех или иных материальных и нематериальных мотиваторов в сфере услуг может быть гораздо ниже, чем в области производства, где качество труда более явно, чем в сервисных организациях. В связи с этим, для облегчения и улучшения практики разработки и использования систем стимулирования работников в организациях сферы сервиса могут быть разработаны принципы их построения и применения. Нами предлагается 13 таких принципов.

1. Наиболее полное подчинение системы стимулирования поведения целям организации, имея при этом в виду, что эти цели не только экономические, но и социальные, а следовательно, включают задачи удовлетворения различных социальных и духовных потребностей, повышения качества жизни, что усиливает социальную и экономическую эффективность системы. По-нашему убеждению, если государство провозглашает в качестве своих целей рост благосостояния народа, развитие демократии, социальный прогресс, безопасность граждан, уважение прав личности, другие человеческие ценности, то это должно находить определенное отражение в целях организации. Тогда можно будет сказать, что организация при проведении работы по построению и применению системы стимулирования поведения, не выходя за пределы своих организационных интересов, в то же время использует имеющиеся у нее «во власти» возможности для проведения социально-ориентированной политики. При этом организация может в известной мере добиваться нейтрализации отрицательного влияния на поведение ее работников той внешней среды, которая ей «неподвластна».

2.Одновременное использование многих мотиваторов в системе стимулирования поведения. Это могут быть заработная плата, социальные выплаты, предоставление образования, но могут быть и такие, казалось бы, мало значимые мотиваторы, как отношение руководителей к подчиненным или чистота помещений. В принципе использованию должен подлежать весь возможный арсенал факторов воздействия на поведении работников, и здесь стоило бы подчеркнуть целесообразность использования факторов, которые ранее в советское время применялись не как мотиваторы поведения, а как социальные блага, предоставляемые работникам в интересах повышения уровня их жизни; а также факторов, которые не использовались, например, развитие коммуникации, или использовались недостаточно, с малой эффективностью (продвижение по службе или гуманизация труда). При этом, в общей интегральной системе стимулирования поведения по мере ослабления значения денежных потребностей в связи с ростом их удовлетворения на первое место все больше будут выходить нематериальные потребности, на основе которых и должно будет, в первую очередь, строиться стимулирование поведения.

Важно подчеркнуть, что речь идет не о разрозненном использовании многих мотиваторов, а о взаимосвязанном, согласованном, интегрированном в единую систему мотивации стимулирования поведения.

3.Применение в системе стимулирования поведения в качестве мотиваторов конкретных нормируемых потребностей, установление правил, регламентов по удовлетворению, предоставлению потребностей, что позволяет нацеливать стимулирование на определенные действия, сознательно управлять поведением. Привычнее всего нормативная зависимость поведения и потребностей видна при построении системы заработной платы: «...под системой оплаты труда понимается определенная взаимосвязь между показателями, характеризующими меру (норму) труда и меру его оплаты...». Здесь четко выражен нормативный характер системы стимулирования. К такому же нормативному характеру необходимо стремиться и при построении систем стимулирования с другими потребностями. Скажем, повышение квалификации на курсах организации, позволяющее выполнять работы по более высоким разрядам, определяется временем прихода и ухода с занятий, определенной внимательностью на занятиях, подготовкой домашних заданий и др. Предоставление стоянки для личной легковой автомашины работника у здания организации обусловливается местом (линиями) стоянки, временем стоянки и др.

Установление конкретных нормируемых потребностей позволяет индивидуализировать системы стимулирования, нацеливать их на определенные действия. При этом имеется и другая позитивная сторона, так как только в таком случае открывается возможность для оценки социальной и экономической эффективности системы.

4. Формирование общей, как правило, нормированной мотивационной среды в форме определенных организационных, экономических, социальных и других условий работы. Необходимость в такой среде объясняется рядом причин. Во-первых, мы сталкиваемся, и притом во все большей мере, с такими формами поведения, которые не нормируются или не подлежат нормированию. Это творческая, ответственная, самостоятельная, инициативная работа, саморазвитие и самореализация и др. Стимулировать такие формы поведения можно, лишь создавая для работников определенную среду. Во-вторых, не все потребности можно конкретизировать и индивидуализировать. В-третьих, как показывает опыт, действенность систем стимулирования поведения значительно возрастает, если они используются в соответствующей мотивационной среде.

