Оценка работников как основа построения системы управления персоналом на предприятиях сервиса

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФГБОУ ВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса»

Оценка работников как основа построения системы управления персоналом на предприятиях сервиса

Морозова Любовь Семеновна,

доктор экономических наук, профессор кафедры управления персоналом и государственного и муниципального управления

Ананьев Александр Николаевич,

доктор экономических наук, профессор кафедры управления персоналом и государственного и муниципального управления

Данилова Вероника Андреевна,

кандидат экономических наук, доцент кафедры управления персоналом и государственного и муниципального управление

Литвинова Елена Владимировна,

кандидат экономических наук, доцент кафедры управления персоналом и государственного и муниципального управление,

г. Москва

Аннотация

туристический дестинация аттрактивный

В статье раскрываются основные методические подходы к формированию и реализации на предприятиях сервиса комплексной системы оценки персонала. Определяется место и значение оценки эффективности труда работников в общей системе управления персоналом и всего предприятия в целом. Особое внимание в статье уделяется важнейшим принципам и методам оценки персонала, вопросам организации процедуры оценки работников, развития современных форм и мотивации персонала к получению новых знаний и навыков. Рассматриваются проблемы регулирования самооценки работников, влияния внешних и внутренних факторов на объективную оценку персонала, автоматизации процедуры оценки наемных работников. Особое внимание уделяется развитию нетрадиционных методов оценки персонала в современных условиях, совершенствованию подготовки и воспитания специалистов в области оценки персонала.

Ключевые слова: профессиональные компетенции работников сферы сервиса, оценка и ротация персонала, ключевые показатели эффективности, бенчмаркинг, стаффинг, самооценка и стрессоустойчивость, интегрированная кадровая служба, автоматизация оценки персонала

Abstract

Employee performance assessment at a service company as a basis for HR management system development

Morozova Liubov' Semenovna, Doctor of Economics, Professor at the Department of HR Management and State and Municipal Administration, morozovals@yandex.ru,

Anan'ev Aleksandr Nikolaevich, Doctor of Economics, Professor at the Department of HR Management and State and Municipal Administration, ananevan10@mail.ru,

Danilova Veronika Andreevna, Candidate of Economics, Associate Professor at the Department of HR Management and State and Municipal Administration, nika561@rambler.ru,

Litvinova Elena Vladimirovna, Candidate of Economics, Associate Professor at the Department of HR Management and State and Municipal Administration, litvinova.alena@mail.ru

Russian State University of Tourism and Service, Moscow, Russian Federation

The article dwells upon the major methodological approaches to the development and implementation of a complex system of a service company's employee performance assessment. The authors define the role and significance of employee performance assessment in the general framework of HR and organizational management. Special attention is paid to the essential principles and methods of employee performance assessment, the issues of the assessment procedure development and design, the current forms of personnel motivation to acquire new knowledge and skills. The authors consider the issues of employee self-esteem regulation, the impact of external and internal factors on the objective personnel assessment, and the automated employee performance assessment. Emphasis is laid on developing unconventional methods of employee performance assessment and improving the training of HR assessment experts.

Key words: Professional competences of service industry personnel, key effectiveness indices, benchmarking, staffing, self-esteem and stress resistance, integrated HR department, employee performance assessment, automated employee performance assessment

Основная часть

В последние годы становится актуальным повышение качества используемого трудового потенциала в сфере сервиса. Человеческий капитал всегда был одним из основных факторов ускоренного развития производства и сферы обслуживания населения.

Сегодня на большинстве российских предприятиях сферы сервиса складывается довольно сложная и противоречивая ситуация, в условиях существенно возрастающей внешней конкуренции сужаются выгодные рынки сбыта, растут требования к качеству продукции и снижению себестоимости производства.

Высокое качество оказания услуг может обеспечить только высокотехнологическое оборудование и квалифицированная рабочая сила. В настоящее время многие предприятия решают сложную проблему, как с учетом минимизации финансовых расходов обеспечить развитие трудового потенциала, рост профессиональной квалификации работников, повышение эффективности их труда. Решение этой задачи может быть во многом обеспечено совершенствованием системы оценки персонала, суть которой состоит в точечном выявлении болевых точек кадрового состава предприятия, формировании приоритетных программ подготовки, переподготовки и повышения квалификации отдельных профессионально-квалификационных групп работников.

В связи с этим оценка персонала является важнейшим элементом кадровой политики на предприятиях сферы услуг. При этом в большинстве случаев оценку персонала в современной научной и учебной литературе воспринимают как элемент оценки самого наемного работника (включая менеджеров, руководителей среднего и высшего звена и т.д.). Часто используемые и широко распространенные методы оценки работников обычно сводятся или к оценке вновь нанимаемых рабочих и специалистов, или же к их периодической аттестации в процессе трудовой деятельности, что в современных условиях явно недостаточно. Речь должна идти о комплексной оценке кадрового потенциала предприятия или организации, включающей более широкие представления об эффективности использования каждого работника. Оценку персонала следует производить в обязательной увязке с периодически проводимой аттестацией рабочих мест, применением на предприятии новейших форм и методов научной организации и нормирования труда, использования современных механизмов мотивации эффективной деятельности и т.д.