Социальная мотивационная среда многогранна. Она складывается из используемых методов и средств управления организацией применяемой организационно-функциональной структуры, организации производства и труда, социального окружения работников, отношений в коллективе, наконец, всей совокупности действующих в организации систем стимулирования поведения, включая те, где стимулирующей потребностью выступает организационная культура, имидж, распределение дохода организации и др. Социальная среда как целое таит в себе определенные и немалые стимулы, поэтому при проведении работы по стимулированию поведения необходима тщательная экспертиза социальной мотивационной среды на содержание в ней стимулов и оценка этих стимулов с точки зрения возможного их воздействия на поведение работников. Не следует сбрасывать со счетов тот факт, что, наряду с позитивным воздействием, среда может оказывать и негативное воздействие на поведение работников и применяемые системы стимулирования. Так, организационно-функциональная система управления может быть пассивна или активна к стимулам, а может вызывать отрицательные последствия, поэтому увязке и согласованию должны подлежать не только все системы стимулирования поведения, но и эти системы с общей мотивационной средой, т.е. средой, в которой находятся работники.

Результаты работы организации интегральны по своей сути и для того, чтобы постоянно обеспечивать высокие результаты работы, необходимо постоянно решать интегральные уравнения, взвешивая на весах достижения целей организации все звенья ее жизнедеятельности.

5. Одновременное воздействие различных мотиваторов, систем стимулирования на многие (ряд) формы поведения. Такова особенность этих систем. Например, система распределения дохода или участия в делах организации: она сказывается, и это очевидно, на многих формах поведения, поэтому при разработке и применении таких систем стимулирования необходимо просчитывать, определять, на какие формы поведения они могут воздействовать и каким может быть это воздействие.

6. Тип воздействия мотиваторов на поведение должен согласоваться с задачами, которые ставятся перед данной системой стимулирования. Типы воздействия могут быть разные.

А) До или после желаемого (требуемого) поведения (деятельности) удовлетворяется (предоставляется) потребность. Известно, что заработная плата выплачивается, как правило, после определенных действий работника. Удовлетворение многих других потребностей происходит в расчете на то, что это должно позитивно сказаться на поведении, например, повышение квалификации, занятие физической культурой или бесплатное питание.

Регламентация удовлетворения таких потребностей позволяет повысить их позитивное влияние на поведение работников как в процессе предоставления потребностей, так и впоследствии.

Б). Оказывается ли воздействие на основе конкретных мотиваторов (потребностей) или путем создания общей мотивационной среды, стимулирующих ситуаций.

В). Воздействие может предполагать определенное поведение, а может предоставлять возможность работникам самим определять поведение.

Г). Воздействие может быть долгосрочным, средне- и краткосрочным, периодически повторяющимся, разовым, единичным. Выбор и регламентация типа воздействия - сложная самостоятельная проблема, точно так же, как и использование других принципов построения и применения систем стимулирования.

Предоставляемый работнику стимул должен иметь для него ожидаемую ценность (весомость). Поскольку форм поведения и типов мотивации много, решение этого вопроса должно осуществляться применительно к каждой системе стимулирования, и самым сложным вопросом является согласование весомости поведения (деятельности) и весомости стимула. При рассогласовании этих величин заинтересованность работников в ожидаемом (требуемом) от него поведении снижается, а поскольку измерительных приборов для определения тех или других весомостей практически нет, решение вопроса может достигаться только эмпирическим путем, посредством различных форм аттестаций, опросов, интервьюирования.

Предусмотренные системой стимулирования форма поведения, тип мотивации и механизм связи между ними должны быть неизменными в течение установленного срока. Только в этом случае у работника будет уверенность в том, что его труд будет приводить к ожидаемым результатам, а последние - к ожидаемому удовлетворению потребности. Только в этом случае возможны честные, реальные отношения в сфере стимулирования, обеспечивающие высокую заинтересованность работников в необходимой для организации деятельности.

9.Системы стимулирования организационного поведения должны быть открытыми системами для работников организации. С одной стороны, они должны быть известными в организации, не должны быть «секретом», не должны доводиться лишь до тех работников, на которых они распространяются. С другой - системы стимулирования не должны разрабатываться келейно, без участия как тех, к которым они будут применяться, так и коллектива в целом. В противном случае они вряд ли будут эффективными.

Системы стимулирования, как и их применение, должны быть в глазах работников справедливыми. Требование справедливости неразрывно связано с реализацией трех предшествующих принципов, так как без этого работники не способны оценить, справедлива система или нет. В особенности имеет значение открытость системы, так как ее справедливость может быть оценена только при сравнении работниками данной системы с другими и оценки весомости удовлетворяемой потребности данного работника в сравнении с другими. И с точки зрения справедливости может оказаться, что главным в числе мотиваций являются не масштабы потребностей, а сопоставление их и признание величин потребностей и механизма стимулирования справедливыми.