Только в комплексе, проводя оценку всех факторов, влияющих на высокоэффективное использование каждого работника, обеспечение рациональной расстановки и подбор кадров, можно говорить о применении всех возможных рычагов и инструментов грамотного и профессионального распределения и использования труда на предприятии.

Нанимаемый работник, переступая порог предприятия, должен сразу же почувствовать себя в атмосфере полного доверия к своим профессиональным навыкам и компетенциям. Его должно сопровождать чувство, что он (работник) и предприятие - это единое целое, объединенное общими целями и задачами, что на протяжении многих лет работы предприятие будет постоянно создавать ему все необходимые условия для профессионального роста, саморазвития и самоутверждения, включая повышение технической оснащенности рабочего места, улучшение условий, характера и безопасности труда, развитие мотивационных систем и др.

При этом работодатель вправе рассчитывать на взаимную ответную реакцию, выражающуюся в повышении лояльности и ответственности за порученное дело, а также укреплении трудовой дисциплины, развитии творческой инициативы, креативности и т.д. Только на взаимной основе в условиях максимального использования всех факторов обеспечения высокоэффективного труда можно говорить о создании необходимых предпосылок для оценки использования персонала трудового коллектива и каждого работника в отдельности [2].

При таком доброжелательном подходе комплексная оценка персонала должна проводиться в несколько этапов:

1) оценка созданных на предприятии необходимых условий для высокоэффективного труда работников (по каждому рабочему месту, должности и т.д.);

2) оценка степени соответствия профессиональных компетенций работника требованиям соответствующего рабочего места (должности), если же соответствие не достигнуто, то по чьей вине и что предпринимается для улучшения ситуации;

3) оценка деятельности кадровой службы и других соответствующих специалистов и руководителей по перспективному планированию, регулированию и совершенствованию кадровой работы на предприятии по обеспечению максимально рациональной расстановки кадров и использованию современных средств и методов организации и мотивации труда.

Схематично данный процесс можно выразить следующим образом (рисунок 1).

Существует еще несколько важных принципов оценки персонала. Основополагающим принципом является обеспечение обратной связи с подчиненным. Это означает, что аттестируемый работник должен знать, как и насколько объективно руководством предприятия оцениваются результаты его труда и стремление к оперативному исполнению своих обязанностей.

Одновременно при деловой оценке следует соблюдать следующие принципы:

- гласности - предполагает открытое обсуждение соответствующих направлений деятельности работника, а также выбор путей дальнейшего ее улучшения [3;

- справедливости - руководитель ни в коем случае не должен использовать процедуру оценки в личных целях, например, для увольнения попавшего в немилость сотрудника.

Оценивая личные качества сотрудника, необходимо определить:

- - какие качества следует выбрать из общего возможного перечня;

- какие из выбранных качеств будут являться основными для работника, занимающего конкретную должность;

- помогут ли выбранные критерии оценки достаточно объективно оценить деятельность трудового коллектива (бригады, участка) с использованием одной методики или потребуются отдельные методики для каждой категории работников.

Так, например, при оценке личных качеств руководителя следует оценить его самоорганизованность, преданность организации, коммуникабельность, стрессоустойчивость, авторитет в коллективе, определенную харизму и т.д. При этом основная проверка профессионального опыта и навыков руководителя проводится с учетом практических результатов его деятельности. Здесь может быть полезной использование широко распространенной в настоящее время системы ключевых показателей (KPI) [1].

Принципиально важное значение для предприятия сферы сервиса в последнее время приобретает практическое использование результатов оценки персонала с целью повышения эффективности его деятельности. В то же время качество и результаты оценки предоставляют возможность:

- более эффективно производить расстановку кадров путем выбора наиболее подходящих кандидатов на вакантные должности;

- совершенствовать использование кадрового потенциала предприятия, в том числе на основе планирования деловой карьеры и служебно-квалификационного продвижения работников;

- определять оптимальные направления обучения, повышения квалификации и переподготовки работников;

- стимулировать трудовую деятельность с помощью современных мотивационных систем с целью достижения максимального соответствия результатов и оплаты труда, а также степени его удовлетворенности;

- совершенствовать формы и методы работы руководителей всех рангов на предприятии.