Согласованность систем стимулирования с интересами работников или обязательность оценки разрабатываемых и применяемых систем стимулирования с позиции интересов работников. Очевидно, что системы стимулирования разрабатываются организацией, исходя из ее целей и интересов, но высокая эффективность систем будет достигнута лишь при условии, если они будут соответствовать интересам работников, иначе говоря, если интересы работников будут согласованы, идентифицированы с интересами организации. Отсюда необходимость выявления интересов работников как применительно к конкретным ситуациям, так и в отношении работы в организации в целом.

Выявить интересы работников достаточно сложно. Нам представляется, что эффективным способом выявления этих интересов может служить анкетный опрос на основе типовой и частных мотивационных моделей, рассмотренных выше.

12. Обеспечение конкурентоспособности систем стимулирования, используемых в организации, в сравнении с другими организациями. В условиях рыночной конкуренции организации остро заинтересованы в формировании стабильных, высококвалифицированных кадров рабочих и специалистов. Потеря каждого такого работника отрицательно сказывается на работе организации. Отсюда необходимость в таких системах стимулирования, которые бы позволяли формировать высокий производительный личностный потенциал работников и стимулировать его эффективное использование. Эти системы должны быть нацелены на привлечение и закрепление нужных организации кадров, препятствовали бы их текучести, объединяли вокруг организационной культуры организации.

13. Системы стимулирования организационного поведения не являются догмами, они должны, не нарушая срока их действия, изменяться, совершенствоваться или даже прекращать свое действие. Одновременно должны разрабатываться и вводиться новые эффективные системы, с тем чтобы интегрированная система мотивации могла охватывать все большее число потребностей в интересах стимулирования достижения целей организации.

Интеграционный подход к формированию системы стимулирования организационного поведения требует, чтобы управление персоналом находилось в одних руках. Только при этом условии будет обеспечиваться координация в использовании всех инструментов стимулирования, единая направленность всех мотиваторов на достижение целей организации. Вместе с тем, ряд экспертов доказывают, что существование единой системы мотивации по сути не настолько эффективно, как считалось. Современным вариантом этого подхода выступает его вариативная модель, в рамках которой формируется прозрачная схема мотивации, согласно корпоративным нормам компании. Практическое применение этой модели возможно при высоком уровне работы организации. Эта система представляет собой интегральную систему социальных мотиваций, в которую собраны все основные потребности-стимулы, и работникам предоставляется право выбирать для себя те стимулы, которые представляют наибольший интерес. Принцип вариативности означает, что мотивация «идет» не от работодателя, определяющего строгие зависимости между поведением и мотиваторами, а от работника, выбирающего наиболее важные для него мотиваторы из предложенных работодателем. Этот подход, в практике называемый принципом буфета или меню, позволяет сформировать более гибкую систему мотивации, учитывающую многообразие личностных факторов работников.

Таким образом, выбор подхода к формированию системы мотиваторов организационного поведения работников организаций сферы сервиса - очень сложная задача, она требует отслеживания поведения организации, выявления болевых точек в ее работе, всего того, что в настоящее время и в перспективе актуально и требует стимулирующей поддержки. С другой стороны, требуется проведение систематического прогнозирования значения факторов мотивации у работников, исходя из их личностных характеристик и условий работы организации, необходим анализ, насколько эти прогнозы оправдываются, так как без такой работы невозможно создание эффективных систем стимулирования и невозможно проведение активной политики по подбору, обучению и расстановке кадров. Необходимая удовлетворенность работников теми или иными мотиваторами может требовать изменения их качественного состава. Требуется также ответственная оценка социальной и экономической эффективности разрабатываемых и используемых систем стимулирования, расчет потребных средств на развитие систем.

Литература

1. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала: учеб. для вузов. М.: ИНФРА-М, 2009.

2. Ловчева М. Организационное стимулирование работников // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. № 10.

3. Нематериальное стимулирование: виды и способы применения // http://www.hrlenta.ru/blog/nematerialnoe-stimulirovanie-vidy-i-sposoby-primeneniya. (Дата обращения: 24.12.2011).

4. Поляков А.С. Специфика мотивации и стимулирования внутриорганизационного поведения работников в системе современного предпринимательства // Автореф. дис. … на соискание ученой степени канд. экон. наук. Волгоград, 2011.

Размещено на Allbest.ru