Эффективно построенная система оценки персонала оказывает огромное влияние на производственные и финансово-экономические результаты деятельности предприятия и повышение качества оказываемых услуг. В первую очередь она позволяет:

- оценить текущий кадровый потенциал предприятия и определить основные направления его развития в соответствии со стратегическими и долгосрочными задачами предприятия, в том числе на основе повышения роли и значения системы развития персонала в улучшении финансово-экономического положения предприятия;

- определить слабые места системы кадрового планирования, особенно при расчетах количественной и качественной потребности в персонале в профессионально-квалификационном разрезе;

- разработать основные направления деятельности по совершенствованию формирования кадрового резерва, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением работников, их подготовкой к выполнению более сложной и ответственной функционально-производственной деятельности;

- улучшить структуру управленческого аппарата предприятия (обоснование численности аппарата управления, специалистов, служащих, рабочих в функциональных подразделениях и т.д.);

- повысить эффективность использования социально-психологических методов управления персоналом (повышение ответственности и лояльности работников, укрепление взаимопонимания и взаимосвязи между подчиненными и руководством и др.).

Процедура оценки персонала должна соответствовать следующим требованиям:

- применяемые критерии следует излагать доступным языком, понятным проверяемому работнику;

- информация, широко тиражируемая для оценки эффективности труда работников, должна быть в привлекательном и доступном формате для сотрудников организации;

- результаты оценки труда необходимо увязывать со стимулированием трудовой деятельности;

- система оценки должна учитывать конкретную финансово-экономическую ситуацию, сложившуюся на предприятии, влияние внешних и внутренних факторов на её объективность.

В последние годы всё большее значение приобретает использование в процедурах и системах оценки персонала таких новых форм, как «бенчмаркинг» и «стаффинг» [3. При этом если бенчмаркинг в первую очередь сориентирован на текущую оценку уже работающего персонала на основе увязки в единый агрегированный показатель комплекса никак не влияющих друг на друга переменных на базе построения рейтинговых шкал и экспертных оценок того или иного частного фактора, то стаффинг довольно часто используется при отборе и найме персонала. Его суть заключается во всестороннем анализе различных характеристик кандидатов на ту или иную вакансию, профессиограммы рабочего места, характера и условий труда, в результате чего определяется совместимость потенциальных возможностей работника и предполагаемого рабочего места. Одновременно выявляется потенциал профессионального и делового развития сотрудников, возможность их динамичного служебно-профессионального продвижения, саморазвития и т.д. Большое значение при этом будет иметь оценка набора компетенций будущего работника как модели его рабочего поведения, наличия необходимых знаний и навыков для решения основных производственных задач, связанных с обслуживанием клиентов на высоком качественном уровне.

Одной из важнейших задач процедуры оценки персонала является формирование у работников высокой мотивации к обучению, т.е. заинтересованности в получении возможности дальнейшего роста своей квалификации через систему обучения, а в случае необходимости - и переподготовки. При этом следует учитывать, что на уровень мотивации к получению новых знаний влияют такие факторы, как востребованность полученных знаний и навыков в реальном трудовом процессе, заинтересованность участника образовательной программы в изучаемой тематике, профессионализм преподавателя и условия прохождения обучения.

Особое внимание при оценке персонала на предприятиях сервиса следует обратить на стрессоустойчивость работника и уровень его самооценки. Необходимо учитывать, что из психологических причин возникновения профессионального стресса особое значение имеет фактор самооценки человека. Индивиды с низкой самооценкой и высокой личностной тревожностью менее других устойчивы к воздействию стресса. Особенно это характерно для работников сферы услуг, где постоянное общение с клиентами может привести к стрессам и тем самым пагубно повлиять на деятельность предприятия в целом.

Задача повышения самооценки работников сферы услуг, развития в случае необходимости у них лидерских качеств и стрессоустойчивости сегодня актуальна, и этими вопросами должны активно заниматься кадровые службы предприятия.

Для понимания места прогрессивных технологий оценки и аттестации персонала в системе внутрикорпоративного управления в современных условиях следует особое внимание обратить на повышение роли кадровой службы организации. Функционирование систем управления персоналом с созданием интегрированных кадровых служб с широкими полномочиями и усложненным набором функций, повышение статуса кадровой службы в организационной структуре управления и ее роли в процессе принятия административных общекорпоративных решений необходимы для предприятий сервиса. Это будет способствовать повышению их эффективности и конкурентоспособности.

Важной задачей кадрового менеджмента является объективный учет влияния факторов на результаты оценки труда работников, даже если конечные цели были достигнуты.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Влияние эффективной оценки труда на регулирование общей системы управления персоналом предприятия

Процедура оценки персонала имеет значение не только для формирования качественного состава работников сферы услуг, но и в существенной степени влияет на регулирование всей комплексной системы управления персоналом, а, в конечном счете, и на эффективность финансово-экономической деятельности предприятия (рисунок).

Формирование и реализация на предприятиях сферы услуг комплексной системы оценки труда квалифицированных рабочих, специалистов и руководителей среднего и высшего звена представляется актуальной и в то же время достаточно сложной и многоцелевой задачей со множеством внутрикорпоративных трудностей и проблем. Но все эти усилия, по нашему мнению, многократно окупятся значительным экономическим и социальным долговременным эффектом, базирующемся на постоянном развитии и саморазвитии персонала, усилением сплоченности трудового коллектива, повышением творческой и креативной самоотдачи каждого работника.

Литература

1. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом / под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Проспект, 2013.

2. Управление инновациями в кадровой работе / под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Проспект, 2012.

3. Петрова Ю.А., Спиридонова Е.Б. 10 критериев оценки персонала. - Ростов-на/Д.: Феникс, 2013.

4. Хруцкий В.Е., Толмачев Л.А. Оценка персонала. Критика теории и практика применения системы сбалансированных показателей. - М.: Финансы и статистика, 2009.

5. Иванов А.В., Шимутина Е.Н. Деловое администрирование. - М.: АПК и ППРО, 2009.

6. Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. - М.: Юнити-Данс, 2010.

7. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов / пер. с немецкого. - М.: Экономика, 2011.

8. Опыт разработки системы оценки персонала для малого и среднего бизнеса. [Электронный ресурс. URL: http://www.hr-portal.ru/article/opyt-razrabotki-sistemy-otsenki-personala-dlya-malogo-i-srednego-biznesa (дата обращения: 10.10.2013).

9. Исаев А.П. Методы оценки результатов работы и мотивация персонала. - М.: Экономика, 2011.

10. Папонова Н. Внедрение электронной аттестации персонала: с чего начинать? // Кадры предприятия. - 2012. - №14.

11. Лобанов О. Оценка деятельности персонала как основа построения системы управления персоналом. - М.: Инфра-М, 2011.

12. Реймаров Г.А., Ионов В.В., Соловьев Н.П. Комплексная оценка персонала. // Управление персоналом. - 2012. - №12.

13. Управление персоналом / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Юнити, 2010.

References

1. Kibanov, A. Ia. Otsenka rezul'tatov truda personala i rezul'tatov deiatel'nosti podrazdelenii sluzhby upravleniia personalom [Employee performance assessment and HR performance assessment]. Moscow: Prospekt Publ., 2013.

2. Kibanov, A. Ia. Upravlenie innovatsiiami v kadrovoi rabote [Managing innovations in HR]. Moscow: Prospekt Publ., 2012.

3. Petrova, Iu.A., and Spiridonova, E.B. 10 kriteriev otsenki personala [Ten criteria for employee performance assessment]. Rostov-on-Don: Feniks Publ., 2013.

4. Khrutskii, V.E., and Tolmachev, L.A. Otsenka personala. Kritika teorii i praktika primeneniia sistemy sbalansirovannykh pokazatelei [Employee performance assessment. System of balanced indices: Criticism of theory and experience of application]. Moscow: Finansy i statistika Publ., 2009.

5. Ivanov, A.V., and Shimutina, E.N. Delovoe administrirovanie [Business administration]. Moscow: APK Publ., PPRO Publ., 2009.

6. Graham, H.T., and Bennett, R. Upravlenie chelovecheskimi resursami [Human Resources Management]. Moscow: Iuniti-Dans Publ., 2010.

7. Siegert, W., and Lang, L. Rukovodit' bez konflictov [Conflict-free management / Fuehren ohne konflikte]. Moscow: Ekonomika Publ., 2011.

8. Opyt razrabotki sistemy otsenki personala dlia malogo i srednego biznesa [An employee performance assessment system for small and medium-sized business: experience of development]. Retrieved on October 10, 2013 from http://www.hr-portal.ru/article/opyt-razrabotki-sistemy-otsenki-personala-dlya-malogo-i-srednego-biznesa.

9. Isaev, A.P. Metody otsenki rezul'tatov raboty i motivatsiia personala [Employee performance assessment methods and personnel motivation]. Moscow: Ekonomika Publ., 2011.

10. Paponova, N. Vnedrenie elektronnoi attestatsii personala: s chego nachinat'? [Introducing e-assessment of employee performance: what is the starting point?]. Kandry predpriiatiia [A company's human resources]. - 2012. - №14.

11. Lobanov, O. Otsenka deiatel'nosti personala kak osnova postroeniia sistemy upravleniia personalom [Employee performance assessment as a basis for the development of a system of HR management]. Moscow: Infra-M Publ., 2011.

12. Reimarov, G.A., Ionov, V.V., and Solov'ev, N.P. Kompleksnaia otsenka personala [Complex employee performance assessment]. Upravlenie personalom [HR management]. - 2012. - №12.

13. Bazarov, T. Iu., and Eremin, B.L. Upravlenie personalom [HR management]. Moscow: Iuniti Publ., 2010.

Размещено на Allbest.ru